整合标准,精细量化管理

1、整合标准，精细量化管理长城须崎铸造股份有限公司 长城须崎铸造股份有限公司（英文缩写CSMF，简称长城须崎）的前身为长城机床铸造厂，始建于1966年，是由沈阳中捷友谊厂部分搬迁至银川，为当地两个机床厂配套的“三线”建设厂。计划经济条件下，建厂二十余载累计亏损3300万元，设备陈旧、工艺落后、环境恶劣，企业与员工社会地位低下。上世纪90年代初的改革开放之际，工厂开始实施国际化战略经营。首先将产品打入日本市场，继而于1994年组建中日合资企业长城须崎铸造有限公司，走上了国际化轨道，并取得良好的经济效益。1999年为适应现代化管理需要，改组为股份公司。实施以战略经营和基础管理相结合的现代化经营管理，即

2、以质量为中心，以量化为基础的综合管理体系。长城须崎成立以来，一直致力于制度创新、管理创新和技术创新工作，构筑了中国、亚洲海外、欧洲、美洲四大区域的“多角化”市场，形成了机床铸件、发电设备铸件、内燃机铸件、压缩机铸件、通用机械铸件等“多族化”产品格局。主要经济技术指标以每年平均大于20%的速度增长，累计实现利税1亿7千多万元，累计出口创汇1亿多美元。主要的经济效益指标如销售利润率、资产利润率、工业成本费用利润率、全员劳动生产率都大大高于机械行业和机床工具行业平均水平。连续八年成为中国同行业中产量最高、质量最好、创汇最多、效益最好、出口销售占80%以上的外向型企业。2001、2002年中国机械工业

3、核心竞争力100强企业，国家高新技术企业，多次被GE公司评为全球最佳供应商。长城须崎的发展实现了“四个根本转变”：单一客户市场向全球市场的根本转变，单一行业产品向多行业产品的根本转变，无序管理向法制化管理的根本转变，实现了低附加值的传统产业向高新技术支撑的高附加值的传统产业的根本转变。作为地处西北宁夏的一个900余人的传统产业-铸造企业，长城须崎已经成为中国同行第一、全球竞争力一流的铸造公司。其成功的关键是持续管理创新，将战略经营和基础管理相结合，建立了以战略为主导、质量（顾客）为中心、以量化为基础、以的独特的综合管理体系。一、 Q-Form管理体系的形成过程管理需要氛围，否则再好的管理方法都

4、不会有效实施。早在80年代，我国处于计划经济时代，企业“国营”（现在来看谈不上真正的企业），职工吃“大锅钣”的时期，长城须崎的前身长城机床铸造厂在管理上就提出了“从严管理，以法制厂”的管理观念，揭开了严格管理的序幕，并通过“三严”管理，为以后的管理体系的形成和实施打下了良好的基础。（一） 严格管理严格性管理是变革。不达到“流血割肉”的程度，就不会引起足够的重视。在长城须崎乃至周围的企业中流传着这样一句话：“想戒烟，去长须”，都知道“长城须崎高价烟”的故事。作为一个铸造企业，禁不禁烟对生产影响并不大，但是在长城须崎区域内不准抽烟的制度在所有员工心目中却牢记在心，因为大家都知道长城须崎的一支烟也许

5、是中国最昂贵的香烟，一支普通香烟=250元（后修改为1250元）+严重违纪一次。通过“禁烟”这样一件小事，不但基本杜绝了“抽烟”这件事本身，同时反映了公司领导层严格抓“管理”的决心。严肃性管理制度是法。没有“下不为例”，更谈不上“等级”和“人情”，否则规章制度就是一纸空文。在长城须崎同样也推崇一种被称为“撞红灯”的效应。十字路口“撞红灯”事件的发生后果是非常严重的，可为什么屡禁不止，重要原因是处罚轻微和不严肃，造成全民法制观念淡薄。如果一个企业的员工肆意“撞红灯”的话，那么不但影响企业的正常经营，而且将在员工中形成一种“不遵从工作程序、不遵守规章制度、不认同公司文化”的群体效应，将使企业丧失“

6、凝聚力”，各项措施无法正常实施。因此在企业就必须要杜绝“撞红灯”现象发生。仍拿“禁烟”制度来说，在颁布初期，很多烟民都不把它当回事，可真正处理了多起违例事件并兑现了制度之后，在员工当中引起了很大的震动，从而建立了遵守公司规章制度的“法制”观念。严谨性管理是科学。1996年，公司引入了世界先进的ISO9000质量管理理念，并相应建立了以质量管理为中心的质量管理体系，形成了文件化的管理程序和标准化的考核评价制度，并以此为基础，整合公司所有管理制度，1997年推出了“1651”管理体系，将质量管理方法应用于公司管理的各个方面，初步建立严格（法制）管理体系，在公司形成“从严管理，以法制厂”的管理良好氛

7、围。（二） O-Form管理体系雏形随着ISO9000质量管理体系的深入贯彻，国际管理新标准不断推出，ISO9000标准的改进（CD版）、环境、安全管理标准的推出以及国内各种行业管理标准的发行，公司的管理面起来越宽，管理体系变得庞大而复杂，整合管理体系、简化管理方式、实现有效的现代化管理变得越来越重要。二、 Q-F orm管理体系设计思路企业唯一追求的是效率和效益，即高效率完成企业的目标。管理作为提高效率的的手段，在于提高系统效率，O-Form管理体系就是提高系统效率的经营管理模式。（一） 设计原则O-Form管理体系是以ISO9001：2000质量管理体系的质量管理原则为核心，并突出自身特点

8、。1、 以顾客为关注焦点（推进顾客成功）；2、 领导作用（营造企业文化氛围，制订方针、目标，并参与战略管理）；3、 全员参与（建立作业点“量化卡”）；4、 过程方法（改进流程，建立关键控制点）；5、 管理的系统方法（整合所有管理体系）；6、 持续改进（可持续发展测量和创新）；7、 基于事实的决策方法（量化人、量化过程、量化结果，量化可持续发展）；8、 与供方互利的关系（推进供方成功）。（二） O-Form管理体系框架：1、 点管理：基于作业点动作研究、时间研究，通过改进工具而提高工序效率。作为管理体系的最小单元，此处建立必要的“作业指导书”和“量化卡”，通过指标测量，确保整个体系的有效性；企业

9、文化管理手册程序文件管理思想总框架流程日常控制关键控制点量化卡/表格/记录作业指导书/标准/规范2、 线管理：基于作业点与点之间流程的研究，通过改进流程而提高过程效率。此处建立相应的“程序文件”，用于基层管理；3、 面管理：基于企业的某一方面建立管理体系（建立方针和目标并实现这些目标的体系），通过标准化的结构设计，以提高此方面的整体效率。此处建立相应的“管理手册”，适用于主管部门管理，如质量管理体系、环境管理体系等；4、 系统管理：将企业视为一个系统，整合各方面管理体系，建立系统的管理体系，并同外部社会系统相适应，通过持续改进提高系统效率，实现企业的持续发展。三、 Q-Form管理体系经营管理

10、模式集成长城须崎1999年通过多年的成功管理经验总结，对原管理体系又进一步进行整合，推出了Q-Form管理体系，即以战略管理为主导，以质量（顾客）管理为中心，以量化管理为基础，以创新管理为动力的综合管理体系（见图）。O-Form管理体系由六个分体系整合而成，各分体系即自成系统，又相互联系，从而提高整个系统的管理效率。Q代表质量（Quality）和量化（Quantification），Form表示模式。由六大部分组成：即战略管理（CSS）； 质量管理（CSQ）；财务管理（CSF）；环境安全管理（CSE&CSO）；人力资源管理（CSR）；创新管理（CSI）。该体系具有如下八个特性：战略性、顾客性、

11、系统性、标准性、量化性、持续性、创新性、绩效性。基本反映了ISO9000标准的八大原则。（一） 战略性：形成了企业方针、目标、经营战略、战略实施四部分组成的战略管理框架，体现长远发展和领导作用。领导应建立长远的发展目标和具体措施，运用权力和影响力引导和影响员工，使其按着组织的长远目标努力工作，保证目标实现。战略管理体系在整个管理体系中起着重要作用。长城须崎成立十年间，经营上经历了两次比较大的冲击，一个是1997年的东南亚金融危机，一个是2001年的美国“9.11”事件。前者成就了长城须崎的战略管理，后者检验了战略管理的成效，实践表明，长城须崎的战略管理体系发挥了重要作用。1、 战略管理体系内容

12、战略管理体系是整个管理体系的纲领，主要内容包括公司所有管理：1） 企业方针/目标/战略。2） 组织结构/职责。3） 管理体系。4） 市场营销。5） 企业文化/品牌。6） 测量分析改进。2、 战略实施按“策划/控制/评价”进行战略实施。以“五年发展规划”为纲，以年度经营计划落实为保障。1） 五年规划和年度计划：公司在战略思想的指导下，确定中长期目标，围绕“五年发展规划”目标，每年制定年度经营计划，确定各单位、各部门的计划指标，资源配置，以及确定各单位、各部门的实施项目，以利完成五年发展规范所定的目标。2） 跟踪控制：对制定的年度经营计划，设专职部门进行跟踪、检查、督促，进行月跟踪、季分析、年评价

13、，在经营计划月跟踪过程中，实施过程评价，以督促计划的完成。（二） 顾客性以质量（顾客）为中心以顾客（质量）为中心，将顾客的需求（包括潜在的、内部的）作为管理的切入点建立管理体系，顾客的问题是解决的主题。1、 企业文化理念推进顾客成功1） 顾客(市场)概念：顾客是接收产品的组织或个人。我们所说的顾客是“大顾客”，他不仅是外部顾客还包括内部顾客，如协作人（群）、上下序之间。由此形成的“推进顾客成功”的顾客观念不仅仅是针对传统意义上的外部顾客，还将此观念深入到内部顾客中。2） 双赢：随着经济全球化的发展，人与人之间、协作人（群）之间的关系等已经密不可分，良好的协同工作并达到双赢是事业成功的保障。3）

14、 超值服务：顾客是朋友，我们将努力帮助顾客走向成功，也将因此而获得利益。我们不仅要满足顾客的现实需求、预期需求，也要满足顾客的潜在需求，给顾客提供一种超值享受。4） 形成具有强大生命力的供应链：顾客与供方是市场经济链条中的一个小环节，在推进顾客成功的同时，还需要推进供方成功，将“推进顾客成功”的理念传播于我们的供方，进而传播在整个供应链中，只有这样，供应链才能具备强大的生命力，才能实现稳定的可持续发展。2、 顾客管理建立顾客管理系统，通过测量顾客满意度，检验管理体系的有效性，作为持续改进的重点。（三） 系统性：以质量管理体系为中心兼容、整合相关体系（质量、财务、安全环境、人力资源等）内容，实现

15、一体化的目标和过程管理以及整体管理评审，可大幅度提高体系运作效率、质量，有效地促进企业经营管理的规范、高效和持续改进。另一方面简洁了相关程序文件，简化了组织结构，解决人力资源效率。其中质量管理、安全环境管理体系均通过ISO9001、ISO14001、OSHMS认证，财务管理体系和人力资源管理体系是以ISO9000：2000的模式并结合公司实际建立的。1、 实现管理评审一体化将质量管理体系、环境安全管理体系中的管理评审整合并扩大到其它管理体系，形成一体化的管理评审，统一解决整个企业的组织结构、资源、过程以及测量分析改进方面的问题，达到了合理配置资源，提高工作效率和管理体系有效性的目的。2、 实现

16、文件记录统一管理各分管理体系中的文件和记录种类、数量繁多，统一管理难度较大，通过体系系统整合后，合并同类项，既减少了种类和数量，又便于统一管理和控制。3、 实现内审统一推进由于各分体系的过程不同，互相交叉，内审难度增大。整合体系后，建立统一体系推进部门，培训一专多能内审员，实现了内审统一推进。4、 实现测量分析改进的有效进行管理体系是一个大质量概念，工作质量、产品质量、服务质量的提高依赖于有效的改进措施，建立管理体系有效性测量系统，综合测量管理体系中的“短板”，制订针对性的改进措施，可有效提高管理体系的有效性。（四） 标准性与国际标准接轨1、 在管理体系中，全部引入国际管理标准和国内、行业标准

17、，如质量管理ISO9001：2000、环境管理ISO14001和职业安全健康管理OSHMS、实验室能力ISO17025体系和GL、中国船级社的内容；2、 产品标准/规范、检验标准的接轨。执行顾客、国际、公司标准，满足顾客需要。通过贯彻国际标准，在提高自身素质的同时，消除了非贸易壁垒，同顾客的沟通更加顺畅。3、 在语言交流、沟通手段/方式等完全按照国际上流行和通用的做法，消除了交流和沟通的障碍。（五） 量化性以量化管理为基础“管理是企业发展的保障，量化管理是现代化管理的基础”。量化管理即法制（严格）管理和科学管理的结合。以法制（严格）管理基础，用科学管理的方法不断提高管理水平。量化管理的“精髓”

18、是将管理从“粗放型”向“集约型”推进，从“模拟管理”迈向“数字管理”，改变以往的经验式管理，实现科学化管理。只有这样，管理才是精确的、科学的，才能适应现代化管理的要求。长城须崎公司对管理体系中的每个人和每个管理点都建立了量化评价指标，通过以数字量化评价人、过程、结果和可持续发展，实施“4Q”管理。1、 量化人：对员工的日常表现进行类、项指标细分化，用“德”、“绩”、“能”三维评价体系进行科学的量化人，该体系正象一个纲目分明的坐标，使每个人每时每刻在企业行为上的表现都直观、精确显示其上。人力资源管理从“胡萝卜加大棒”管理到现代的人性化管理，一直被认为是一种无法量化分析的人性问题，但是，长城须崎以

19、严谨的科学手段，在实践中勇于探索，实现了在人力资源管理中从模糊概念到定性分析再到量化分析的突破，从根本上解决了困扰“经理人”的关于人的管理决策问题。长城须崎建立了各级各类人员的考核制度，明确了考核的目的、内容、方法、程序、标准和要求，坚持“三化”（程序化、规范化、格式化）和“三公”（公开、公平、公正）原则，采用量化评价、日常表现评分与定期评价相结合的方式，对每一位员工进行量化评分。逐项逐类相加，通过一个日积月累的过程，由此便得出了一个员工表现状态的量化评价结果。长城须崎员工日常表现评分表（V5.0）表样诚信顾客/质量意识责任感/奉献精神任务量工作效率(主动性/及时性)工作质量（全面性/彻底性及

20、效果/质量/指标）贯彻Q-形状管理体系/执行任务、指令安全文明生产/爱护木模、工装、设备/挖潜潜增效培训态度/效果4Q/CSP/创新缺勤及违纪2、 量化过程：就希望取得的管理目标，首先注重的不是该目标本身，而是形成该目标的过程，对“过程”化为参数进行参数量化控制。以ISO9000：2000标准的过程方法为核心，长城须崎对公司影响产品质量、工作质量、安全环境等过程进行分解，找出关键过程（CTQ），建立作业指导书和量化卡。1） 作业指导书是最基层的文件，建立在每一个关键控制点，使每一个操作者知道本工序怎样操作，填写什么记录、执行的结果怎样测量等。内容包括：质量、效率、财益、安全环境等；2） 量化卡

21、，最基层的记录，每一操作者每天将作业执行结果记录在量化卡中。内容包括效率指标、质量指标、效益指标、重要环境因素、危害因素辨识、“6S”、班组建设、劳动纪律、创新事例（企业文化、顾客意识、小改小革等）。3、 量化结果：主要是对工作业绩的量化，将工作业绩量化为若干个指标，要求每年都要有进步，根据部门、个人对指标的完成情况进行评价。量化结果主要配套经济责任制考核办法，结果的好坏直接反映到三项制度改革，真正做到了“公平、公正”考核。4、 量化可持续发展：管理体系运行是否有效，如何改进，需要基于事实的量化数字和数据分析结果，公司建立了一套“4Q”（量化人、量化过程、量化结果、量化可持续发展）测量体系，用

22、于测量和评价管理体系有效性及公司经营管理的持续改进。测量体系指标的测量由管理体系保证，而测量结果又反过来对管理体系进行评价，二者互相依存又互相促进。Q-Form管理体系框架管理体系管理框架手册主要程序文件CSMF 可持续发展指标体系战略管理资源管理过程控制经营效果顾客满意可持续发展指标战略管理经营管理手册领导手册VI手册策划控制程序战略管理营销原则、策略市场开发企业文化企业文化品牌管理程序第三资源可持续发展指标体系可持续发展经济责任制考核办法CSMF运营系统核心竞争力信息与沟通管理程序信息资源质量管理4.程序手册5.试验室手册6.标准、规范(内/外部）7.作业指导书与顾客联络程序顾客满意度采购

23、控制程序采购控制生产过程控制程序生产控制设备控制程序设备保障检验过程控制程序质量控制产品搬运/贮存/包装/发运程序贮存/运输财务管理8.财务手册财务预测财务效益财务控制资产营运财务评价偿债能力财务管理制度发展能力环境安全9.环境安全手册10.安全技术操作规程11.设备安全操作规程环境安全管理环境安全环境安全程序环境安全制度人力资源12.人力资源手册13.员工手册人才策略人力资源人力资源管理员工满意度培训管理程序创新管理14.技术创新手册技术中心创新奖励制度创新能力基础资源控制技术装备CSP工作方法 图例： 代表主要相关 代表一般相关可持续发展能力评价体系，包括对战略经营能力(核心竞争力)、顾客

24、满意度、资源能力、过程控制能力、财务绩效五大方面近200个量化指标，各个指标采用特定的评价方法，得出量化数据，用以评价公司管理体系有效性及可持续发展的能力，并找出管理工作中的“短板”，通过对问题的不断改进，推进企业的可持续发展。A级指标权重B级指标权重标准值责任单位测量时限可持续发展指标战略经营26战略管理30企划部年市场开发20企划部季企业文化10企划部季创新20研发部季核心竞争力20企划部季顾客满意度12产品质量10质量部月产品价格10营销部季交期10营销部月服务10营销部月推进顾客成功20营销部季顾客评价30营销部季资源能力18人力资源40人事部季技术装备20研发部季信息20企划部季第三资源20企划部季过程控制20质量控制30质量部月生产控制24生产部月环境安全20生产部月设备保障12生产部月贮存/运输12生产部季财务绩效24财务效益状况42财务部月资产营运状况18财务部月偿债能力状况22财务部月发展能力状况18财务部月（六） 持续性：基于过程的持续改进。重组工艺流程，对产品实现的所有过程进行确定（包括产品设计到售后服务）和细分，重要过程编写作业指导书，建立关键控制特性（CTQ），运用测量数据的统计分析结果实现过程的量化（数据化）控制和持续改进。（七） 创新性以创新为动力：以创新管理实现战略经营和基础管理的互动，从而实现管理体系的不断创新和改进。创新