企业管理文档之企业年度经营计划VIP

1、企业年度经营计划一、 年度经营计划的编制程序1 企划部门依据中期计划，前年度与上年度经营实况，及本年度计划的各种可能情况，拟编本年度计划背景说明。2 事业主持人核阅计划说明，并指示企划部门拟定本年度业务方针，并如集有关主管研讨协商后进行核定。3 企划部门根据业务方针及事业主持人的指示，制定年度计划编制准则，通知各有关部门或责任中心。4 各有关部门或责任中心，据此拟定各分项计划送企划部门。5 企划部门适时与各有关部门协调联系，综合、汇总、评估各分项计划，并视需要开会商讨，编成本年度计划，经事业主持人核定后，送会计部门编制预算。二、 年度经营计划的主要内容1 销售计划：销售部门根据市场预测、供需调

2、查、价格及客户反应等资料，对主要産品及本年度可能开发的新産品，拟定销售计划。2 生産计划：生産部门配合销售计划，考虑本年生産设备的状况及可能运用资料、生産数量、成本分析、生産管理等，拟定本年度生産计划。3 研究开发计划：各部门依据业务需要，秉着继续创新，引进新技术与新方法，开拓新産品、新业务与新市场等要求，确定所需人力、物力、财力与时间，拟定本年度研究开发计划。4 固定资産投资计划：依照有关规定编制固定资産投资计划（预算）汇总表，其中新建计划及边疆计划，均依计划分别列出，若有固定资産投资项目计划或有可行性研究报告者，应一并予以检讨；非计划型固定资産投资，则按“土地”、“房屋建筑”、“机械设备”

3、、“交通运输设备”、“其他设备”等五大类分别列出。5 材料供应计划：材料管理部门根据生産及固定资産投资计划、本年度所需材料，就存料基准、采购地区、材料品名、规范、数量及所需资金等，拟定本年度材料供应计划。6 人力计划：人事管理部门根据各部门人力需求，考虑现有人员素质、增补、训练及用人费用等，拟定本年度人力计划。7 财务计划：财务及会计部门依据上列各项计划，筹措财务财源，合理分配，拟订本年度财务计划。三、 年度经营计划的审核要点1 是否与本部事业计划及国家方针政策相符合。2 销售计划是否与国内外市场预测相一致，市场预测是否过于乐观或过于保守，是否与生産及成品库存相一致，能否提高边际生産效益，应否

4、增加销售量。3 生産计划是否与销售计划相一致，生産成本增减是否合理，能否进一步降低，对以往年度滞销産品有无采取适当对策。4 固定资産投资计划的审核，依照审核规定办理。5 材料供应计划是否能掌握重要原材料，有无抑制闲置原材料的具体措施，材料周转率能否提高。6 人力计划是否与年度计划配合，增加人员是否由于增加业务量或增加生産的缘故，有无精减冗员或训练人员的具体措施，培训计划是否爲业务上所需要。7 研究开发计划是否符合事业的需要，所需经费是否过低或过高。8 投资计划有无可行性研究及经济效益评估，有无呈报与核定。9 财务计划是否与上列各项计划的需要相妥善，所需资金是否均有适当来源，增加资本、保留盈余、

5、提存特别公债等措施是否妥善，国内金融机构贷款及发行公司债券或股票上市是否可行，数额是否适宜，资金成本是否低廉。四、 策略规划的八大界面1 环境：在未来环境会有哪些变化，对你的企业将会産生哪些影响？2 産业：所在的産业前景又是如何？3 顾客：顾客在哪里？选择的取向是否改变？4 对手：是在明处还是在暗处？你是强者还是弱者？5 産品：生命周期有多长？竞争力有多少？6 绩效：在産业中，经营的是否比别人辛苦？7 组织：爲了企业的延续及未来发展，你现有的组织是否够强？如何做调整？8 成本：竞争的第一线成本竞争，你是否能掌握？要求的利润是否能达成？没有达成时，该如何改善？五、 SWOT分析概论1 SWOT分

6、析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁；其中，优势和劣势的分析主要地着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密联系。2 环境因素分析主要从内部与外部两方面入手；其中外部环境因素包括机会因素与威胁因素，一般归属于经济的、政治的、社会的、人口的、産品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素与劣势因素，一般归属于管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。3 SWOT矩阵：运用系统分析的综合分析方

7、法，将排列与考虑的各种因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策；这些对策主要有：A 最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。B 最小与最大对策（WO对策），即考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。C 最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。D 最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的是努力使这些因素都趋于最大。六、 竞争优势与劣势分析：所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标

8、赢利；竞争优势可以指消费者眼中一个企业的産品有别于其他竞争对手的任何优越的东西，它可以是産品线的宽度、産品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时，态度的热情等。做企业的优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比，如：産品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售管道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。同时，衡量一个企业是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。而影响企业竞争优势的持续时间，主要有三大关键因素：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反击需要多长时间？七、 机会与威胁分析：环境

9、发展趋势主要分爲两大类：一类表示环境机会，另一类表示环境威胁；环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的策略行爲，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱；环境机会就是对公司行爲富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。环境分析从四个方面入手：A 政治的（法律的）：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性。B 经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本。C 社会文化的：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费。D 技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的

10、发明和进展；技术传播的速度；折旧的报废速度。八、 五力分析法A 産业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？B 供应商的议价能力：供应商的品牌或价格特色，供应商的策略中本企业的地位，供应商之间的关系，从供应商之间转移的成本等，都影响企业与供应商的关系及其竞争优势。C 买方的议价能力：本企业的部件或原材料産品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否有具有策略合作关系等。D 替代品的威胁：替代品限定了公司産品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会；企业必须分析，替代品给公司的産品和服务带

11、来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采用什麽措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？E 现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度，增长速度，固定成本比例，本行业産品或服务的差异程度，退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。九、 企业资源竞争价值分析1 这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大；难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源难于复制的原因主要有：资源本身的独特性（不动産的地理位置非常好；受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌；

12、对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。2 这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间越长，它的价值就越大。3 这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。4 这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。十、 企业经营条件分析1、 自然条件：A地理条件：地形、地质、水文、风向等是否合适。B厂区周围是否有干扰型企业？C企业对自然和社会环境的影响如何？是否可能触及环保法令或国家法规？2、 社会经济条件：A工厂占地面积是

13、否适应企业发展需要，有无扩建厂房和其他设施的条件？B企业是否接近原料産地？材料供应是否便利？C销售管道流通条件如何？D交通运输条件如何？如距离航空港、铁路、公路、水运等交通线远近程度？E能源条件如何？例如，有色金属的冶炼、炼钢、轧钢、重型机械等消耗能量大的企业，接近电站、电网的远近程度如何？F水源条件如何？G信息条件如何？是否接近信息源、获得各种信息的便利程度如何？3、 企业的资金能力、设备能力、技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的适应程度？4、 相对于企业内外部的其他条件，分析对企业的长期经营战略、计划及经营活动的影响程度；对目前企业所实施的战略进行内

14、部分析，发现实施中出现的问题，并进一步分析其经营的合理性。十一、 企业内部管理制度分析1、 企业是否有成熟清楚的宗旨和目标？2、 企业在其主要经营领域是否有明确的竞争战略？3、 企业是否预测外部环境各因素的各种变化？4、 企业的预算过程是否有效？5、 企业的决策是否采取了战略管理的办法？6、 企业是否制定了应变计划？7、 企业的宗旨、目标、战略、政策等是否一致并爲成员所了解？8、 企业是否按其战略分配资源？9、 企业是否有明确的组织结构？10、 组织结构是否与战略相协调？11、 企业组织结构中的管理跨度是否合适？12、 企业组织活动中类似的活动是否被恰当的安排在一起？13、 职能部门是否放在组

15、织结构合适的位置？14、 企业组织结构是否体现了统一命令的原则？15、 企业管理者是否进行了恰当的分权？16、 企业是否使用了岗位说明书？17、 企业每个目标的责、权关系是否明确？18、 企业职工是否团结一致、齐心协力、士气高涨？19、 职工是否感受到工作的意义，有满足感和挑战性？20、 企业是否采用了职工参与管理的形式？21、 企业是否鼓励创造性的活动？22、 企业管理者是否知道企业内非正式团体的存在？23、 非正式团体的行爲是否有利于企业管理？24、 职工的出勤率是否高？25、 企业内是否有良好的双向沟通系统？26、 企业管理者是否是一个好的领导者？27、 企业是否有一个好的奖惩制度？28

16、、 企业和职工是否能适应变化？29、 企业职工是否能在企业中满足个人需要？30、 企业各部门的政策是否合理和支援企业的目标？31、 企业是否有专职的人事经理和人力资源部门？32、 企业是否在认真的经过招聘、面谈、考核和选择之后聘用员工？33、 企业给职工的福利是否合理？34、 企业是否爲职工提供培训和学习的机会？35、 企业是否有有效的绩效评价体系？36、 企业是否有良好的工资激励制度？37、 企业是否有良好的办事程序？38、 企业是否有良好的纪律规定？39、 企业是否爲职工提供了他们事业发展的规划？40、 企业人事经理与直线部门负责人是否相互尊重和信任？41、 职工的劳动条件是否清洁和安全？

17、42、 企业是否提供了平等的就业机会？43、 企业的晋升制度是否公平？44、 企业是否爲招工解决思想和社会问题提供咨询和服务？45、 企业是否有有效的财务控制制度？46、 企业是否有有效的销售控制制度？47、 企业是否有有效的库存控制？48、 企业是否有有效的生産控制？49、 企业是否有有效的管理控制制度？50、 企业是否有有效的质量控制系统？51、 企业是否有计算机辅助控制系统？52、 企业各部门是否有劳动生産率标准？53、 企业是否在控制过程中经常监视有利和不利的偏差？54、 企业是否并迅速采取纠正偏差的行动？55、 企业的奖惩制度是否能支援企业的控制系统？56、 企业的控制系统是否准确和

18、全面？57、 企业文化是企业成员共同分享和代代相传的信念、期望、价值观念的集合，企业管理者是否了解企业文化？58、 企业文化是否在企业之中有明确反应？59、 企业管理者是否有有效的方法宣传企业的文化？60、 企业文化是否与企业目标一致？61、 企业文化是否反映企业职工的利益？十二、 公司竞争地位分析1 如果现行的战略继续执行下去的话，（允许做一些细微的调整），那麽，公司的市场位置将会改善还是恶化？2 在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对于其关键竞争对手的排名如何/3 公司目前是拥有相对竞争对手的优势还是劣势？4 在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手

19、的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？5 评价的一些重要项目或指标有：産质量量，客户服务，顾客满意度，财务强势，技术技能，産品开发时间（新産品从设计到市场化的速度有多快），是否拥有对竞争对手有重要意义的资源和能力。6 确定一个公司的竞争地位有多强大的一个最有效的途径是使用定量的方法来评估公司在每一行业成功因素和每一个重要竞争能力和潜在竞争优势的指标上是比紧密的竞争对手强还是弱。其步骤是：第一步，列出一系列行业的关键因素和竞争优势和劣执最有影响的决定变量；第二步，给每一个强势指标对公司极其关键的竞争对手进行评分；第三步，加总各个变量的评分，得出每一竞争对手的竞争强势的得分；第四步，做出关于公司净竞争优势或劣势的结论，同时，对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标做出更具体的说明。7 企业活力指标：企业活力指标主要有五个方面：获利能力，竞争能力，生长能力，适应能力和凝聚能力。其中获利能力包括：附加价值率，销售利润率，成