《精品实例》管理控制

1、编辑课件管理控制的原则管理控制的原则管理控制管理控制类型类型管理控制管理控制过程过程什么是管理控制什么是管理控制1 12 23 34 4创造高绩效团队创造高绩效团队绩效管理技巧绩效管理技巧绩效导向的管理者绩效导向的管理者什么是绩效管理什么是绩效管理1 12 23 34 4管理控制管理控制绩效管理绩效管理二二 绩效管理绩效管理一一 管理控制管理控制编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制1现实案例分析现实案例分析 哈尔滨塌桥事件哈尔滨塌桥事件事件背景事件背景n阳明滩大桥是目前中国长江以北地区桥梁长度最长的超大型跨江桥，工程于2009年12月5日开工建设，2011年11月6日建成通车，估算总

2、投资18.82亿元。n这座大桥申报两项鲁班奖，理由是，中国铁建中铁十三局集团四公司承建的哈尔滨三环路西线跨松花江大桥四标段和一标段，创造了“哈尔滨速度”和“哈尔滨奇迹”。事件描述事件描述n24日5时许，哈尔滨市三环路高架桥洪湖路上行匝道处钢混叠合梁侧滑，4辆货车侧翻，造成3人死亡、5人受伤。n27日18时20分哈尔滨市政府强调坍塌桥梁与阳明滩大桥没有没有关系关系，事故地段为上三环路群力高架桥的分离式匝道，梁体长121米，宽9米，坡度3.5%，是一个独立的整体钢-混凝土叠合梁。根据相关工程资料，该匝道工程造价为709.42万元，施工期为90天。事件分析事件分析n为什么会发生？n谁给承担责任？n如

3、何避免？n联系我们的工作？编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制2什么是控制？什么是控制？控制控制就是依据计划是依据计划检查计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动调整行动，或调整计划，做到凡事心中有数，凡事尽在掌握之中。控制控制 = 纠偏纠偏“偏”指计划计划和实实际际之间的差距编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制3控制控制VS计划计划控制控制VSVS计划计划互相互相依存依存没有计划，控制没有目标没有控制，计划的实现得不到保障目标实现目标实现计划&控制是一个问题的两个方面编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制4监控的重要性监控的重要性调整调整作用检验检验作用工作

4、方面：按预定计划执行计划方面：正确性和合理性对象：行动&计划编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制控制过程的三个阶段控制过程的三个阶段确定确定控制控制标准标准1衡量衡量实际实际成效成效2分析分析偏差偏差纠正偏差纠正偏差3编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制过程描述过程描述1建立控制标准实际与标准比较偏差偏差2衡量实际工作开展工作3分析偏差原因计划/目标/任务Y改进工作方式改进工作方式YN可控可控修改标准修改标准N编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制1确定控制确定控制标准标准2衡量实际衡量实际成效成效3分析偏差分析偏差纠正偏差纠正偏差控制有效实行有效实行的关键

5、标准的定义标准的定义计量实际或预期工作成果的尺度Step1Step1：对象对象p目标特性p影响目标要素Step2Step2：来源：来源p来自计划p但不同于计划编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制?确定控制标准确定控制标准不不明确明确 之之 场景再现场景再现任务分配时任务分配时一天后一天后验收时验收时最终结果最终结果请你把这份文件打一下请你把这份文件打一下你怎么还没有打好？你怎么还没有打好？我还以为你周未才要我还以为你周未才要你你怎么打成这样怎么打成这样？你又你又没有没有说要说要怎样怎样我我真真没没用用气气死死我我了了！标准不明确会怎样？标准不明确会怎样？编辑课件定义过程类型原则管管

6、理理 控控 制制Q：标准不明确会怎样？?确定控制标准不明确确定控制标准不明确 之之 后果后果工作效率低下工作质量不符合要求上下级挫折感编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制?确定控制确定控制标准标准 之之 分类分类工作工作标准管理管理标准表明组织对某项工作或行为的管理管理力度力度 指组织对某项工作（或员工行为）需达到的要求程度要求程度标准维度标准维度使用的衡量尺度使用的衡量尺度需要达到的标准需要达到的标准时间时间按时开始按时交卷8点开始10点结束数量数量完成考试题目做完四大题32小题质量质量差错率合规性无违纪行为成绩在60分以上成本成本考试时间在半小时到2小时之间数数量量时时间间质质量

7、量成成本本“多快好省多快好省”是我们对很多工作的理想追求 标准标准定量定量 VS 定性定性标准标准优秀优秀 VS 合格合格编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制?确定确定控制控制 之之 标准要求标准要求简单简单定量定量易测易测编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。 英国教育家 洛克编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制1控制的基本类型控制的基本类型控控制制类类型型前馈前馈控制控制现场现场控制控制反馈反馈控制控制控制点控制点信息信息流向流向纠正纠正措施措施输入输入转换转换输出输出系统运行系统运行预防预防可能出现的问题及时纠正纠正工

8、作进行中出现的问题纠正纠正已经出现的问题编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制事后控制不如不如事中控制事中控制不如不如事前控制神医扁鹊论术神医扁鹊论术n大哥治病，是在病情发作之前病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可。n二哥治病，是在病初起之时病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。n我治病，都是在病情病情十分严重之时严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，

9、所以我名闻天下。名气排序名气排序扁鹊二哥大哥医术排序医术排序大哥二哥扁鹊编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制2前馈控制前馈控制现场控制现场控制反馈控制反馈控制项目项目内容说明内容说明 常见 事项制定一系列规章制度/对进厂原材料进行检验/员工的岗前培训 优势1）防患于未然防患于未然，避免事后对已铸成的差错无能为力的弊端2）减少冲突减少冲突，易于被员工接受并付诸实施 劣势充分了解扰动量了解扰动量（事前控制因素与计划工作的影响的信息）非常困难困难预测预测估计估计防范防范编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制3前馈前馈控制控制现场现场控制控制反馈控制反馈控制项目项目内容说明内容说明

10、优势指导职能指导职能有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力 劣势1）受到管理者的时间时间、精力精力和业务水平业务水平的制约制约；2）应用范围较窄应用范围较窄，对一些难以计量的工作，就很难进行现场控制；3）容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。同步同步同期同期监督监督亲临亲临现场现场指导指导编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制4现场控制现场控制反馈控制反馈控制反馈控制反馈控制项目项目内容说明内容说明 常见事项发现不合格产品后追究责任且制定防范的新规章产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定学校对违纪学生进行处罚 优势1）避免避免下一次活动

11、发生类似的问题问题2）消除消除偏差对后续活动过程的影响影响3）可以提供提供员工奖惩的依据依据 劣势在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产生，只能“亡亡羊补牢羊补牢”，但毕竟已经“丢了羊”。 结果结果测量测量/比较比较/分析分析纠正纠正编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制三种三种控制类型小结控制类型小结总的说来，三种控制方式都各有总的说来，三种控制方式都各有优缺点优缺点有效有效的管理控制的管理控制不能只依靠某一种控制方式，而必须根据特定情况将各种控制方式各有侧根据特定情况将各种控制方式各有侧重地结合起来使用重地结合起来使用，以取得综合控制效果前馈前馈控制控制现场现场控制控制反反馈馈控制控

12、制编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制案例练习案例练习 在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评； 让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手问题的处理提供协助与建议； 在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训； 明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。 小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制案例练习（接）案例练习（接）问题问题&策略策略上述上述控制措施各属于什么类型的控制？控制措施各属于什么类型的控制？结

13、合你所在的岗位和管理措施，那些是前馈控制、那些是现场控制、那些是后馈控制；在那个方面有待于改善，具体的方法？编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制一般我们认为足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者救火队长救火队长俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后问题的预防者问题的预防者管理心得管理心得谁是优秀的管理者谁是优秀的管理者?编辑课件定义过程类型原则管管 理理 控控 制制火炉法则火炉法则当人用手去碰烧热的火炉时，会受到 烫 的惩罚1 1）特点）特点t din2 2）点评）点评din png罪与罚能相符法与治可相期即时性预警性平等性编辑课件

14、定义过程类型原则管管 理理 控控 制制原则介绍原则介绍重点原则及时性原则灵活性原则经济性原则公平性原则预警性原则编辑课件信息信息控制控制（OA）数量和数量和质量控制质量控制行为行为控制控制（制度、评估）制度、评估）时间时间控制控制（甘特图）甘特图）安全控制安全控制财务财务控制控制（预算、会计核算、审计预算、会计核算、审计）综合控制绩效管理绩效管理常见的控制方法常见的控制方法编辑课件管理控制的原则管理控制的原则管理控制管理控制类型类型管理控制管理控制过程过程什么是管理控制什么是管理控制1 12 23 34 4创造高绩效团队创造高绩效团队绩效管理技巧绩效管理技巧绩效导向的管理者绩效导向的管理者什么

15、是绩效管理什么是绩效管理1 12 23 34 4管理控制管理控制绩效管理绩效管理二二 绩效管理绩效管理一一 管理控制管理控制编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队故事故事连环画连环画7人分粥有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要

16、等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队普遍误解普遍误解误解误解1颠倒颠倒主角主角 谁的绩效管理（第三者 VS 人力资源管理者）误解误解2颠倒颠倒目的目的绩效考核=报酬分配（分钱有依据）误解误解3颠倒主次颠倒主次评估导致尴尬和冲突（好好先生或形式化）误解误解4颠倒定义颠倒定义标准与目标错位编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效管理的定义绩效管理的定义1管理者团队个人组织组织 绩效管理是取得成果的过程取得成果的过程。包括使团队成员的潜力最大程度地

17、发挥以及帮助他们释放潜能。 绩效管理是一种实现团队共同愿景的方法实现团队共同愿景的方法。包括帮助个人和团队开发各自的潜力，并对各自在实现团队目标过程中所扮演的角色给予明确。编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效管理绩效管理工具箱工具箱2编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队开始行动的理由开始行动的理由3提高提高个人、团队和组织的绩效绩效激励激励、提升提升并释放释放团队成员的潜力潜力使你成为成为一个好好的绩效管理者绩效管理者编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队触及组织的核心触及组织的核心4文化文化战略战略风格风格绩效管理是一种交流的方式交流的方式，目的是使团队成员了解：p

18、对他们的期望是什么p他们将得到什么回报p他们应如何达到目标p从经营角度看，组织希望达到什么样的目标我们我们MTP班学员，你的思考班学员，你的思考呢？呢？编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队案例探讨案例探讨15问题某一销售组织认识到顾客服务对于保持竞争优势的重要性。于是对员工进行了一次关于客户服务的广泛培训。但之后的客户反馈表明，客户服务无明显改善。原因这是因为业务目标和奖励都是基于销售量，而非服务。人们总是将精力集中于他们能获得报酬的领域。解答为能反映对服务的重视，报酬机制需要进行相应的调整。而且也需要意识到团队中所有成员的贡献，其中包括后勤支持人员。编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管

19、管理理团队案例探讨案例探讨25问题一个组织倡导授权管理，即将责任层层下放。然而却没能将这种方法成功地付诸实现。原因组织高层领导的领导风格仍维持独裁。错误和冒险行为不能得到容忍。雇员也没有获得成功地适应新方法的必要技能。解答要使这种方法有效运作，授权需要由上而下的信任、培训和知道，以及基于不同重点的激励回报机制。编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队组织组织价值观价值观目标目标行为行为规范规范战略战略创造一种使命感创造一种使命感6编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队瞄准成功瞄准成功7时间时间杀手杀手清晰的组织全景目标联系战略与职务优先的框架角色说明和员工支持认可成功和经常性反馈清晰

20、的提升理由发展和提高的框架我们做到哪一步了？我们做到哪一步了？编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队和谐交响乐和谐交响乐8连贯连贯了解了解编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队以身作则以身作则你的个人绩效如何你的个人绩效如何?编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队领导领导的重要性的重要性1聚焦自己聚焦自己经营领域/责任范围这点至关重要帮助他人帮助他人为个人和组织追求高绩效编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队管理管理者都说什么者都说什么2“清楚地知道重点所在并告知他人，给他人以发展空间。”“将成员团结于你的身边 委以责任并激发热情。”“设定战略目标并创造性地帮助他人实现

21、这些目标。”“富有责任心，确保机构的获利并取得财务上的成功。”编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队流行的领导模型流行的领导模型3相互影响的相互影响的领导领导相互转换的相互转换的领导领导目标与愿景目标与愿景清晰的目标达成即期目的确立长期愿景环境环境创建控制的结构和步骤创建互相信任的氛围擅长擅长解决问题授权成员进行自我控制；对问题的解决进行管理突破突破保持并改善现有状况改变当前状况聚焦聚焦计划，组织，控制指导并发展员工文化文化保持并维护现有文化挑战并改变现有文化权力权力/威信威信组织内的职位和权威对人际关系的影响编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效导向的领导绩效导向的领导4 4

22、绩效绩效导向导向领导领导相互影响相互影响的领导的领导相互转化相互转化的领导的领导编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队分析你的能力分析你的能力这张问卷将有助于你评价自己的领导能力。你也可以让别人来做这张问卷，以了解别人对你领导方法的评价。请简要说明下一页中每个项目你所对应的程度，考虑一下并用下面的5分制给自己打分。填填写写说说明明1-从不 3-有时2-极少 4-经常5-总是填写问卷后请按要求填写分值，本问卷中所测试的领导能力包括了现代领导者所需的行为/技能可作如下分类：第第1栏栏第第2栏栏第第3栏栏第第4栏栏第第5栏栏LEADS倾听授权适应完成任务的能力自我了解编辑课件定义管理者技巧绩绩

23、 效效管管理理团队L.E.A.D.S4 4绩效导向的领导意味着你必须绩效导向的领导意味着你必须L倾听倾听了解员工的想法、担心和志趣E授权授权给予员工责任并提供信任、培训和支持A适应适应适应变化的情况并总是乐于听取并实行新的想法D完成任务的能力完成任务的能力通过设定清晰的相关目标以得到高质量的结果S自我了解自我了解你对自己以及自己对别人所产生的影响越了解，对自我管理的能力也就越强就能更好地改变自己的风格使他人有上佳表现编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队管理你自身的绩效管理你自身的绩效5 5作为一个领导首要的也是最为关健的工作是管理好你自己的精力精力，并帮助你周围的人管理好他们的能量能量

24、。 彼得杜拉克 影响力影响力优先选择优先选择时间管理时间管理压力管理压力管理编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队了解你对别人的影响了解你对别人的影响5-15-1问自己问自己如果一位陌生人来访你和你的办公室会给他留下什么印象？分析分析自身自身优缺点，并与组织中其他成功的领导进行比较找一位能帮你了解自我的良师益友良师益友反馈反馈从朋友和同事处获得反馈调查反馈调查问卷问卷运用全方位问问工工具具朋朋友友1 12 23 34 45 5你希望给别人留下的印象是什么？你如何调整或改变你的方法使自己和他人表现最佳？思思考考编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队决定优先做的事决定优先做的事5-25

25、-2中心主题：中心主题：画在白纸中间（我）主干：主干：从中心出发的相关内容（工作元素）小主干：小主干：用简短的词语（你的角色）描述1标出各类标出各类标识及程度：标识及程度：重要：/时间比例：%/喜好：+或-授权：/擅长：/培训：2思维导图工作流程介绍思维导图工作流程介绍编辑课件目标目标资源资源障碍障碍角色管理者硬软团队时间写出主干写出主干（计划）（计划）主干主干主干主干主干主干中心中心思想思想（我）（我）1)1)主题内容主题内容2)2)主干部分主干部分3 3) )小小的干支的干支( (用简短的词语用简短的词语) )4 4) )标识标识化化编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队思维导图案例

26、思维导图案例彼得彼得5-25-2【背景介绍背景介绍】彼得是一位IT行业的管理人员。他是一家处理保险索赔的中型公司的IT主管。他总是感到自己在超负荷工作，似乎总是在应对问题而不是防止问题的发生。这就是彼得的思维。编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队思维导图思维导图重点呈现重点呈现5-25-2向上向上资源资源IT战略战略团队团队培训培训IT战略战略影响力影响力向下向下授权授权指导指导编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队采取行动采取行动5-25-21你将如何支配时间？2你会将什么工作委派给他人？3你将如何管理你的职业生涯？4你会参加什么方面的培训与提高？根据脑图信息根据脑图信息回答下

27、列问题回答下列问题编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队管理时间与人生管理时间与人生5-35-3点击此处添加文字点击此处添加文字点击添加文字点击添加文字添加文字添加文字文字文字价值观价值观长期目标长期目标短期目标短期目标日常日常事物事物时间投资比例时间投资比例事业家庭健康亲情爱情友情学习爱好目标与价值目标与价值编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队承受压力水平承受压力水平5-45-4精力充沛高挑战低挑战精力不足巅峰表现巅峰表现你的精力水平与面临的压力相互匹配疲惫疲惫/筋疲力尽筋疲力尽你的精力水平与面临的挑战不相匹配充电时间充电时间充电时间确保放松与保持平静苦恼苦恼/乏味乏味你没受到

28、挑战这也会产生压力编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队授权技巧授权技巧绩效评估绩效评估绩效辅导绩效辅导（略）（略）绩效目标绩效目标绩效绩效管理管理技巧技巧评估准备评估会谈持续评估5个步骤4个要素面向结果正确目标目标分类内容为6阶重点章节目录章节目录思维导图思维导图编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队授权技巧授权技巧 不愿意授权的原因不愿意授权的原因1 1不知授权不知授权的方法的方法不信任不信任胜任问题胜任问题不信任不信任自己做快自己做快成员忙碌成员忙碌不知可授不知可授权的事权的事怕失控怕失控不信任不信任要求高要求高沟通成本沟通成本高高角色未转角色未转换换编辑课件定义管理者技巧绩

29、绩 效效管管理理团队授权技巧授权技巧 授权的授权的5个步骤个步骤1 11 1 分析授权任务分析授权任务3 3 认同监督机制认同监督机制2 2 分析被授权人分析被授权人4 4 创造授权氛围创造授权氛围5 5 评价进展评价进展编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队分析授权任务分析授权任务1-11-13 3 认同监督机制认同监督机制2 2 分析被授权人分析被授权人4 4 创造授权氛围创造授权氛围5 5 评价进展评价进展时间象限中第三象限任务不愿自己完成的任务自己可控的第二象限任务对授权人有一定挑战的任务任务任务是否涉及其他人需要通知是否具备完成万人的权威和责任协调协调授权与教导和发展辅导辅导编

30、辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队分析被授权人分析被授权人1-21-23 3 认同监督机制认同监督机制4 4 创造授权氛围创造授权氛围5 5 评价进展评价进展工作量分析现有工作是否吻合能力分析（资源、知识和技能）现状现状分析分析谁适合？WHO能从中学到什么？成长成长编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队认同监督机制认同监督机制1-31-34 4 创造授权氛围创造授权氛围5 5 评价进展评价进展清晰完成任务的标准（结果/要求/质量/时间等）清晰任务被授权的权限和内容可以清楚分解任务模块务期间评价进展的频率达成一致任务任务清晰清晰编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队创造授权氛

31、围创造授权氛围1-41-44 4 创造授权氛围创造授权氛围5 5 评价进展评价进展保持沟通渠道的畅通 倾听被授权人的想法 进行经常性的赞扬和信息反馈建立信任的关系：过程中约定时间不轻易打扰建立建立信任信任能得到什么样的培训和发展？成长成长编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队评价进展评价进展1-51-5定期评价进展 任务后，根据设定标准进行评价 学习后确认并确定新的目标评价评价进展进展提供支持与指导提出探索性的问题指导指导编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队授权技巧授权技巧 授权的授权的4要素要素1 1主人翁精神主人翁精神 假日安排 决定工作节奏 设定目标 评价别人的工作 计划和

32、安排工作 招募和培训 演讲信任元素信任元素 可信度、一贯性和可依赖性 诚实/愿意承认错误 善于接受倾听别人的想法和担忧 分享信息并保持对于组织的前景清晰可见 对于绩效做出正确的反馈支持状态支持状态编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效评估绩效评估 内容内容2 212总结与现状分析总结与现状分析未来展望未来展望上一年的成绩目前的绩效未充分利用的技巧和经验长期的职业前景下一年度的预定目标个人学习和发展需求编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效绩效评估评估时间时间/状态状态确定人、时、场提前通知并准备收集相关数据，开场准备详细评估资料连续性连续性定期的反馈持续的指导发展和培训激励

33、激励/计划计划放松/鼓励对方自我分析确保双向交流/注意倾听回顾本年绩效，展望新目标了解需求并留下问卷与被评估人行动上达成一致绩效评估绩效评估 内容内容2 2编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效评估绩效评估 目标分类目标分类3 3企业或战略规划企业或战略规划业务规划业务规划部门目标部门目标团队目标团队目标个人目标个人目标目目标标按按层层级级来来分分编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效评估绩效评估 正确目标标准正确目标标准 3 3反映任务的重要性以结果为导向，而不是过程应该具有可测评性与明确性具有挑战性和可行性与员工的经验和能力匹配更新性/兼容性目标的数量不宜太多编辑课件定

34、义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效评估绩效评估 目标分类目标分类3 3硬硬目标目标软软目标目标产量产量盈利盈利增长率增长率测评方式测评方式1.顾客反馈2.调查3.投诉4.扮演顾客探访目标目标达成达成结果结果编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效评估绩效评估 软目标软目标3 3重点：把软目标分解成期望期望的行为的行为微笑微笑/目光目光接触衣着衣着（规定/规范）礼貌礼貌流程流程（员工手册）经验经验（现场处理）熟悉服务和设施案例案例界定旅馆界定旅馆接待员接待员的的积极积极态度态度编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队绩效评估绩效评估 个人发展目标个人发展目标3 3u指导性项目u培

35、养某一特殊技能的任务u针对性的培训课程u利于个人发展的业外活动u自学立足自己立足自己将来的任务和机会所需拓展自己的技能编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队测评测评项项 绩效测评绩效测评测评测评对象对象：1.你的测评对象是否恰当？测评测评方式方式：2.是否有过多的测评方式要关注？ 3.你是否使用了负面的、惩罚性的测评方式？ 4.人们是否了解测评方式与企业整体利益的吻合程度？ 5.测评方式是不是被强加的，员工在此测评过程中，是否 有权提出建议、提供信息等？匹配维度：匹配维度：6.个人测评标准是否合适或者团队测评是否准确？更新方面：更新方面：7.你是否根据业务重点的变化而重估和更新测评方法？

36、 编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队测评项测评项 以团队为基准的测评以团队为基准的测评u团队的综合目标u质量目标u顾客满意目标u旷工u团队层次的技能编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队团队效率调查问卷团队效率调查问卷使用下面的调查问卷来看看你的团队是否处于最佳状态，该问卷可考察五个领域：目标团队成员是否能够清楚地知道、理解并充满热情地执行它？绩效团队成员是否对他们的绩效加以量化，对结果是否满意？关系是否所有的成员都清楚自己带给了团队什么，自己在团队中担任什么角色？交流成员是否能够相互倾听并有足够的自信提出自己的看法？学习个人或团队整体是否需要新的技能来提高工作效率？填填写写说说明明1-根本没有 5-非常正确编辑课件定义管理者技巧绩绩 效效管管理理团队高效团队是怎样做高效团队是怎样做的？的？u设定高的产出和