测量企业文化的有效工具

1、测量企业文化的有效工具虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容， 但是我们并不主张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可 download 一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验， 那对得出的结果就要打上大大的问号， 或许您正在做 一件费力而无效的工作。感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。 选用量表要考虑两个问题： 第一， 量表是否有可靠的理论基础？第二， 量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦

2、， 我们将向您介绍一些受到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴趣，寻 找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。（1） OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。（2） Hofstede 的研究Hofstede （ 1990）通过收集遍布50多个国家的 100000份 IBM 员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：权力距离（ Powerdistance） ，指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；个人主义（ Ind

3、ividualism ） ，关系到个人与其同伴间人际关系的本质；避免不确定性（ Uncertaintyavoidance ） ，涉及人们对未来不确定性的态度；男性特征（ Masculinity ） ， 反映了社会对不同性别扮演角色的看法。 这四个指标广为流传， 但是 Hofstede 研究东南亚地区时发现， 避免不确定性维度并不明显， 便提出了适于该地区解释的第五个指标，即长期性导向维度（ Confuciandynamism ） 。后来， Hofstede （ 1991）又尝试用六个维度描述组织文化： 过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、 狭隘的角度与职业的角度、开 放系统工程与封闭系统、

4、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。 Hofstede 是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。 Hofstede （1990）认为由价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（ symbol）、 英雄（hero）和仪式（ritual）。在这些研究的基础上， Hofstede （ 1990）设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括两大部分：实践方面包括过程 结果为导向、雇员 工作导向、偏狭的 职业的、开放 封闭系统、宽松 严格的控制、规范的 务实的，用 61 个项目测量；

5、价值方面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用 57 个项目测量。Hofstede 划分的维度在西方用 Rokeach 调查量表（ HofstedeandBond ， 1984）证明了其有效性，在东方用中国价值观测量表（TheChineseCultureConnection ， 1987）证明。Hofstede划 分 的 维 度 已 被 广 泛 运 用 （ HarrisonandMcKinnon ， 1986 ； Schweikart ， 1986 ； SoetersandSchreuder， 1988； Chowetal. ， 1991 ； FrucotandShearon， 1991

6、； PrattandBeaulieu ， 1992； Harrison ， 1992， 1993； Cohenetal.， 1993， Chowetal. ， 1994） 。杨宜音（1998）认为，Hofstede 在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、 清晰、 统一和可以进行实证研究的分析框 架， 它有可能将文化的维度与心理现象联系起来， 将不易操作化的文化变量操作化。 但是刘 孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。（3） Denison 组织文化测量量表Denison（ 1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确界定。相容性（ involve

7、ment ） ，培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性（consistency） ，确定价值观和构建强势文化体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（ adaptability ） ，把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；使命感（mission ） ，为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向 /目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。 Denison 认为经营业绩主要体现在稳定性（stable ） 、灵活性（flexible ） 、

8、关注内部（ internalfocus ）和关注外部（ externalfocus ）四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定： 使命感、 相容性决定稳定性， 相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。Denison （ DenisonandMishra ， 1995； Denison ， 2000）开发了 Denison 组织文化测量量表（ Denisonorganizationalculturesurvey ） ， 通过测量四个文化特性来评估组织文化， 每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5 个题项，量表总共有60 个题项。每个题项均是陈

9、述题，用五点量表法（从1=强烈不赞同到5=强烈赞同，此外还可选择 “不适用 ”）表明同意或不同意的态度。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部， 两轴将同心圆划分成四个象限。 左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感， 右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。 每个象限三等分， 12 个扇形分别对应12 个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称， 中间四个圆表示每个指标的四分位数， 显示该指标的程度。 指标的百分位数在哪个程度之间， 就从内到外用代表色占满多少扇形环。 通过象数模型， 可以直观反

10、映该组织文化的与其它组织相比的状况。Denison 在 15 年中对 1000 多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（DenisonandMishra ， 1995； Denison ， 2000） ， Cho （ 2000）还通过 36542 份数据进行了验 证。该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（ Denison ， 2000） 。该量表为人们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系， 提供了直观的测量模型和工具（张慧铃， 2004 ） 。该量表虽然较为细致，但使

11、用起来也较复杂（刘孝全， 2004 ） 。 由于测量时采用百分位数和四分位数， 要在基准数据的基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。（4） Kotter 和 Heskitt 的研究在19871991年间，JohnKotter和JamesHeskitt （1992）对美国22个行业中挑选出 的 207 家公司的组织文化和经营状况进行研究， 发现强力型、 策略合理型和灵活适应型组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法， 企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。 大多数学者认为此类文化与企业经营的优秀业绩

12、相联系（ Selznick ， 1957 ； Hofstede， 1980； Margaret， 1988） 。策略合理型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为， 这类文化更有助于经营业绩增长（ Lorsch ， 1967； BurnsandStalker ， 1961） 。灵活适应型组织文化，具有适应性强、 协调性好的特点， 是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。 一些学者更关注此类文化（ SimonandSchuster， 1983； Kilmann ， SaxtonandSerpa， 1986 ） 。为了测量组织文化， Kotter 和 Heskitt 设计了测

13、量组织文化力量指数的量表。他们在每个公司选择6 名最高管理责任人作为调查对象， 要求对公司的竞争对手的组织文化力量进行评价， 而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出 3 个问题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。 量表列出一系列公司的名称， 要求对这些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（ 1=过去十年间存在很强的强力型组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择 “不确定 ” 。回答者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。 Kotter 和 Heskitt （ 1992）建立了 “文化力 量”指数，不同公司对某家公

14、司评分的平均值就是该公司的组织文化力量指数。根据调查结果， Kotter 和 Heskitt （ 1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中价值观念和组织规范在调整、 激励、 管理一个组织部门员工中的某种作用； 策略合理型组织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义； 灵活适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织和它的组织文化的变革。（5） Goffee 和 Jones 的研究和（ 1998）构建了双S立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的文化称为

15、网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化， 社交性低团结性高的文化称为图利型文化， 社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的 Z 轴被分为两段，前段代表文化的正面形态， 后段代表文化的负面形态。 想要企业特色转化为竞争优势的资源， 必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（ GoffeeandJones， 1998） 。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。工具一，观测检查表，设计实体空间（physicalspace） 、沟通（communication ） 、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表

16、现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计23 个题项，每个题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意） 。 12 题得分相加得到社交性分数， 12 题得分相加得到团结性分数， 有一题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从12 分到 60 分，以 36 分作为分界线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。 此步仅判断文化类型， 还没说明文化是倾向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应6 个题项，共24 题。根据工具二得知文化类型，在相应文化类型下判断6 道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（

17、1=非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境， 根据已判断的类型阅读该类型下的情境。 每种情境均列出正面型和负面型的反映， 回答者判断在每种情境下组织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。普遍认为共有型文化是最理想的文化， 但社交性和团结性往往相互矛盾， 维持很困难。Goffee 和 Jones（ 1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于领导者极富魅力的小公司和志工团体， 而营利组织难以仿效； 网络型文化在需要高度弹性和创造力的竞争状态下， 可产生极大力量；

18、 图利型文化适用于变化迅速， 需要领导快速反映的产业； 散裂型文化在一些情况下令人满意， 如工作相互依赖性低、 成果主要靠个人活动的情况 （ GoffeeandJones（ 1998 ） 。Goffee 和 Jones 设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量组织文化，而且还能确保测量准确。（6） OCI 量表Cooke 和 Lafferty （ 1983 ） 认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价组织文化，并指出有12 类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员 思 考 和 行 动 的 12 套 标 准 化 信 仰 （ Normativ

19、ebeliefs ） 和 分 享 行 为 期 望 （ Sharedbehavioralexpectations ） ，涉及到他们的动机、 绩效、 满意和压力。标准化信仰是指，个人认识到当作为一个特定团体或组织中的成员时， 别人对他的行为的期望。 分享行为期望是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰( CookeSzumal， 1993) 。 12 套标准化信 仰和分享行为期望是：接受成员( Affiliative ) 、认可( Approval ) 、惯例( Conventional ) 、依 赖(Dependent)、避免(Avoidance)、反对(Oppositional )、权力(

20、Power)、竞争(Competitive )、 完美( Perfectionistic ) 、成功( Achievement )和自我实现( Self-Actualization )等。三类组织 文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。Cooke 和 Lafferty ( 1983 )设计了组织文化清单(theOrganizationalCultureInventory ，OCI ) ， OCI 量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。 OCI 量表有两个版本： 一个是电脑计分版，由 96 个题项组成；另一个是手工计分版，由 120 个题项组成。每类标 准和期望都由大约 10

21、 个题项测量， 描述组织成员期望或需要的行为。 用五点量表法衡量( 1=一点也不，5=完全是)，测量人们认为的契合程度和期望程度( CookeRousseau， 1988) 。OCI被广泛运用，并被实践证明是可靠的(Acumeninternational ,2000)。Cooke和Szumal ( 1993 ) 分析 4890 份问卷数据， 检验三类可靠性( internalconsistency ， interrater ， andtest-retest)和两类有效性( constructandcriterion-related ) ，结果均较好。但 CookeandSzumal ( 199

22、3)也 发现 OCi 量表可能存在关于判别式有效性的缺点。OCi 量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。 OCi 量表几乎可以 适用于所有组织。（7） Post 和 Coning 的研究和(1997 )开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post和Coning准备设计问卷时，通过文献回顾鉴别出114个文化维度， 借助人力资源专家的帮忙将维度降到 15 个。 这 15 个维度 是： 文化 管理 ( Culturemanagement )、 顾 客 导 向

23、 ( Customerorientation )、 面 向 变 化 的 部 署 ( Dispositiontowardschange ) 、员工参与( Employeeparticipation ) 、目标明晰( Goalclarity ) 、 人力资源导向 ( Humanresourceorientation ) 、组织识别 ( identificationwiththeorganization ) 、 有 权者的地位( Locusofauthority ) 、 管理风格 ( Managementstyle ) 、 组织重点 ( Organizationfocus ) 、组 织 综 合 (

24、Organizationintegration ) 、 绩 效 导 向 ( Performanceorientation ) 、 回 报 导 向 ( Rewardorientation ) 、任务结构( Taskstructure )等。早期此问卷包含 225 个问题，需要回答者花费大约 30 分钟完成，最后的版本只包含97 个问题，仅需要 15 分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织 情况的判断， 用七分量表法衡量。 正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值， 得到每个维 度的总分。Post 和 Coning 通过因子分析， 发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。 一

25、个可 能被考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初Post 和 Coning 是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量 任何类型的组织。（8） OCS 量表Glaser 、 Zamanou 和 Hacker ( 1987 ) 开 发 了 组 织 文 化 测 量 量 表 ( OrganizationalCultureSurvey ， OCS ) ，该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。 OCS 量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作 冲突( teamwork-conflict ) 、

26、氛围 士气( climate-morale ) 、信息流( informationflow ) 、包含( involvement ) 、监督( supervision )和会议(meetings) 。OCS 量表有 62 个题项，分为 5 个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时 要求员工描述在组织中的工作是什么样的， 并鼓励通过故事来解释他们的感受。 然后将问卷 发给所有成员， 并在规定的地点和规定的时间填写完， 从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。修订后的量表只有31 个题项， 因为如果题项可由其它子量表中

27、的题项预测出时就将其删除。为了评价 OCS 量表的可靠性，完整的工具还包括35 到 52 个题项。这些题项提供回答者生日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。Falcone 认为， 可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化， 还可以发现一些组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。 因此， 与其它方 法共同使用才能使此量表更有效。（9） OCP 量表O 'Reilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献回顾，设计了组织文化概评量表（ theOrganizationalCulturePro

28、file ， OCP） 。 OCP 量 表从团队导向（ teamorientation ） 、注重细节（ detailorientation ） 、进取心（aggressiveness） 、结果导向 （ resultorientation ） 、 尊重员工 （ respectforpeople ） 、 稳定性 （ stability ） 、 创新 （ innovation ） 七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法， Chatman （1989， 1991 ）称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用 Likert 量表法测量，每个人的价值观是

29、独立被测量的。 在自模的方法中， 测量对各种价值观的偏好， 回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。 OCP量表采用 Q 分类方法， 即是一种自模的强迫分配的形式。 回答者分两次对54 个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化， 一次是描述期望的组织文化。 所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望） 9 类，每类包含的题项数量分别为 2、 4、 6、 9、 12、 9、 6、 4、 2.OCP 量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe， 1999）、 会计 （Chatman， 1991 ）、政府人员（ O Re

30、illyetal.， 1991）是可靠的， Tepeci 和 Bartlett （ 2002）认为量表缺少一些服 务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。许多研究组织文化概念和操作的方法是借用 O Reilly 等人的维度研究（ Kevin ， GraemeandRobert， 2004 ） ，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars， 1994） 。在研究个人 组织匹配的研究中， OCP 量表是最常使用的量表之一（ TepeciandBartlett ， 2002 ） 。（十） Eric 和 Rangapriya 的研究Eric 和 R

31、angapriya （ 2005）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度关 注 顾 客 （ customerfocus ） 、 公 司 公 民 职 责 （ corporatecitizenship ） 、 绩 效 标 准 （ performancestandards ） 、公司识别（identificationwiththecompany ） ，被称为主要文化因素；两 个 维 度 人 力 资 源 实 践 （ humanresourcepractices ） 、 组 织 沟 通 （ organizationalcommunication ） ，被称为次要文化因素。Eric 和 Ranga

32、priya（ 2005 ）在前人研究（ FlamholtzandRandle ， 2000）的基础上，将量表项目分成5 个部分：人员（ 10 个题项） 、顾客（ 7 个题项） 、绩效和责任（ 4 个题项） 、合作和沟通（ 6 个题项） 、公司公民职责（ 2 个题项） 。但通过研究发现， 6 个因素比 5 个因素更好，又将该量表重新分成6 个部分：顾客（ 8 个题项） 、人力资源实践（ 8 个题项） 、公司识别（ 3 个题项） 、绩效和行为标准（ 2 个题项） 、公司公民职责（ 3 个题项） 、沟通（ 5 个题项） 。量表总共有29 个题项，用五分量表法测量。检验此工具的可靠性，发现所有维度都在

33、可接受水平（ EricandRangapriya ， 2005 ） 。并且发现， 每个维度对财务绩效的影响是不同的， 主要文化因素直接影响公司的财务绩效， 特 别顾客维度是最主要影响维度； 次要文化因素不直接影响财务绩效， 但显着地影响主要文化 因素。（十一） Wallach 的研究分析前人的研究， Wallach （ 1983）认为组织成员共享的价值观、规范和信仰可以通过官僚文化、 创新文化和支持文化来描述， 这些文化相互独立。 官僚文化，有清楚的责任线和权力线；工作被高度地组织、划分和系统化。 信息流和权力流是层级的，以控制和权力为基础。所有的官僚组织倾向于成熟、稳定和小心。可以用程序的、

34、结构的、秩序的、规则的、确定的、固化的、权力导向来描述官僚文化。创新文化，有创新性的工作环境。文化的挑战和威胁是规范。 激励持续地伴随着员工， 但创新环境也让员工长期处于压力和精疲力竭的状态。可以用冒险、成果导向、创新、压力的、激励的、挑战、有事业心的、有动力的来描述创新文化。支持文化，提供友好的环境，员工间互相促进，员工间平等。倡导开放的、和谐的环境，鼓励“家 ”的价值观。可以用信任、公平、安全、社交的、鼓励、关系导向、合作来描述支持文化。为了评估这三种文化， Wallach （1983）设计了一个有效的测量量表。量表有24 个题项， 每个题项是分析出来可以形容某种文化的一个形容词。 回答者

35、根据该词描述组织的情况，在 “完全不是、有一点是、合理程度的是、所有时间均是” 四个程度中作出选择。此量表曾被Shivraj、Sanjeev和Yadlapati （2001 ）用来研究组织与IT战略的关系，结果显示三种文化各有优势，创新文化与领先、垄断和自由市场三种 IT 战略显着正相关，支持文化与垄断IT 战略显着相关，官僚文化与资源缺乏IT 战略显着相关。（十二） Krumbholz 和 Maiden 的研究Schein（ 1992）用十个维度区别不同组织的组织文化：组织规范、赞同组织价值观、正式的哲学、规划、氛围、思考习惯、成员精神模式和语言范例、成员共享的意图、成员具有的技能、组织基础

36、象征。 Hofstede （ 1990， 1994）用六个维度区别组织文化：过程 结果导向、员工 工作导向、依靠地区的 专业的、开放 封闭的沟通系统、 宽松 严格控制、标准的 实际的组织。 Trompenaars（ 1994）两个维度分析组织文化，两个维度是：平等 等级、人员 任务导向。Krumbholz 和 Maiden （2001）综合分析三位学者的研究，设计了一份测量组织文化的量表。量表分成三组，每组 10 道题，共 30 道题，每道题是一句陈述句。根据回答者感知到的组织文化，在 A到G间选择（A :强烈同意，B:同意，C:倾向同意，D:中立，E:倾 向不同意，F:不同意，G:强烈不同意

37、）。Krumbholz 和 Maiden （2001）将此表用于研究组织文化对SAP 影响的研究，并指出，此量表结果与15 分钟的访谈结合，效果更佳。（十三）国外其它量表自从理论界和实践界认识到组织文化的重要性后，相关研究接踵而至。随着定量研究的发展， 如何测量组织文化成为关键。 许多研究人员尝试设计组织文化量表， 并积极地将其运用到实践中。除了以上介绍到的量表外，国外已开发了相当数量的量表。Insel 和 Moos （ 1972）设计工作环境量表，评价被感知的四个部分：领导支持（supervisorsupport ） 、 任务导向 （ taskorientation ） 、 任务清楚 （ t

38、askclarity ） 和创新 （ innovation ） 。一共有 36 个题项，每个题项是一句陈述句，判断所在组织是否相符，符合选 T ，不符选等人（2003 ）运用此量表来研究组织文化与全面质量管理的关系。PierreDuBois 和 AssociatesInc. （ 1997）出版了一套组织文化测量和优化量表，其中包括七个方面： 社会 经济环境、 管理哲学、 对工作情景的组织、 对工作情景的知觉、 反应、企业文化经营业绩、个人和组织变量。McDermott 和 Stock （ 1999）设计的量表，一共9 个题项，灵活（ flexibility ）、授权（empowerment）、

39、成长（growth）、变化（change）和创新（creativity ） 5个题项测量灵活导 向程度，控制（control）、稳定（stability）、效率（efficiency ）和可预测性（predictability ） 4个题项测量控制导向程度。采用七分量表法测量(1=很少强调，7=高度强调) ，用相关题项的平均分评价灵活或控制导向。运用此量表， McDermott 和 Stock ( 1999)建议成功运用技术需要灵活与控制混合的文化， Marianne 和 Kenneth ( 2002)认为绩效高的工厂采用平衡灵 活和控制的文化。Adrienne 和 Caroline ( 2003)设计量表测量信息文化，55 个题项分成七个部分，各部分包含题项数目不等，根据比例评价。大多数题项用 “强烈赞同、赞同、不确定、反对、强烈反对 ”评分，少数题项用 “总是、时常、有时、很少、从不 ”来评分，还有少数题项用 “是、 否”评价。此外，还有一些受到认可的组织文化量表：工作价值观测量( theSurveyofWorkValues ，SWV ) ( Wollacketal. ， 1971 ) 、工作内涵和价值观量表( theMeaningandValueofWorkScale