华为人力资源类任职资格标准(V3.1)(可编辑).doc

1、华为人力资源类任职资格标准（V3.1 ）（可编辑）文档名称：人力资源类任职资格标准（ V）文档密级：内 部公开人力资源类任职资格标准 （V版）华为技术有限公司二零 零五年九月目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条 件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、胜任力标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则 人力资源类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源类任职资格标准。二、标准定义人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规 划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开 发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作 的职位胜任要求。人力资源管

2、理类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资 格与绩效）、培训、薪酬管理、人事管理、员工关系、综合等七 个专业子类任职资格标准。三、标准适用范围人力资源类职位。四、标准级别本标准共设五个级别分别为：一级标准、二级 标准、三级标准、四级标准、五级标准。五级标准暂未开发。五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备 知识、行为标准、胜任力标准、技能标准。其中必备知识、行为标准、胜任力标准、技能标准为标准的核心内容第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角 色定义即关于各级别可承担角色的描述包括掌握本领域内知识 技能的宽度和深度能够解决问题的范围和难度在本领域内的地 位能够承担的职责

3、。级别角色描述一级掌握人力资源专业的一些基本知识或单一 领域的某些知识点在适当指导下能够完成人力资源领域某单一 职能或局部的业务。二级正确理解公司人力资源政策与制度在人力资源专业单一 领域内准确执行相关程序与方法能独立开展工作。三级熟练掌握人力资源专业某一领域全面的良好的知识和技 能在某个方面是精通的能够熟练地完成该领域一个子系统的工 作任务能优化本领域运作程序和方法并能有效指导他人工作。四级精通人力资源某一专业领域知识和技能能够指导该领域内的一个子系统有效地运行对于子系统内复杂的、重大的问题能够通过改革现有的程序方法进行解决熟练掌握人力资源专业其 他领域的运作程序与方法为公司人力资源战略的制

4、定提供决策 依据。五级精通人力资源专业多个领域能够准确把握人力资源领域 的发展趋势指导整个人力资源体系的有效运作能够指导人力资 源领域内的重大、复杂的问题解决参与公司人力资源管理决策。二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求关于相关培训经历的要求关于从业经验的要求关于某方面特殊经验的要求其他相关要求。级别基本条件一级具有人力资源相关培训经历或具备人力资 源相关知识从事人力资源领域工作一年以上。二级已获得人力资源类或相关类别一级任职资格后继续从事 人力资源领域工作一年以上。三级已获得人力资源类或相关类别二级任职资格后继续从事 人力资源领域工作二年以上。四级已获得人力资源类或相关类别三

5、级任职资格后继续从事人力资源领域工作二年以上。五级已获得人力资源类或相关类别四级任职资格后继续从事人力资源领域工作二年以上。第三部分标准核心内容结构一、招聘调配专业子类任职资格 标准结构考察项一级二级三级四级必备知识人力资源基础知识 招聘调配专业基础知识关键行为（第、单元选一其他单元均要 求）、人力资源规划、招聘活动组织（以招聘为主的人员）、调配活动组织（以调配为主的人员）、人员甄选、体系建设（选其中 一个单元）、人力资源规划、人员甄选、体系建设胜任力、组织意识、影响力技能（选其中一项）、胜任力测评、面 试技巧（选其中两项）、职位分析、职位评估、绩效指标设计、 课程开发与设计、培训授课、冲突处

6、理、组织气氛测评、薪酬设 计二、考评专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四级必备知识人力资源基础知识考评专业基础知识关键行为（各单元均要求）、设计与优化考评标准与方法、考评策划与组织、考评信息管理、考评体系建设（选其中一个单元）、设计与优化考评标准与方法、考评策划与组织、考评体系建设胜任力、组织意识、影响力技能（选其中一项）、职位分析、职位 评估、胜任力测评、绩效指标设计（选其中两项）、面试技巧、课程开发与设计、培训授课、冲突处理、组织气氛测评、薪酬设 计三、培训专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四级 必备知识人力资源基础知识培训专业基础知识关键行为（各单元均要求）、培训规划与计

7、划、培训活动策划与组织、培训资源管 理、培训体系建设（选其中一个单元）、培训规划与计划、培训 资源管理、培训体系建设胜任力、组织意识、影响力技能（选其中一项）、课程开发与设计、 培训授课（选其中两项）、胜任力测评、面试技巧、职位分析、 职位评估、绩效指标设计、冲突处理、组织气氛测评、薪酬设计 四、薪酬管理专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四 级必备知识人力资源基础知识薪酬管理专业基础知识胜任力、服务精神、责任意识、组织意识、责任意识、关注秩序、质量和准 确性、组织意识、影响力、关注秩序、质量和准确性技能（选其 中两项）、沟通、统计分析、调查、薪酬设计、职位评估（选其 中两项）、胜任力测

8、评、面试技巧、职位分析、职位评估、绩效 指标设计、课程开发与设计、培训授课、组织气氛测评、薪酬设计五、人事管理专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级 四级必备知识人力资源基础知识人事管理专业基础知识胜任力（选其中两项）、服务精神（必选）、主动性、责任意识、组织意 识、服务精神、关系建立、组织意识、影响力、关系建立技能（选其中两项）、沟通、人事信息管理、统计分析、调查、冲突 处理（选其中两项）、胜任力测评、面试技巧、职位分析、职位 评估、绩效指标设计、课程开发与设计、培训授课、组织气氛测 评、薪酬设计六、员工关系专业子类任职资格标准结构考察项一 级二级三级四级必备知识人力资源基础知识员工关系

9、专业基础 知识胜任力、组织意识、人际理解、组织意识、影响力、人际理 解技能（选其中两项）、沟通（必选）、调查、冲突处理、组织气 氛测评（选其中两项）、胜任力测评、面试技巧、职位分析、职 位评估、绩效指标设计、课程开发与设计、培训授课、薪酬设计 七、综合专业子类任职资格标准结构考察项一级二级三级四级必 备知识人力资源基础知识各专业子类综合知识胜任力、服务精 神、合作精神、服务精神、合作精神、坚韧性、组织意识、影响 力、坚韧性技能（选其中两项）、沟通、活动组织、统计分析、 调查、冲突处理、人事信息管理、组织气氛测评、薪酬设计（选 其中两项）、胜任力测评、面试技巧、职位分析、职位评估、绩 效指标设计

10、、课程开发与设计、培训授课、组织气氛测评、薪酬 设计说明：人力资源专业人员须正确理解公司政策为公司提供信 息及决策方案并将公司政策在各业务部门贯彻执行下去需要具备了解组织构成关系、理解组织行为与文化的能力需要具备较强 的使人信服并影响他人按预期目标行动的能力。因此人力资源类各专业子类四级任职资格标准均要求关键胜 任力：组织意识、影响力。此外人力资源专业高级别任职资格不能仅局限于一个子专业 而要求ldquo 一专多能rdquo因此人力资源类各专业子类四级任 职资格标准均有两项其他子专业专用技能的要求。第四部分标准核心内容描述一、行为标准行为标准包括招聘 调配、考评、培训等三个专业子类的行为标准薪

11、酬管理、人事管理、员工关系、综合类等专业子类不作行为标准要求。、招聘调配专业子类行为标准单元要素行为项备注一级第一 单元：人力资源规划、现状分析熟练使用 SAP或NOTES等系 统形成统计分析报表。核心项搜集外部人力资源的分布信息（地域性、时间性和 特殊政策等）。核心项、组织制定人力规划收集、分析人力资源规划相关 基础数据提出人力资源规划的初步建议。跟踪业务部门人力资源规划进展统计业务部门中报的人力 资源规划对可行性进行初步分析。第二单元：招聘活动的组织（以招聘为主的人员）、招聘策划 整理、校核职位发布信息内容对职位发布渠道的效果进行跟 踪、统计和反馈。、招聘组织协助组织招聘活动（包括负责场地

12、安排等后勤工作）O核心项根据公司用人政策、宣传口径及岗位的用人标准提 供招聘咨询服务。核心项按照统一的口径通知录用人员报到跟踪录用人员的报到情况。核心项、效果评估与成本管理根据规范化的模板搜集、统 计有关衡量招聘效果的信息和数据。第三单元：调配活动的组织（以调配为主的人员）、调配策划 搜集调配需求和调配资源信息为制定调配实施方案提供数据 支持。、调配组织在他人指导下确定信息发布渠道和信息内容。核心项跟踪调配流程处理过程及时反馈存在的问题。核心项、效果评估搜集已调配人员的相关信息跟踪调配人员在新岗位试用期的工作表现为调配质量评估提供数据支持。第四单元：人员甄选、人事测量技术的运用根据岗位的用人标

13、准准确地进行简历筛选和分流并分析简历来源、分布特点为招聘广告效果评估提供依据。第五单元：体系建设、管理制度及流程的建设严格按照招聘制度及流程对招聘过程中各环节的执行情况进行跟踪、统计及时反馈存在的问题。核心项、面试资格人队伍的建设按照公司标准组织面试资 格人的中报和培训。对面试资格人的面试质量和数量进行跟踪为面试资格人的 等级评估提供依据。、信息平台的建设及时整理相关信息例行化维护各类招聘信息库。核心项二级第一单元：人力资源规划、现状分析分析人力资源现状（结构、配置、使用情况、动态趋势等）提出问题和建议。核心项基于职位需求和外部人力资源的分布特点对人才获 取的方式和渠道提出建议。核心项、组织制

14、定人力规划在他人指导下组织制定和评审 部门人力资源规划。（年季月度）在他人指导下组织制定人力资源规划实施方 案。第二单元：招聘活动的组织（以招聘为主的人员）、招聘策划 根据部门用人计划和人员特点制订年度季度月度招聘实施方案对拟招聘职位的渠道和广告发布方式提出建议。核心项、招聘组织独立组织小型招聘活动确保达到预期效果。核心项在他人指导下组织大型、综合型招聘活动。核心项、效果评估与成本管理对具体的招聘活动的效果进 行全面评估提交规范的招聘活动评估报告并提出建设性意见。第三单元：调配活动的组织（以调配为主的人员）、调配策划在他人指导下组织制订年度季度月度调配实施方案。核心项、调配组织确定合理、有效的

15、信息发布渠道校核发 布信息内容。核心项独立开展例行的调配活动执行过程中设立有效的监 控点达到预期效果。核心项在他人指导下认证业务部门的新增用人需求或临时性的调配需求的合理性提出建议。核心项、效果评估在他人指导下定期跟踪、分析调配人员 的质量提出内部调配改进建议。第四单元：人员甄选、人事测量技术的运用运用人事测量 技术独立地对各类人员进行甄选。核心项、招聘工具的开发及时总结搜集、整理人员甄选案 例。第五单元：体系建设、管理制度及流程的建设在他人指导 下制订管理制度及流程搜集制度、 流程实施过程中的问题和意见 提出改进建议。核心项、面试资格人队伍的建设跟踪面试资格人面试考核 质量并进行评估提出面试

16、改进建议及时提出停止或淘汰不合格 的面试资格人的建议。、信息平台的建设针对本业务需求的人才特点搜集整理各 类人才外部市场分布特点和相关竞争对手信息建立外部人才分 布信息和竞争对手信息库。核心项搜集影响部门业务所需人才的各类媒体、网站、猎 头公司及各地的人才机构信息建立适合本部门业务人才的外部 招聘渠道信息库。核心项三级第一单元：人力资源规划、现状分析独立分析人员现状（结构、配置、使用情况、动态趋势等）从中发现或提 出人员配置规律并提出相关建议。核心项根据部门业务特点组织研究各类人员的微观配置规 律提出人力资源规划建议。核心项、组织制定人力规划独立组织制定和评审部门人力资源规划。（年季月度）组织

17、制定人力资源规划实施方案（人力资源的数量、类别、质量、配置时间和渠道等）。在他人指导下开发人力资源规划的培训教材独立开展推广工作。第二单元：招聘活动的组织（以招聘为主的人员）、招聘策划 根据公司的用人政策和年度季度用人计划针对所需人才地域 分布和时间分布特点、有效媒体覆盖范围和有效的招聘方式和手 段在综合考虑投入产出比的基础上策划、制订切实可行的季度月 度招聘实施方案。核心项、招聘组织独立策划和组织各种招聘活动协调各种资源确保达到预期效果。核心项、效果评估与成本管理定期对招聘人员的质量进行跟踪分析对招聘工作提出改进建议。定期分析招聘的投入产出提出合理、 有建设性的改进建议。对招聘费用进行全面预

18、算并跟踪预算执行情况根据招聘的具体情况及时调整预算偏差合理控制招聘活动费用。第三单元：调配活动的组织（以调配为主的人员）、调配策划独立组织制订年度季度月度调配实施方案。核心项分析典型职类内部调配特点提出合理的内部调配方式、渠道等建议。核心项、调配组织组织解决影响调配计划完成的难点问题处理例外性调配。核心项组织认证、审核调配需求的合理性组织推荐合适的可供调配的人员。核心项、效果评估组织定期对调配的效果、方式等进行评估对调配质量进行跟踪分析提出调配实施改进建议。第四单元：人员甄选、人事测量技术的运用深刻理解胜任力模型的定义及分级在人员甄选时能准确的运用和评价。核心项独立设计面试考核方案灵活运用各种

19、人事测量技术对普通人才进行甄选。核心项组织搜集、分析人员甄选案例独立开发人员甄选的培训教材指导他人进行人员甄选。核心项、招聘工具的开发搜集、分析、评估胜任力模型的适用性不断完善和优化胜任力模型。核心项组织考核试题库的开发并验证其信度与效度不断完 善和优化试题库。核心项在他人指导下开发人事测量技术并对其信度、效度 和可操作性进行验证。核心项第五单元：体系建设、管理制度及流程的建设制订 或指导他人拟制有关制度、流程根据业务的发展及时进行优化和 空釜一 兀 i=r o核心项在体系内宣传、推广制度及流程定期对流程执行情 况进行监督提交审计报告促进业务流程执行的落实和完善。核心项、面试资格人队伍的建设定

20、期开展面试资格人技能 培训和考核、认证工作。、信息平台的建设综合分析各类信息评估各招聘渠道的影 响方式、特点和程度规范、推动公司或部门人才招聘信息平台的 建设。核心项分析业界人力资源分布状况主动搜集、储备适合部 门业务的各类人才信息建立公司内部人才信息储备库及时为业 务需求提供合适的人才源。核心项在公司总体IT招聘信息平台规划下根据部门实际 使用情况和效果提出详细的优化方案。核心项四级（选一个单元）第一单元：人力资源规划、现状 分析指导他人开展人员配置规律的分析工作推动配置规律的 应用、验证和优化。核心项根据部门的业务发展目标组织建立部门人均效益测 评指标推广、监控并不断优化、完善指标体系。核

21、心项、组织制定人力规划在综合分析公司内部和外部的 人力资源现状和业务需求的基础上预测公司或部门人力规划问 题提出解决方案建议。组组织解决影响计划落实的难点问题推动计划按时完成。开发或指导他人开发人力资源规划的培训教材提供指导及 咨询。第二单元：人员甄选、人事测量技术的运用灵活运用各种 人事测量技术组建并参与面试专家组对高级人才及特殊人才进 行甄选。、招聘工具的开发指导他人建立典型职类的胜任力模型。核心项结合部门业务和岗位特点组织开发、拓展人事测量 技术并对其信度、效度和可操作性进行验证。核心项利用IT平台优化试题库管理提高试题库使用的灵活性、可操作性和共享性使其适应各种招聘方式（含网上招聘）核

22、心项第三单元：体系建设、管理制度及流程的建设深刻 理解业务发展、变革的需要前瞻性地规划所辖部门业务领域的工 作主动、积极地支持和响应业务需求。、面试资格人队伍的建设设计、规划面试资格人的培训、 考核管理推动面试资格人队伍的建设。核心项、信息平台的建设组织或指导建立公司或部门招聘IT平台的管理体系逐步实现全方位、全流程的网络招聘支持体系。以全局为重共享信息平台促进公司招聘信息IT平台的一体化建设。、考评专业子类行为标准单元要素行为项备注一级第一单元： 考评标准、方法的设计与优化、考评标准的设计与优化正确理 解和解释公司现有的考评标准并搜集考评标准的应用情况。核心项、考评方法的设计与优化了解公司现

23、有的考评标准设计方法及考评原则。核心项根据既定的渠道收集整理关于考评方法的信息。核心项第二单元：考评策划与组织、考评工作策划在指导下按照要求提出考评策划方案。、考评工作的实施与监控有效实施考评工作并根据预先设 定好的监控点对考评工作进行监控。核心项主动搜集问题并及时准确地予以汇报。核心项、考评工作效果评估搜集整理评估考评工作信息。核心项协助对考评工作进行评估。核心项、考评问题的发现与解决发现考评过程中遇到的明 显问题并及时反馈。第三单元：考评信息管理、考评信息维护对考评文档进行 收集和整理保证收集的及时性和文挡的完整性。核心项及时维护考评数据为人力资源管理提供支持。核心项第四单元：考评体系建设

24、、考评管理制度建设熟悉 公司目前考评体系的基本内容。正确执行已有的考评管理制度。二级第一单元：考评标准、方法的设计与优化、考评标准的 设计与优化结合公司价值导向和管理现状正确解释公司现有 的考评标准结合标准应用情况提出标准存在的问题。核心项对相关人员进行考评标准的培训。核心项、考评方法的设计与优化熟悉考评标准设计的原则 和主要方法对考评标准设计人员进行培训。核心项正确理解考评原则和方法对考评人员进行培训。核心项第二单元：考评策划与组织、考评工作策划组织考 评工作的策划提出考评策划方案。核心项分析易出现问题的环节在方案中设置相应的监控 点。核心项、考评工作的实施与监控根据监控点对考评工作进 行监

25、控。核心项及时发现实施中遇到的问题并解决工作中的例行问 题。核心项、考评工作效果评估通过多种渠道搜集整理考评工 作信息。核心项对所收集信息进行初步分析。核心项、考评问题的发现与解决正确答复员工及主管提出 的有关考评的各种咨询。核心项第三单元：考评信息管理、考评信息维护对考评文 档进行管理保证考评数据的规范性、准确性。核心项、考评信息平台的建设对IT系统与考评相关的部分 提供需求分析及建设性建议不断优化考评信息管理。第四单元：考评体系建设、考评管理制度建设掌握公司目 前考评体系的基本内容并向他人做出正确解释。核心项正确执行已有的考评管理制度协助制定考评管理制 度。核心项三级第一单元：考评标准、方

26、法的设计与优化、考评 标准的设计与优化根据公司价值导向及业务重点主动收集优 化考评标准的问题、意见等信息并进行整合提出优化考评标准的 建议获得认可。核心项、考评方法的设计与优化熟练掌握考评标准设计的原则与方法将其灵活应用于考评标准设计的指导工作中。核心项对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训。核心项主动收集优化考评方法的需求信息提出优化考评方 法的建议。核心项第二单元：考评策划与组织、考评工作策划组织评 审考评方案并形成可行的考评策划方案。核心项深入分析易出现问题的环节并设置合理的监控点及 预防措施。核心项、考评工作的实施与监控对考评工作进行监控。核心项及时解决在实施过程中发现的新问题并将解

27、决方法 例行化。核心项、考评工作效果评估设计多种渠道利用多种方法调研搜集考评信息。核心项对所收集信息进行多角度深入分析评估并提出改进措施。核心项、考评问题的发现与解决发现潜在问题深入分析原因并能提出有效的解决办法。核心项第三单元：考评信息管理、考评信息平台的建设对考评信息平台的建设进行规划并得到认可执行。第四单元：考评体系建设、考评管理制度建设通过各种方 式推动考评管理制度的贯彻执行。核心项根据业务发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可。核心项、考评队伍建设有针对性地指导相关人员开展考评工作。四级（选一个单元）第一单元：考评标准、方法的设计与优化、考评标准的设计与优化根据公司价值导向、业

28、务发展需求及人力资源发展规划组织设计考评标准并不断优化。核心项、考评方法的设计与优化确定适合的考评方法以适应公司的要求。根据业务发展需要提出引进合适考评方法的建议。第二单元：考评策划与组织、考评工作策划指导他人进行 考评工作策划。、考评工作的实施与监控及时、有效地处理重大问题保证 考评工作顺利进行。、考评工作效果评估从各方面所收集信息中发现共性问题 并及时提出可行的解决措施。核心项优化改进效果评估方法。核心项适时引入合适有效的考评工作评估方法。核心项、考评问题的发现与解决能够发现潜在的重大问题 提出系统性的解决方案推动工作顺利开展。核心项指导本专业人员解决实际问题。核心项第三单元：考评体系建设

29、、考评管理制度建设根据 需要建立或完善考评制度并有效组织实施。核心项从人力资源整个体系出发充分考虑考评体系与培 训、招聘等相关人力资源体系的关系提出人力资源体系制度建设 的有效建设并予以实施。核心项、考评队伍建设培养考评专业人员以满足工作需要。根据公司价值导向及考评队伍现状提出关于考评队伍建设 的建议。、培训专业子类行为标准单元要素行为项备注一级第二单元：培训规划与计划、培训需求分析在他人指导下实施培训需求分 析方案通过观察、问卷和访谈等方式收集培训需求信息并作初步的统计和分析。核心项协助他人设计培训需求分析方案。第二单元：培训活动的策划与组织、培训活动策划实施制订具体的培训活动实施计划根据培

30、训计划、确定培训的方式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况确保培训顺利实施。核心项根据培训活动计划组织实施培训活动并监控培训实 施过程出现异常能及时反馈。核心项按照公司规定及时维护培训信息。核心项、培训效果的评估与改进协助他人设计评估方案进行一、二级效果评估（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）。及时反馈培训效果评估信息协助制定针对性改进方案并落 实改进。核心项第三单元：培训资源管理、教师队伍建设建立、维护并了解现有师资信息与之保持良好的关系并协助物色新教师。核心项根据公司相关政策调动授课讲师积极性并协助组织内部讲师研讨等活动。核心项、培训成本管理协助编制培训预算。按照预算监控点收集培训费

31、用信息并协助分析预算计划执行情况。统计培训成本信息协助撰写培训成本分析报告。、培训设施管理（）根据培训业务需要，有效管理、协调培训设 施（如教学仪器、培训场地等）,确保培训设施的正常使用。第四单元：培训体系建设、培训管理制度建设了解华为目 前培训体系的结构与制度流程。核心项正确执行培训管理制度与流程。核心项、培训课程建设协助组织培训课程的设计。协助组织优化已有课程。、培训信息平台建设熟悉公司培训信息系统的内容能够迅 速准确地从中获取需要的信息。核心项及时维护现有的培训信息平台。核心项二级第一单元：培训规划与计划、培训需求分析及 时响应有关培训需求信息。独立实施培训需求分析方案通过问卷和访谈等方

32、式独立收 集培训需求信息并作初步的统计和分析。核心项协助他人设计培训需求分析方案。、培训规划制定与监控协助跟踪业界培训发展动态。根据培训需求协助他人制定中长期培训计划并独立制定短 期培训计划。核心项根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案）。第二单元：培训活动的策划与组织、培训活动策划实施指 导他人制订具体的培训活动实施计划并协助教师实施教学活动。根据培训活动计划落实培训准备工作独立组织实施并监控 培训活动出现异常能及时应变处理并提出改进建议。核心项、培训效果的评估与改进设计评估方案进行一、二 级效果评估（包括听课、与学员和老师沟通等方式）撰写分析报 告并协助进行三级效

33、果评估的设计及实施。核心项及时反馈培训效果评估情况组织制定针对性改进方案并落实改进。核心项第三单元：培训资源管理、教师队伍建设掌握现有 师资信息并与之保持良好的关系根据课程需要发掘内部兼职教 师协助选择外部讲师。核心项根据公司相关政策调动授课讲师积极性并组织内部 讲师研讨等活动。核心项了解讲师的授课风格及优缺点有针对性的给出改进 建议。核心项、培训成本管理协助编制培训预算。按照预算监控点收集培训费用信息并根据相关信息分析培 训预算计划执行情况。统计分析培训成本信息撰写培训成本分析报告。、培训设施管理（）根据培训业务需要，有效管理、协调培训设 施（如教学仪器、培训场地等），提高培训设施使用效益。

34、第四单元：培训体系建设、培训管理制度建设熟悉华为目 前培训体系的结构与制度流程。核心项正确执行培训管理制度与流程协助制定培训制度流核心项、培训课程建设协助建立培训课程体系。组织培训课程的设计。核心项组织优化已有课程收集业界优秀的培训课程信息。、培训信息平台建设熟悉公司培训信息系统的内容能够迅 速准确地从中获取需要的信息。核心项及时维护现有的培训信息平台。核心项协助设计优化培训信息平台。核心项三级第一单元：培训规划与计划、培训需求分析根 据组织发展及岗位要求主动收集培训需求信息深入挖掘潜在需 求。核心项独立、熟练设计培训需求分析方案。核心项指导他人设计培训需求分析方案。核心项分析培训需求信息并出

35、具培训需求报告。核心项、培训规划制定与监控跟踪并分析业界培训发展动 态结合企业实际进行应用。核心项根据培训需求及业界分析制定或组织制定中长期培 训计划并监控执行，指导他人制订短期培训计划。核心项根据培训计划制订或优化培训总体方案。核心项第二单元：培训活动的策划与组织、培训活动策划实 施策划较重大的培训活动并对授课教师设计相关课程的教学 方案提供建设性建议。核心项组织实施较重大的培训活动指导他人实施培训。核心项推动培训信息的应用（如促进培训结果在任职资格 认证中的应用）。核心项、培训效果的评估与改进指导他人进行一、二级效 果评估方案的设计及分析并设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施并组织建立

36、或优化培训效果评估体系。核心项制定或指导制定培训改进方案指导组织者及老师提 高培训效果。核心项第三单元：培训资源管理、教师队伍建设指导他人 发掘内部兼职教师寻找选择外部讲师。核心项根据公司相关政策调动授课讲师积极性并策划组织 内部讲师研讨等活动对研讨主题给予一定引导。核心项掌握有关成人教育的知识了解讲师的授课技能并提 供授课技巧等方面的指导和培训。核心项、培训成本管理根据公司的相关要求及业务发展需 要独立编制年度培训预算并指导他人进行培训预算的编制。核心项设置合理的预算监控点并根据培训预算执行情况进 行审查及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施。核心项拟定年度培训成本分析报告对培训

37、成本控制提出有效的建议。核心项第四单元：培训体系建设、培训管理制度建设深刻理解业务发展、变革的需要制定或优化培训制度流程。核心项给他人提供培训制度及流程的指导和培训。核心项为优化公司培训体系提出建设性意见。核心项、培训课程建设根据公司发展需要及时设计、更新、优化课程体系。核心项根据培训需求组织或指导培训课程的设计并根据成人教育特点有针对性设计开发多种培训方式。核心项了解并评估公司外部相关的培训课程信息对是否引进提出建议并组织进行外部课程内部化。核心项、培训信息平台建设设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求。四级第一单元：培训规划与计划、培训需求分析根据公司 经营方向、人力资源规划和公

38、司现状提出关于公司培训政策、方向和重点的优化建议并获得认可。核心项建立培训需求信息收集网络并管理网络运作。核心项适时引进或组织开发新的培训需求分析方法。核心项根据公司战略及人力资源现状进行培训需求分析。核心项、培训规划制定与监控跟踪并分析业界培训发展动 态结合企业实际进行应用并对应用效果进行评估。核心项根据培训需求分析制定或组织制定长期培训规划并指导他人制定培训规划。核心项对培训总体方案提出建设性建议。核心项促进公司领导参与培训规划的制定。核心项第二单元：培训资源管理、教师队伍建设跟踪了解 业界相关讲师动态对外部讲师的甄选提供专家意见。核心项提出对公司讲师管理政策的优化建议并获得认可对 内部讲

39、师研讨等活动进行引导并对研讨主题给予建设性建议。核心项指导他人进行授课技巧的培训并能够持续优化推广 授课技巧及授课方式。核心项、培训成本管理参与公司培训预算的评审提出评审 意见并获得认可。核心项设置合理的预算执行监控点并根据培训预算执行情 况进行审查及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处 理措施。核心项运用有效的成本分析与控制方法多角度分析培训投 入产出。核心项第三单元：培训体系建设、培训管理制度建设深刻 理解业务发展、变革的需要主动、积极地支持和响应业务需求。核心项参与建立、优化公司培训体系并推动实施。核心项参与制定或修订公司培训管理制度。核心项、培训课程建设对内提供对培训者的培训。核

40、心项指导培训课程的开发与设计对外提供培训课程建设 咨询服务。核心项按照公司要求对外部课程及教师进行有效评估并结合公司情况组织进行外部课程内部化核心项、培训信息平台建设指导培训信息平台建设。二、胜任力标准、各专业子类各级任职资格要求的胜任力子 类资格级胜任力招聘调配、考评、培训一、二、三级不作要求四 级、组织意识、影响力薪酬管理一、二级、服务精神、责任意识 三级、服务精神、责任意识、关注秩序、质量和准确性四级、组 织意识、影响力、关注秩序、质量和准确性人事管理一、 二级（选 其中两项）、服务精神（必选）、主动性、责任意识三级、组织意 识、关系建立、服务精神四级、组织意识、影响力、关系建立员 工关

41、系一、二级、组织意识、人际理解三、四级、组织意识、影 响力、人际理解综合一、二级、服务精神、合作精神三级、服务 精神、合作精神、坚韧性四级、组织意识、影响力、坚韧性、人 力资源专业常用胜任力定义及分级描述胜任力：组织意识定义： 理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供货商组织等）内部 构成关系的能力。包括具有确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策的能力的 悟性以及预见某一新事件或情况将如何影响公司某些人、某些部门的能力。胜任力等级行为表现表现频度级不能明确分辩一个组织的正 式汇报结构、决策链和职位关系。经常级能分辩或运用一个组织的正式汇报结构或流程结构、 决策链及职位关系。经常级能理解组织的核心

42、价值观和不同阶段的文化导向发现 组织中存在的问题。经常级能辨认出组织的非成文限制运用企业文化和企业语言 引导员工理解并认同组织。经常级能理解（或解决）组织内行为表现的原因、潜在的问 题、机会或影响其组织的要素。经常胜任力：影响力定义：说服、影响及使人信服并让人们 按照预期的目标行动的愿望和能力。胜任力等级行为表现表现频度级不能清楚地传递要表达的内 容或没有让别人接受自己观点的愿望。经常级陈述意图表达出希望对方接受自己观点的愿望。经常级采取一种或多种方式影响别人但没有考虑到对方的需 求。经常级充分考虑、预测对方的反应及时调整并采取有针对性 的方式或给对方留下好印象借助情感影响对方或采用非直接的因

43、果链去影响对方即由 A到B再由B至C。经常级运用策略使得一群人支持自己所期望的想法或观点形成广泛的影响。经常胜任力：人际理解定义：依据他人言行准确认识其想法、 感觉、关切点的愿望和能力。胜任力等级行为表现表现频度级没有理解他人的愿望。经常级理解他人表达出的内容或情感但不是二者都能理解。经常级对他人表达出的内容和情感均能理解。经常级能理解他人当前的、未表达的、表达不完整或不清晰 的思想、关切点及感觉并采取相应的措施让他人朝着自已所希望 的方向行事。经常级理解他人潜在的问题、持续的或长期的感觉、行为或 者关切点的原因采取有针对性的措施以达到目标。经常胜任力：主动性定义：个人在工作中不惜投入较多的精

44、 力善于发现和创造新的机会提前预计到事件发生的可能性并有 计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机 遇。胜任力等级行为表现表现频度级不会自觉地完成工作任务需要他人的督促。不能提前计划或思考问题直到问题发生后才能意识到事情的 严重性。经常级自觉投入更多的努力去从事工作对现有的机会有清醒 的认识并采取行动。经常级及时发现某种机遇或问题并快速做出行动。经常级采取非常特殊的办法创造机会或减少潜在问题的发生（提前行动以便创造机会或避免问题发生）。经常级独到地提前（超过年）预见某种机会或问题并为之 做好准备。经常胜任力：服务精神定义：具有帮助客户、服务客户、满 足客户需求的愿望。即关注如何

45、发现并满足客户的需求。胜任力等级行为表现表现频度级不能正确理解客户的需求或 不愿根据客户需求采取行动当问题发生时时常推脱自己责任不 关注问题的有效解决。经常级对客户的需求、报怨给出直接、简单的正向反应但没 有关注客户深层的问题或困难。经常级对客户需求提供有效的信息、友善的帮助使客户了解 相关规定不推卸责任采取不袒护自己的行动满足客户合理要求 经常级根据客户需求的紧急程度主动采取行动并及时反馈进展 情况确保问题有最终的处理结果。经常级从客户角度出发主动找出客户的潜在需求并采取相应 的行动。经常胜任力：关系建立定义：为了业务目标自觉自愿地与人 建立或保持友好合作关系的能力包括在组织内部或外部。胜任

46、力等级行为表现表现频度级没有关系建立的意识不主动 与人沟通交流。经常级能与相关工作人员建立并保持融洽的工作关系。经常级主动与工作相关的人员在工作环境之外进行一般性的 接触（包括就工作相关的问题、孩子、运动、新闻等随意闲聊） 以改善工作关系。经常级通过有效的活动改善或加强与工作相关的关键人物的 相互关系。经常级通过与工作相关的关键人物在共享爱好、兴趣等建立 并保持个人之间的友谊。经常胜任力：责任意识定义：减少差错和失误、保持工作高 质量的愿望和能力。胜任力等级行为表现表现频度级没有追求工作高质量的愿望 工作经常出现差错或失误。经常级对工作状况和明确性表示关注工作有条理。经常级仔细检查和保证相关信

47、息准确性检查自己工作的准确 性及与目标要求的一致性。经常级监控自己和有关人员的工作确保工作按程序进行工作质量满足要求（对自己和他人的活动有详细明确的记录）。经常级在可能影响的范围内监控相关工作的进展确保整体工作质量及进度。经常胜任力：关注秩序、质量和准确性定义：对秩序和质量 的关心、反映了一个人对减少周围环境的无序的突出的驱动力。它表现出这样一种形式即对工作或信息的监控与检查以便不 断界定清楚工作的角色和功能建立并维护清晰的信息系统。胜任力等级行为表现表现频度级工作中没有需遵守纪律流程或制度的意识。经常级要求工作有条理保持一个有效的工作空间（譬如档案、 工具等helliphellip）关注工作

48、的流程和规范清楚自己的角色、期望、任务和数据。经常级为保证自己的工作结果经常仔细地审查自己的工作确 保准确。经常级监控他人或项目按照质量、时间及成本基线来管理项 目的进展确保工作质量及数据的准确性期望现在的系统更加有 序。经常级通过优化流程或开发新系统来加强秩序及保证数据的 准确确保工作质量。经常胜任力：合作精神定义：具有作为群体中的一个成员与 其他人一起协作完成任务的愿望与喜欢独立工作或突出个人表 现的愿望相反。胜任力等级行为表现表现频度级不愿与他人合作喜欢表现自 己不愿意配合他人。经常级愿意与他人合作支持团队决定在他人需要时提供帮助 与他人分享相关工作信息（工作要求、进度等）。经常级对他人

49、的能力表示认可并对其工作成果做出正向期待 表现出理智及对他人智慧的尊重与他人分享自己的观点、经验。经常级真诚地欣赏和尊重别人赢得他人的配合与支持善于发 现并学习别人的长处毫无保留地将自己的观点、经验、知识、技 能与团队成员共享。经常级公开称赞、鼓励他人组织多种形式的活动营造观点、 经验、知识、技能共享的工作氛围使团队成员意识到自己与他人都重要形成合作习惯经常胜任力：坚韧性定义：能够在艰苦或不利的情况下克服外部和自身的困难坚持完成所从事任务的特性。胜任力等级行为表现表现频度级面对挫折和压力表现出退缩的行为情绪低落。经常级面对挫折和压力调节转移自己的情绪没有明显的负向行为表现情绪稍有影响。经常级面

50、对非常的挫折和压力保持情绪稳定及时进行反思、分析找出原因并付出努力促进问题的解决。经常级面对非常的挫折和压力（若问题得不到妥善解决会在 较大的范围内产生负面的影响）通过各种途径推进问题的解决。经常级面对由于局面的剧变而产生的巨大压力和挫折（若问 题得不到妥善解决会对公司有直接的重大的影响）将压力转化为动力通过建设性的工作解决问题。经常三、技能标准、各专业子类各级任职资格的技能要求子 类资格级说明技能招聘调配一、 二级无不作要求三级选一项、 胜 任力测评、面试技巧四级选两项、职位分析、职位评估、绩效指 标设计、课程开发与设计、培训授课、冲突处理、组织气氛测评、 薪酬设计考评一、二级无不作要求三级

51、选一项、职位分析、职位 评估、胜任力测评、绩效指标设计四级选两项、面试技巧、课程 开发与设计、培训授课、冲突处理、组织气氛测评、薪酬设计培 训一、二级无不作要求三级选一项、课程开发与设计、培训授课四级选两项、胜任力测评、面试技巧、职位分析、职位评估、绩 效指标设计、冲突处理、组织气氛测评、薪酬设计薪酬管理一、 二级选两项、沟通、统计分析、调查三级两项、薪酬设计、职位 评估四级选两项、胜任力测评、面试技巧、职位分析、职位评估、 绩效指标设计、课程开发与设计、培训授课、组织气氛测评、薪 酬设计人事管理一、二级选两项、沟通、人事信息管理、统计分 析三级两项、调查、冲突处理四级选两项、胜任力测评、面试

52、技 巧、职位分析、职位评估、绩效指标设计、课程开发与设计、培 训授课、组织气氛测评、薪酬设计员工关系一、二、三级选两项、 沟通（必选）、调查、冲突处理、组织气氛测评四级选两项、胜 任力测评、面试技巧、职位分析、职位评估、绩效指标设计、课 程开发与设计、培训授课、薪酬设计综合一、二、三级选两项、 沟通、活动组织、统计分析、调查、人事信息处理、冲突处理、 组织气氛测评薪酬设计四级选两项、胜任力测评、面试技巧、职 位分析、职位评估、绩效指标设计、课程开发与设计、培训授课、 组织气氛测评、薪酬设计、人力资源专业常用技能定义及等级描 述技能：活动组织定义：通过策划方案（含目的、收益、范围、 对象、时间、成本等要素）、组织（协调、调度）资源、实施并 进行过程控制确保或促成目标达成的能力。技能：沟通定义：通过正式或非正式的交流方式表达、传递 和接受信息及建议疏通双方观点、意见的能力。技能：调查定义：通过策划调查方案（含目的、确定样本、 确定调查方式、调查时间、成本等要素）、设计调查指标、实施 调查（如访谈、问卷调查等方式）、进行信息收集、处理输出调 查报告的能力。技能：冲突处理定义：了解冲突源及产生的原因及程度根据 组织的