房地产业青岛海尔合作项目房地产管控手册

1、Hoief必幺地产青岛海尔合作工程房地产管控手册合作工程海尔房地产开发投资工程组深圳赛普管理咨询海尔工程组第二第二章冃U言4管控模式的根本概念 51.2.3.1.2.1.2.1.2.3.4.5.管控模式的定义 . 管控模式的类型 . 管控模式的选择因素 . 第三章尔1.1地.产.管控模式.选择分析.5海尔地产管控模式的选择 7管控.因素分析.汇7总 72)1.2 管控选择矩阵表 7现阶段管控模式的选择 第四章第五章海尔地产总部管理定位与核心职能 合作工程公司管理定位与核心职能 8海尔地产总部和合作工程的定位 9 9 93)1.1 战略管理权责划分原那么 10海 尔地产总部与合作工程的权责划分

2、10 战略管理模块 104) 投资开展模块 1.2战略管理具体管理界面10125) 2.1投资开展权责划分原那么12财务管理模块 136) 3.1财务管理权责划分原那么137) 3.2财务管理具体管理界面13资源管理模块 148) 4.1资源管理权责划分原那么149)4.2 资源管理具体管理界面155.1 工程拓展与工程筹划17 17业务监控指导模块5.1.1 工程拓展与工程筹划权责划分原那么 175.1.2 工程拓展与工程筹划具体管理界面 185.2 研发设计185.2.1 研发设计权责划分原那么185.2.2 研发设计具体管理界面185.3 营销管理 225.3.1 营销管理权责划分原那么

3、225.3.2 营销管理具体管理界面235.4 采购管理 235.4.1 采购管理权责划分原那么235.4.2采购管理具体管理界面 245.5 工程管理 245.5.1工程管理权责划分原那么 245.5.2工程管理具体管理界面 255.6 本钱管理 265.6.1本钱管理权责划分原那么 265.6.2本钱管理具体管理界面 265.7 客服管理 275.7.2 客服管理具体管理界 面 第六章附286.1 附录一：?权责手册?6.2 附录二：?名词解释?5.7.1 客服管理权责划分原那么. 27 录282927?房地产管控手册?以下简称手册将重点描述青岛海尔房地产开发投资以下简称海尔地产、合作型工

4、程公司以下简称合作工程之间的管控关系、权责结 构等组织管理界限， 以 解决海尔地产与合作工程的管控关系、 职责、权限，理顺管理关系， 为海尔地产倍速崛起夯实根底。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、 领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式 的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。本手册中提出的建议，是基于海尔地产开展阶段和业务现状的分析、并结合行业及标 杆企业的经验提出的。 需于海尔地产总部和合作工程有关人员进行充分沟通后才能最终确管控手册作为海尔地产责权划分的根本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设

5、计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。手册一共包括五个局部：一、管控模式的根本概念 ：本局部简要介绍管控模式的根本概念和设计思路。二、管控模式的选择：本局部结合海尔地产的管理现状和开展规划，阐述对合作工程应采取“战略实施型即“战略管控+关键价值链监控型管控模式。三、总部和合作工程的定位 ：本局部主要说明在建议的管控模式下海尔地产总部的管控定 位和未来的开展方向，阐述了总部在房地产管控方面的六大职能。四、 总部和合作工程的权责划分：本局部重点阐述了在建议的管控模式下，总部与工程公司间的在主要管理模块的权责划分。五、附录?授权手册? ：总部与合作工程的关键权责汇总。管控模式的根本概念管控模式的

6、定义所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为根底的动态系统。 它通常会定义公司与工程公司的定位、 工程公司和工程 的运作模式、关键 权责分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是海尔地产总部对合作工程的管理根底。管控模式的类型通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。管控模式总部与下属公司的关系管理目标总部核心职能财务管理型1、通过资本纽带，依靠公司治理结 构， 以财务指标进行管理和考核2、总部无具体业务管理部门1、投资回报2、通过投资

7、业务组合的结构 优 化3、追求公司财务收入最大化1、财务控制2、法律3、企业并购战略管理型1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和 人力资源 管理等手段进行管控2、总部一般无具体业务管理 部门1、公司组合的协调开展2、投资业务的战略优化和协 调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制3、人力资源价值链管理型1、总部有针对性的动态设置业务管理部门2、总部管理价值链关键点1、各子公司基于价值链的统2、平衡业务开展水平1、战略、财务控制2、基于价值链运营关键环节 控制3、核心竞争力的保持4、人力资源操作管理型1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直

8、 接对重要 环节进行操作2、公司设置专门的业务部门1、各分公司经营行为的统2、公司整体协调成长3、 对行业成功因素集中控制与 管理1、财务控制战略2、产品实现过程监控3、人力资源管控模式的选择因素通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面三大因素六个方面管控模式选择建议战略总部及下属公司的开展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化开展1、 多元化开展战略的总部适宜战略管控模式，专业化开展战略的公司适宜 选择价值链管控型。2、 快速开展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产产业相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟

9、度与总部共用管理平台。三大因素六个方面管控模式选择建议品下属公司规模：多工程大规模/小工程小规模多工程大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小工程小规模适宜操作管理型。地理位置：区域内/区域外工程在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。厶 冃b组织开展阶段：成熟期/成长期/创业期开展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟开展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强 弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。除了上述

10、三大因素六大方面之外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现奉献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发工程的本钱控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此在管控设计中需要充分考虑这些因素， 管控模式的选择需要以提高运作效率、 促进绩效、 适当的风险控制为根本原那么。 通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系， 尽量减少责任重叠、 多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提

11、 高决策的质量；完善和加强审计 制度，从而实现控制风险、提升整休运作效率，最终促进 绩效的管理目的。海尔地产管控模式的选择海尔地产管控模式选择分析根据第一章观点，选择管控模式需要首先解决以下问题：企业的战略是什么；母子公 司的能力 如何；企业需要培养那种核心竞争力。在前期调研诊断的根底上，赛普对管控模 式的选择因素作了进 一步归纳分析，简要归纳如下。 该局部仅作为沟通版文件内容 管控因素分析汇总现状分析战略公司的开展战略以住宅幵发为主，大力推进一级幵发和不动产经营业务，实现倍速开展口 产品产业相关性单一产业或相关产业。下属公司规模济南、太原工程均属较大规模。地理位置异地幵发。冃匕厶力组织开展阶

12、段快速成长期。子公司核心能力合作的对方均是国内知名地产公司，专业能力和管理能力很强管控选择矩阵表从分析的结果看可以选择战略、价值链、操作三种方式，但组织战略、开展阶段、下属公司的能力是考虑的主要因素。管控模式矩阵表如下：选择因素财务管控战略管控价值链管控操作管控备注组织战 略专业、多样化稳健、快速 规模地域位 置区域内区域外工程规 模多工程大规模小工程小规模子公司 核心能 力专业、管理能力强专业、管理能力弱合作方均是国 内知名地产企业组织发 展阶段创业阶段成长阶段成熟 阶段r产业相 关性不相关产业相关产业单 一产业现阶段管控模式的选择通过对海尔地产的管理现状的诊断， 综合分析公司战略、 开展阶

13、段以及合作工程规模、 地理 位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：战略实施型二战略管控+关 键价值链监控模式 。该管控模式既考虑了战略管控的优点即决策和执行别离， 有利于企业 的快速运作，同时又弥补 了战略管控对业务监控的薄弱的不利因素。海尔地产总部和合作工程的定位海尔地产总部管理定位与核心职能在战略管控+关键价值链监控模式 下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面 控制外， 还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。总部将定位成战略管理中心、投资开展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心。核心职能如下：战略管理中心投资开展中心财

14、务管理中心资源管理中心业务监控指导中心风险控制中心核心职能：?战略规划；?经营方案管理；?组织管理；?战略执行监控评估。核心职能：?工程拓展；?兼并收购管理；?直接融资管理；?资产经营管理。核心职能：?预算管理；?财务分析；?资金管理；?税务规划；?会计核算。核心职能：?关键岗位人力资源管理；?供给商体系规划；?信息系统规划；？客户关系管理；？品牌管理。?核心职能：?工程筹划及定位；?规划及方案设计；?营销筹划监控；?战略采购和重大采 购；?工程联检；?目标本钱监控；?.核心职能?合同管理；?法律诉讼；?审计管理。合作工程公司管理定位与核心职能在战略管控+关键价值链监控模式 下，合作工程作为业

15、务实施责任主体，定位为利润 中心。核心职能包括：营销筹划、设计管理、工程管理、采购管理、销售管理、客户效劳、本钱管理、工程方案管理等。海尔地产总部与合作工程的权责划分战略管理模块战略管理权责划分原那么战略规划：总部组织制定公司总体业务战略和职能战略。合作工程参与制定公司总 体业务战略和职能战略。组织管理：总部确定工程公司机构设置框架，审批工程公司具体机构设置和调整方案。合作工程在总部确定的工程公司机构设置框架内，提出机构设置或调整方案。运营管理：总部审批工程公司年度经营方案，通过方案运营分析会季度和月报监控方案完成情况工程方案监控一级节点。合作工程按总部统一模板要求，制定工程公司经营方案，经审

16、批后实施；按照要求向总部递交月报和运营汇报。战略管理具体管理界面序 号职能职能边界合作工程公司总部1战略规 划公司战略规划参与组织战略执行实施监控战略规划调整提案审批2经营 方案管 理工程公司年度经营方案提案审批工程公司季度、月度重点工作方案主责备案经营方案执行监控配合组织3组织管 理组织管控模式与工程公司部门设置执行主责工程公司组织管理手册、授权手册制定与调整主责备案流程体系总部层面优化与先进管理方式配合并执行组织4流程管 理流程体系工程层面筹划组织指导流程执行执行监控流程体系工程层面优化组织指导11 / 29投资开展模块投资开展权责划分原那么工程拓展：总部负责根底信息研究，组成工程开展小组进行可行性研究并进行工程论证。合作工程收集本区域的土地信息，对目标地块进行预可研并报总部立项，办理工程获取后的手续。资本运作：总部制定公司资本运营方案与组织实施；公司内部资产重组及资产优化 合作工程配合公司资本运营方案的实施。融资管理：总部制定公司所有直接融资方案并实施；审批工程公司的间接