朝阳科技大学

1、朝陽科技大學嚴國慶銷售、生產、品管、採購相互抱怨銷售、生產、品管、採購相互抱怨物料量計算時間太久，採購週期延長物料量計算時間太久，採購週期延長訂購單、採購單、缺料單日期不同訂購單、採購單、缺料單日期不同庫存數據不知正確與否，無法信賴庫存數據不知正確與否，無法信賴庫存下降庫存下降3050%延期交貨減少延期交貨減少80%採購提前期縮短採購提前期縮短50%停工帶料減少停工帶料減少60%製造成本降低製造成本降低12%管理人員減少管理人員減少10%，生產力提升，生產力提升1015%資料來源：資料來源：APICS在資訊系統基礎上，以系統化的管理思在資訊系統基礎上，以系統化的管理思維，為企業高層與基層員工提

2、供在決策維，為企業高層與基層員工提供在決策運行時的管理平台運行時的管理平台運用各種硬體、軟體資源，使生產及時運用各種硬體、軟體資源，使生產及時且符合客戶期望且符合客戶期望最大程度的發揮資源的作用，並根據客最大程度的發揮資源的作用，並根據客戶定單及生產狀況作出戶定單及生產狀況作出調整資源的決策調整資源的決策MIS(management information system)MRP(material require planning)MRP II(manufacture resource planning)ERP(Enterprise resource planning)eERP(internet

3、 ERP)紀錄大量原始數據紀錄大量原始數據提供查詢檢索與匯總等功能提供查詢檢索與匯總等功能從最終產品的生產計畫導出相關物料的從最終產品的生產計畫導出相關物料的需求量與需求時間需求量與需求時間根據物料的需求時間和生產週期來確定根據物料的需求時間和生產週期來確定開始生產的時間開始生產的時間依據：依據：主生產計畫主生產計畫(MPS)物料清單物料清單(BOM)庫存資訊庫存資訊確定每一最終產品在某一時段內的生產確定每一最終產品在某一時段內的生產數量數量根據客戶合約或市場預測，把經營計畫根據客戶合約或市場預測，把經營計畫或生產大綱得產品系列具體化或生產大綱得產品系列具體化為物料需求計畫的主要依據為物料需求

4、計畫的主要依據產品結構與所使用的物料產品結構與所使用的物料產品結構；產品結構；成品或裝配件的部件、組件或零件的組成、成品或裝配件的部件、組件或零件的組成、裝配關係、數量需求裝配關係、數量需求層次層次名稱名稱單位單位數量數量類型類型成品率成品率生效日生效日失效日失效日提前期提前期0自行車自行車輛輛1M1.095010197123121車架車架件件1M1.095010197123131車輪車輪個個2M1.000000099999922輪圈輪圈件件1B1.095010197123152輪胎輪胎條條1B1.000000099999972幅條幅條根根42B0.995010197123141車把車把套套1

5、B1.00000009999994保存企業所有產品、零附件、在製品、保存企業所有產品、零附件、在製品、原材料等存在狀態的數據庫原材料等存在狀態的數據庫現有庫存量現有庫存量計畫到貨量計畫到貨量已分配數量已分配數量提前期提前期訂購訂購(生產生產)數量數量安全庫存量安全庫存量淨需求量淨需求量=毛需求量毛需求量+已分配量已分配量-計畫收到量計畫收到量-現有庫存量現有庫存量早期早期MRP未考慮：生產能力、採購限制未考慮：生產能力、採購限制物料需求計畫物料需求計畫生產能力需求計畫生產能力需求計畫製造作業計畫製造作業計畫採購作業計畫採購作業計畫能力需求計畫能力需求計畫現場作業控制現場作業控制MRP + 資金

6、流資金流計畫的一貫性與可行性計畫的一貫性與可行性管理的系統性管理的系統性數據共享性數據共享性動態應變性動態應變性模擬預見性模擬預見性物流與資金的統一物流與資金的統一管理範圍：將客戶、內部、供應商整合管理範圍：將客戶、內部、供應商整合生產管理方式：可多樣少量、看板式生產管理方式：可多樣少量、看板式管理功能：新增運輸管理、倉儲管理、管理功能：新增運輸管理、倉儲管理、品質管理、實驗室管理、設備管理、備品質管理、實驗室管理、設備管理、備品備料管理品備料管理事務處理控制：事務處理控制：OLAP，強調事前控制強調事前控制跨國經營：多國、多地區、多語系、多跨國經營：多國、多地區、多語系、多幣制幣制資訊技術：

7、網路、電子商務、資訊技術：網路、電子商務、EDI管理整個供應鏈的資源管理整個供應鏈的資源企業對企業企業對企業供應鏈對供應鏈供應鏈對供應鏈精益生產、同步工程與敏捷製造精益生產、同步工程與敏捷製造Lean Production, Agile Manufacturing事先計畫與期中控制事先計畫與期中控制主生產計畫、物流需求計畫、能力需求主生產計畫、物流需求計畫、能力需求計畫、採購計畫、銷售執行計畫、利潤計畫、採購計畫、銷售執行計畫、利潤計畫、財務預算、人力資源計畫計畫、財務預算、人力資源計畫會計核算資金流與物流會計核算資金流與物流原則：導入過程階段化，培訓貫穿全程原則：導入過程階段化，培訓貫穿全程

8、軟體安裝之前準備階段軟體安裝之前準備階段導入之前準備階段導入之前準備階段模擬運行與客製化階段模擬運行與客製化階段轉換階段轉換階段新系統運行新系統運行管理階層培訓：管理階層培訓：ERP原理與管理思維原理與管理思維企業診斷：企業診斷：由高階管理者率領由高階管理者率領找出問題並尋求解決方案找出問題並尋求解決方案訂定目標達成的評價標準訂定目標達成的評價標準需求分析與確定目標需求分析與確定目標(詳後詳後)選擇選擇ERP軟體：知己知彼軟體：知己知彼理智分析下列事項：理智分析下列事項：是不是到了急需應用是不是到了急需應用ERP的階段的階段當前最迫切解決的問題是什麼？當前最迫切解決的問題是什麼？ERP是否能夠

9、解決？是否能夠解決？ERP投資報酬率或投資效益分析投資報酬率或投資效益分析財力上企業能否支持財力上企業能否支持ERP的實施的實施導入導入ERP,系統到底能夠解決哪些問題和達成哪些系統到底能夠解決哪些問題和達成哪些目標目標基礎作業流程是否順暢？諮詢公司可否協助導順？基礎作業流程是否順暢？諮詢公司可否協助導順？相關人員素質如何？相關人員素質如何？將分析結果寫成需求分析和投資效益分析的書面報將分析結果寫成需求分析和投資效益分析的書面報告。告。組織工作小組：三層組織，各組長皆為組織工作小組：三層組織，各組長皆為上層組織成員上層組織成員數據準備數據準備基礎數據，可能原有也可能還沒有基礎數據，可能原有也可

10、能還沒有系統安裝與調整系統安裝與調整軟體原型測試軟體原型測試全系統同時測試才能找出可能的問題全系統同時測試才能找出可能的問題領導小組：總經理帶領各系統副總經理組成領導小組：總經理帶領各系統副總經理組成人力資源的合理調配人力資源的合理調配項目經理任命項目經理任命優秀員工的遴選納入優秀員工的遴選納入工作小組：部門經理及業務主要幹部組成工作小組：部門經理及業務主要幹部組成作業小組作業小組針對原有問題，依據針對原有問題，依據ERP系統流程，確認新的解系統流程，確認新的解決方案可行決方案可行研訂新的工作準則研訂新的工作準則基層員工培訓基層員工培訓模擬運行及客製化模擬運行及客製化選擇代表性的產品進行選擇代

11、表性的產品進行輸入各種必要性的數據輸入各種必要性的數據針對日常預見的問題，提出解決方案針對日常預見的問題，提出解決方案可集中在主機房進行可集中在主機房進行制定工作準則與工作規範制定工作準則與工作規範驗收：最高層領導的確認驗收：最高層領導的確認進行自我績效評價，制定下階段目標進行自我績效評價，制定下階段目標主機會更新、技術會進步、需求會變新主機會更新、技術會進步、需求會變新內部自行組織專案人員推動內部自行組織專案人員推動erp的困境：的困境：利益相關者太多，難以有效推動利益相關者太多，難以有效推動怕承擔風險，內部人員的決策常常不是怕承擔風險，內部人員的決策常常不是最佳或次佳的最佳或次佳的受到主觀的意識影響，不易見到癥結問受到主觀的意識影響，不易見到癥結問題，或是難以對需求清楚定義題，或是難以對需求清楚定義對對erp產品認知有限產品認知有限對推行對推行erp的系統性方法論所知有限的系統性方法論所知有限涉及薪水問題，工作人員將無法對上級涉及薪水問題，工作人員將無法對上級堅持己見堅持己見諮詢公司業主業主ERP廠商準確把握和描述企業應用需求準確把握和描述企業應用需求為企業制定合理的技術處理方案為企業制定合理的技術處理方案協