华宏科技股份—绩效完整方案

1、 一个企业只有制定出科学、规范的考核管理体系，才能做到有章可循，有法可依，企业才能进入有序化管理状态。没有规矩不成方圆基础基础:人力资源基础管理薄弱； 缺少基本数据和信息制度制度:整体人力资源管理制度不健 全；现有制度未能涵盖公司 人力资源管理的相关层面 规划规划:缺少与企业发展战略相匹配 的整体人力资源规划体系体系:没有形成整体的人力资源管 理体系人力资源部门角色与定位人力资源部门角色与定位:人力资 源部门职能还未清晰界定阶段阶段:人力资源整体处于初创阶段用人机制：用人机制：现有用人机制不能适应企业发展的需求。包括公司架构与流程；绩效管理系统；薪酬分配机制与导向；员工培训与发展；职业生涯设计

2、等。人才短缺：人才短缺：在日益激烈的竞争环境下，防止公司优秀人才的流失，以及外部优秀人才的进入与融合(文化价值观融合) 问题， 将是公司发展需重点解决的课题。员工的发展与提高：员工的发展与提高：为适应公司未来规范化发展，现在管理者管理能力与员工素质将是持续而重要的工作。组织设计与职位管理体系：组织设计与职位管理体系：通过组织机构设计与职位梳理，明确企业中各个部门各个职位的责权范围对各岗位职责进行清晰界定绩效管理体系：绩效管理体系：根据实际业务情况和各职位职责，制定合理的业绩考核目标，增强考核结果的客观性绩效管理体系：绩效管理体系：优化绩效管理执行流程，强调业绩沟通和考核结果在薪酬、培训方面的应

3、用。人力资源现状人力资源现状亟待解决的问题亟待解决的问题人力资源咨询模块人力资源咨询模块全球优秀生产全球优秀生产企业考核方式企业考核方式华宏科技华宏科技绩效管理体系绩效管理体系国内知名生产国内知名生产企业考核方式企业考核方式专业绩效管理理论专业绩效管理理论几十家生产企业绩效几十家生产企业绩效管理体系成功案例管理体系成功案例关键绩效指标关键绩效指标KPI目标管理目标管理360 考核考核KPI、九方格、九方格管理体系受控管理体系受控KPI、目标管理、目标管理日清制度、日清制度、绩效合同绩效合同目标责任制（书）目标责任制（书）华宏科技人力资源管理现状华宏科技人力资源管理现状关键绩效指标（关键绩效指标

4、（ Key Performance Index） 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。目标要清晰明确目标要量化具有可达成性又具有挑战性组织目标与个人目标结合系统性原则层次性原则关键业绩指标是关键业绩指标是. 对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素 的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部 分。 其中定量指标部分包括财务指 标和服务/经营运作指标。定 性指标包括与业务发展战略相 一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者

5、认 同的关键业绩指标能. 使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面v目标体系目标体系vKPIKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v绩效考核权限绩效考核权限v绩效考核流程绩效考核流程v绩效考核表单绩效考核表单v薪酬制度薪酬制度v晋升制度晋升制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理经营管理目标与计划目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理绩

6、效管理考评考评指标指标考核指标体系考核指标体系达成达成目标目标评价评价标准标准权重权重分配分配数据数据来源来源计算计算公式公式指标模块指标模块目标模块目标模块规则模块规则模块绩效运行体系绩效运行体系绩效绩效考评考评流程流程绩效绩效管理管理制度制度绩效绩效结果结果应用应用绩效绩效面谈面谈绩效绩效改善改善考评保障考评保障考评应用考评应用绩效提升绩效提升绩效运行体系绩效运行体系考评考评权限权限职责职责绩效绩效制度制度流程流程绩效绩效结果结果应用应用绩效绩效面谈面谈绩效绩效改善改善考评保障考评保障考评应用考评应用绩效提升绩效提升绩效考核目标绩效考核目标考核原则考核原则考核流程考核流程考核表单等考核表单

7、等薪资福利薪资福利培训体系培训体系员工晋升员工晋升管理：薪资委员会管理：薪资委员会组织：人力资源部组织：人力资源部实施：各部门经理实施：各部门经理汇总：薪资福利专员汇总：薪资福利专员明确工作目标明确工作目标细化工作计划细化工作计划调整考核指标调整考核指标解决以往问题解决以往问题此部分工此部分工作由咨询作由咨询小组小组和企业人和企业人员共同完员共同完成成绩效管理绩效管理考评考评指标指标考核指标体系考核指标体系达成达成目标目标评价评价标准标准权重权重分配分配数据数据来源来源计算计算公式公式绩效运行体系绩效运行体系绩效绩效考评考评流程流程绩效绩效管理管理制度制度绩效绩效结果结果应用应用绩效绩效面谈面

8、谈绩效绩效改善改善建立薪资委员会 管理职责：确定绩效考核原则、绩效考核实施方式方法、考核时间、绩效工资基数、绩效考核体系的调整方案等原则性问题；并监督绩效考核工作全过程人力资源部 组织企业全面绩效考核工作。汇总、编制、更新考核指标；监督考评过程；汇总、公布考核成绩；核算绩效工资；接受并处理考核投诉等各部门 各部门负责人为绩效考核工作直接责任人。汇总、编制、更新本部门考核指标；实施本部门绩效考核工作；比对管理目标提出绩效改善计划并实施等内部：内部：董事会成员、各体系副总经理、人力资源部部长、薪资福利专员等 外部：外部：人力资源专家建立科学的公司价值评价体系，激励员工积极创造价值，形成良性循环。通

9、过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升工作水平和提高工作能力，进而提升公司整体绩效。持续改进，考评目的不仅仅在于根据考评结果奖优罚劣，更重要的是指导员工持续改进工作。通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增强团队合作精神。 客观性原则客观性原则全面性原则全面性原则相关性原则相关性原则效率性原则效率性原则针对性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例

10、如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同实行月度、季度、年度绩效考核相结合的方式。月度绩效考核：月度考核在每月底25-28日实施，逢公休假日自动顺延。季度绩效考核：季度考核在每季度最后一个月的25-28日实施，逢公休假日自动顺延。年度绩效考核：年度考核与每年12月月度或季度考核合并进行。 序号考评指标权重分配达成目标定义/公式评价标准数据来源评分结果考评考评指标指标考核指标体系考核指标体

11、系达成达成目标目标评价评价标准标准权重权重分配分配数据数据来源来源计算计算公式公式指标模块指标模块目标模块目标模块规则模块规则模块绩效管理绩效管理考评考评指标指标考核指标体系考核指标体系达成达成目标目标评价评价标准标准权重权重分配分配数据数据来源来源计算计算公式公式绩效运行体系绩效运行体系绩效绩效考评考评流程流程绩效绩效管理管理制度制度绩效绩效结果结果应用应用绩效绩效面谈面谈绩效绩效改善改善考核指标涵盖内容：考核指标内容依据工作性质和考核重点组成，主要来自“企业经营目标”、“岗位说明书”、“主要业务流程”等管理基础信息，包含“计划任务达成情况”、“预算完成情况”、“销售任务达成”、“产成品率”

12、、“设备完好率”等指标内容。信息输入信息输入考核指标来源考核指标来源考核指标考核指标人力资源部部长人力资源部部长 岗位说明书岗位说明书岗位基本信息 岗位名称：人力资源部部长 岗位编号：GW-RL-01所属部门：人力资源部 直接上级：行政总监岗位编制： 任 职 人：岗位职责简述 管理企业人事工作岗位工作关系 外部工作联系.（省略） 主要工作责任 根据集团人力资源规划的要求和企业发展实际，提出机构设置和岗位职责设计方案。汇总编制企业人才需求计划、配置计划、调整计划、晋升计划。审核招聘培训专员上报的招聘计划、费用等，并跟踪检查招聘实施情况。参与部门主管以上人员的面试，提出评价意见。跟踪调查各部门招聘

13、新人的到岗时间、质量等满意情况。组织参加大型招聘会的筹备工作。审核招聘培训专员上报的培训计划、费用等，跟踪实施情况，分析考评结果。监督检查各部门员工持证上岗资格的培训、认证及考核工作实施。监督员工考勤管理，审批员工两日以内（含）假期的申请。每月审查核薪资福利专员汇总编制的考勤记录及扣款情况。组织编制各部门考核指标，监督各部门考核实施全过程。审核薪资福利专员汇总统计的员工考核成绩，报总经理审批。审核薪资福利专员编制的人事月报表、员工异动表、工资表、保险缴存表等。汇总人力资源相关的工作月报、年报；为总经理提供人力资源管理专业建议。监督劳动合同、人事档案管理，在授权范围内，处理员工投诉及劳动争议事宜

14、。负责企业企业文化氛围的营造。策划员工关怀活动；组织对特殊员工的走访、节日慰问、联谊活动等。依据员工培训考评结果和绩效考评结果，对员工进行职业生涯辅导。参与主管级以上员工的离职面谈，记录并分析离职原因。对重大事件中员工的处理，提出奖惩建议。 岗位任职资格.（省略）行政总监人力资源部部长 招聘培训专员薪资福利专员员工关系专员直接上级直接上级本本 岗岗 位位直接下级直接下级技术部门 营销部门客户服务部门生产部门 人力资源部门 供应部门 管控部门 新产品研发数量 新品盈利能力 专利数量 销售收入 市场扩展 市场份额外部顾客满意度 响应及时性 服务质量生产计划生产能力产品质量能耗现场管理员工能力/素质

15、员工满意度人才流动性 质量成本交货信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度数据收集项目核算数据上报月度生产计划制订审批周生产计划分解和下达日生产计划制订下达配料、领料程序生产实施程序生产过程记录程序生产监督检查程序成品入库程序发货、配送程序成品退货程序成品报废处理程序以以“生产管理流程生产管理流程”为例为例:生产计划管理生产计划管理 生产执行管理生产执行管理客户客户生产统计生产统计客户客户成品库管理成品库管理日常检查程序抽查程序复验程序质量缺陷处理程序安全检查程序事故调查、处理程序设备检修计划制订程序设备请购、调拨程序设备维修程序原辅材料、半成品入库程序原辅材料、半成品领用程序原辅材料、半

16、成品退库程序半成品报废处理程序生产安全管理生产安全管理生产设备管理生产设备管理原材料库管理原材料库管理质量、现场管理质量、现场管理人员类型人员类型考核维度考核维度频率频率设置原因结果应用管理人员管理人员业绩业绩季度季度这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算绩效工资的依据职能人员职能人员业绩业绩态度态度季度季度技术工程人员技术工程人员季度季度销售人员销售人员月度月度这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现生产人员生产人员月度月度所有人员所有人员能力能力年度年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据总经理总经理副总经

17、理董事会考评考评业务指导副总经理副总经理相关部门下级人员上级业务配合考评考评考评业务领导业务指导一、中高层管理者（总经理、副总经理）的考评采取一、中高层管理者（总经理、副总经理）的考评采取360360度的考评方法度的考评方法二、其他员工的考核采用直线考核原则，由直接上级对起进行考核二、其他员工的考核采用直线考核原则，由直接上级对起进行考核被考核人被考核人被考核人直接上级考评考核指标考核指标权重权重目标目标定义定义/ /计算公式计算公式考核标准考核标准考核单位考核单位（数据来源）（数据来源）实际达成实际达成评分评分工作工作辅导辅导业绩指标90%利润40董事会销售收入20董事会回款率10%董事会市

18、场占有率10董事会人均劳动生产率5%董事会预算执行情况5董事会能力指标10%计划能力2.5%直接下级组织能力2.5%直接下级领导能力2.5%直接下级控制能力2.5%直接下级考核指标考核指标权重权重目标目标定义定义/ /计算公式计算公式考核考核标准标准实际实际达成达成考核单位考核单位（含数据来源）（含数据来源）评分评分工作工作辅导辅导业绩指标80%加工成本40总经理质量（成品率、退换货率、工序不合格率）15总经理交货及时率10总经理预算执行情况5%总经理有无重大安全事故5%总经理其他相关部门对其所辖部门的满意度5%其他相关副总能力指标20%计划能力5%总经理、直接下级组织能力5%总经理、直接下级

19、领导能力5%总经理、直接下级控制能力5%总经理、直接下级评分结果实际完成情况数据来源评价标准定义/公式达成目标权重分配考评指标序号55预算完成率=78%财务部门出具的预算执行情况预算完成率60% 预算完成率 110% 0-40分60%预算完成率80% 41-60分；80%预算完成率90% 61-90分；90%预算完成率110% 91-100分；实际支出预算费用90%预算完成率110%5%预算完成率1100%考核指标考核指标权重权重目标目标定义定义/ /计算公式计算公式考核考核标准标准实际实际达成达成考核单位考核单位（含数据来源）（含数据来源）评分评分业绩指标60%产值（产出率）30产成品率15生产安全事故发生次数5重大产品质量事故5%5S的保持和维护5%态度指标20%积极性10%协作性5%责任性5%能力指标20%知识学习力8%理解判断力5%开拓创新力4%协调解决问题力3%评分结果实际完成情况数据来源评价标准定义/公式达成目标权重分配考评指标90产成品率=98%生产车间、计划调度、财务部数据汇总分析1、产成品率90% 0-50分 2、90%产成品率97% 51-80分 3、97%产成品率100% 81-100分产成品率 97%10%产成品率实际产成品量实际产成品量 -x 100%实际产出量实际产出量80（直接上级评价） 直接上级考核