国际人力资源管理复习材料

1、一、填空题1. 泰勒与梅奥的管理理论的侧重点 以泰勒科学管理之父，美国为代表的 科学管理理论 侧重于对劳动力的生产技能和管理方法方面的培训与素质的提高。梅奥在总结和概括霍桑实验的根底上，提出了“社会人的人性假设。 2. 人力资源管理和传统劳动人事管理着重点的差异传统劳动人事管理着重于“管理，而人力资源管理着重于“资源 。3. 美国人力资源管理模式的特点一进行系统科学的人力资源规划： 1、预测人员需求 2、预测人员供应：企业内部、外部二比拟二者的差距，形成应对方法 三严格科学的员工招聘与甄选： 心理测试、面试等 四评价中心 五员工培训制度 六公平竞争的人力资源政策 七物质刺激为主的薪酬福利政策4

2、. 日本人力资源管理实践中的终身雇佣制与年功序列制终身雇佣制：并非“终身雇佣，是指在某个企业长期工作的相对固定的雇佣模式，并非日本独有；主要是在大型企业中采用，也并非面向所有员工，中小企业很少采用；这种雇佣模式源于经济驱动：战后的人口结构、企业技术积累路径的人力资本支持年功序列制：是指依据职工的年龄、工龄、学历等条件，决定工资和福利待遇、晋升的一种薪酬制度。具有稳定员工队伍的优势，也有负面影响在1990年代之后，日本进入经济低速增长阶段，开始改变，能力主义取代年功序列是必然趋势5. 跨文化管理学家霍夫斯蒂德G. Hofstede的文化模型及其四个层次文化模型：包括5个比拟维度。权力差距，指的是

3、不同国家在对待人与人不平等这一根本问题上的不同态度。不确定性躲避，指的是具有某种文化的人们对不确定性和未知情景感到威胁的程度。个人主义，指的是人与人之间的关系比拟淡薄，与此相对的是集体主义，强调人与人之间的紧密关系。男性度/女性度，指的是指的是在某种文化中所表现出来的类似于性别角色的社会特征。长期取向或短期取向，指的是对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作方案。四个层次：象征物，英雄人物性格，礼仪，价值观6. 美籍日裔学者威廉大内提出的Z型文化、Z型组织的要点美籍日裔学者威廉大内提出必须企业建立一种“Z型文化，从而建立“Z型组织。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以

4、坦白、开放、沟通作为根本原那么来实行“民主管理。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大局部美国机构都是A型组织。A型组织的特点为： 1、短期雇用；2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4、明确的控制；5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；7、局部关系。想反，他认为日本企业具有不同的特点：1、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化的经历道路，培养适合

5、各种工作环境的多专多能人才；4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5、采取集体研究的决策过程；6、对一件工作集体负责；7、人们树立牢固的正题观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。7. 日本与德国企业的职业培训模式 日本重视在职培训：上下一致、全员参与、一专多能：专业性与通用性技能兼具德国：“双元制职业培训，具有成功典范意义。企业在职培训与学校教育有机结合，时间分配和教学管理上以企业培训为主，对提高德国企业的竞争力起到了重要作用8. 企业员工薪酬的内涵

6、与组成 薪酬包括外在报酬与内在报酬。外在容易定性和定量分析，各种形式的收入，如工资、短期奖励、长期奖励、津贴、效劳与员工保护等；按照工资的给付形式分，为直接薪酬与间接薪酬。内在更多关注学习时机、职业平安感、晋升与认可、重视等，不易定量分析，难以操作。二、单项选择题1. 彼得·德鲁克对企业资源的观点 彼得·德鲁克现代管理学之父认为， 经理人 是企业中最珍贵的资源，也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。2. 欧洲和中国企业人力资源管理模式的特点 在欧洲人力资源管理模式强调 政府 参与劳资关系协调，建立劳动关系协调机制，禁止突然解雇。中国企业中存在以 家长制 特征的管理模式和

7、以人为本 的理性化管理模式。A、欧洲人力资源管理特征：1、基于社会体系特性的有限自由管理人力资源管理流程分析：招聘培训长期雇佣劳资关系相对柔性化2、政府的广泛参与欧洲国家的政府积极参与和控制人力资源管理 ，涉及招聘、工资、培训和工会等人力资源管理方面的法律比拟完备。对工资、劳动保护、工作时间等方面进行了详细的法律规定。政府对人力资源管理给予资助，为失业人员预留培训费用，支持就业。欧盟各成员国间的商品、效劳、人才流动不断加强，形成巨大的市场体系，欧盟制定了多项政策和法律，标准各国的人力资源管理，并提供资助。3、所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力公有制经济成分渐趋减少。公有制企业的工作

8、大多是行政、效劳性工作，对人力资源管理的重视缺乏，人力资源投资缺乏。私营企业的人力资源管理模式富于特色。许多大型企业是家族企业，给员工提供福利，对员工工作进行紧密跟踪和指导。B、中国人力资源管理特征：落后的家长制、借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式 3. 跨国公司人才本地化的实质与过程特点 实质是跨文化管理。中外合资企业人才战略的开展趋势人才本地化策略A、实行人才本地化策略的必要性1文化差异需要跨文化管理管理者：需要获得本地资源，例如香港迪斯尼经营需要：市场需求，尤其是个人消费品公司人际关系需要2经济本钱需要：全球配置人力资源，工资水平与劳动力市场方面的差异B、实行人才本地化策略的

9、可能性：人才结构：教育水平、劳动力供应。经济社会开展水平4. 国际人力资源培训的目标 越来越多的企业意识到国际人力资源培训的目标，是要为员工提供一种 职业平安 。培训的核心目标是为员工提供职业平安，提升其就业能力。促进员工与企业共同成长工作平安：技术、态度、行为、潜能等等工作能力职业平安：让员工开阔视野，具备到企业之外的其他组织就业的能力5. 跨国公司的人力资源招聘方法 从母公司派遣驻外人员、从东道国选聘人员、从第三国选聘人员6. 国际人力资源管理中绩效考核的目标与方法 P280与一般企业不同的是，国际人力资源管理中绩效考核的目标包括业绩和 战略方向 。目的：改良组织与个人绩效、促进企业开展；

10、为薪酬与鼓励管理提供依据；为组织的人事决策提供依据方法：员工特征导向：对人而不重视事务本身员工行为导向：分为主观评价排序和客观评价客观数据两类员工工作结果导向：与预先设定的工作业绩标准对照，业绩标准包括做什么、做到何种程度7. 赫兹伯格提出的保健因素和鼓励因素的组成 保健因素：只能消除不满、不能提高员工工作的积极性包括两个局部：物质享受：即工资、奖金、福利制度、奖惩制度等；工作条件与环境：企业设备、总体方针、规章制度、人际关系等。保健因素形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。鼓励因素：是激发员工的工作热情与积极性、使职工感到满意的因素。主要包括工作表现时机、工作本身的乐趣、工作上的成就

11、感、对未来开展的期望、职务上的责任感等等。 三、判断题1. 国际人力资源管理的主要内容2. 各类薪酬对鼓励员工的有效性薪酬是员工从企业得到的金钱和各种形式的福利、效劳。薪酬是提高员工满意度和工作绩效的一个关键性因素3. 美国人力资源管理的根底 科学管理和行为科学产生的背景及特点4. 在人力资源管理中运用文化的主要方法 在人力资源管理中，人们运用文化及其影响的方法主要有“权变理论和“差异论两种。5. 中外合资企业普遍实施的人力资源管理策略人才本地化策略，实质是跨文化管理6. 国际人力资源供应的主要来源 母国公民、东道国公民、第三国公民1. 从母公司派遣驻外人员 2. 从东道国选聘人员 3. 从第

12、三国选聘人员跨国公司的人员选聘标准和操作方法选聘标准：对母国外派人员或第三国人员的选聘标准：重视海外工作经验和跨国经营管理才能影响跨国外派成功与否的关键性因素专业技能、社交能力、国际动力、家庭状况、语言技能对东道国人员的选聘标准：注重能力、经验、文化背景、心理素质和自我调节能力员工高心理素质给跨国公司带来的益处提高效率、提高士气、提高生产率、节约本钱和培训费用操作方法：民族中心法、多中心法、地区中心法、全球中心法四、简答题1. 美国、日本人力资源管理模式的特点美国人力资源管理特征：一进行系统科学的人力资源规划1、预测人员需求2、预测人员供应：企业内部、外部二比拟二者的差距，形成应对方法三严格科

13、学的员工招聘与甄选：心理测试、面试等四评价中心五员工培训制度六公平竞争的人力资源政策七物质刺激为主的薪酬福利政策日本人力资源管理模式的特点：人力资源配置主要依靠内部培训；人力资源管理具有情感式色彩；人力资源使用采取有限入口和内部提拔；以精神鼓励为主。2. 跨文化管理学家霍夫斯蒂德G. Hofstede的文化模型文化模型：包括5个比拟维度。权力差距，指的是不同国家在对待人与人不平等这一根本问题上的不同态度。不确定性躲避，指的是具有某种文化的人们对不确定性和未知情景感到威胁的程度。个人主义，指的是人与人之间的关系比拟淡薄，与此相对的是集体主义，强调人与人之间的紧密关系。男性度/女性度，指的是指的是

14、在某种文化中所表现出来的类似于性别角色的社会特征。长期取向或短期取向，指的是对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作方案。3. 跨国公司人员配备的决定方法 1、民族中心法：关键岗位都由母国人员担任缺点：限制了东道国人员的晋升空间，可能士气缺乏、人员流动频繁，驻外的母国管理者适应期长，决策风险大。2、多中心法：招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职优点：防止外派可能存在的障碍，以及外派者的家庭问题，节约本钱。聘用东道国人员可以保持子公司管理的连续性缺点：总部难以控制子公司、总部和东道国经理人无法积累国际经验3、地区中心法：按照地理区域划分经营范围，管理人员在地区间流动优点：进入地区

15、总部的非母国经理人与总部派驻地区的母国经理人之间的互动，具有较高的灵活性，防止政治风险缺点：操作困难4、全球中心法：在整个组织中选择最正确人员来担任关键职位而不考虑其国别优点：能组建一支高级管理人队伍，克服其它方法的缺点缺点：培训和异地安置本钱高4. 国际人力资源绩效考核目的 改良组织与个人绩效、为薪酬与鼓励管理提供依据、为组织的人事决策提供依据5. 赫兹伯格和马斯洛的鼓励理论 美国行为科学家赫兹伯格通过实证研究，在1959年总结提出了“双因素鼓励理论。保健因素是指那些只能消除不满、不能提高员工工作积极性的因素。包括两个局部：物质享受：即工资、奖金、福利制度、奖惩制度等工作条件与环境：企业设备

16、、总体方针、规章制度、人际关系等保健因素形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。鼓励因素是指能够激发员工的工作热情与积极性、使员工感到满意的因素。主要包括工作表现时机、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来开展的期望、职务上的责任感等等。 马斯洛把个人的需求分为生理需求、平安需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。五种需要的次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。了解员工的需要是应用需求理论对员工进行鼓励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期，不同员工的需要充满差异性

17、，而且经常变化。管理者应该经常性地用各种方式进行调研，理解员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行鼓励。 五、论述题1. 请论述中国人力资源管理的难点。1、传统文化与价值理念的影响根深蒂固。 2、缺乏实施科学管理的制度环境。3、管理根底薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进。4、劳动力市场建设不完善，社会保障水平低，企业进人和出人本钱太高。2. 中国人力资源管理存在哪些误区？ 1.从体制方面分析，存在一些重大的冲突域矛盾。1、人力与人才：概念的分割与管理体制的冲突2、管理与技术：名分错位与智能冲突3、就业与失业：失业恐惧与乱炒鱿鱼程序与公平4、开展与生存：近亲繁殖与裙带公司5、公

18、与私：宏观管理上的公私对立与微观管理上的公私不分6、方案与市场：宏观市场与微观方案的双轨制内部市场化7、流动与分断：城乡、区域、人才、市场8、滞后于超前：体制滞后与人力超前9、规模与速度：时不我待与欲速不达10、公平与效率：政治和经济的矛盾11、大生产与高科技：地球布局和和产业层次2. 从企业的具体实践来看，更多关注劳动力的数量而忽略了劳动力的质量，于是出现企业人力资源总量过剩、结构性短缺并存的现象。3. 在实际操作过程中，许多企业在开展绩效管理与绩效活动室更多的关注结果，重视考核结果与奖惩、升迁的挂钩，而忽略了与对员工绩效提高作用的发挥。在人力资源开发与管理中，重管理、轻开发的倾向十分严重。

19、3. 跨国公司在所在国的人力资源外乡化一般要经历哪几个阶段？跨国经营的初始阶段：外乡化程度低开展与成熟阶段：外乡化程度提高跨国公司全球化阶段：转向区域或者全球中心法，外乡化程度降低，多元文化融合4. 美国人力资源培训与开发的主要特点是什么？ 1、从国家到企业、个人各层面的重视 2、相关管理组织体系具有层级性 3、两个特点：运作体系完全由劳动力市场需求决定；内容、形式、资金渠道多样化，各州因地制宜，教育机构具有自主权，形成灵活多样、分权管理和运行的机制5. 试比拟外在报酬与内在报酬的差异。P296美国学者George Milkovich认为薪酬是员工从企业得到的金钱和各种形式的福利、效劳，是提高

20、员工满意度和工作绩效的一个关键性因素。薪酬包括外在报酬与内在报酬。外在容易定性和定量分析各种形式的收入，如工资、短期奖励、长期奖励、津贴、效劳与员工保护等；按照工资的给付形式分为直接薪酬与间接薪酬内在更多关注。学习时机、职业平安感、晋升与认可、重视等，不易定量分析，难以操作六、案例分析题迪斯尼乐园的跨文化人力资源管理 P157 第四章跨国公司的企业文化管理1、核心在于把握母公司与东道国的文化差异对个体内心体验的关注度：自身体验与他人评价之间的对立，自省自我接纳企业文化倾向：上级下级 社会道德体系：宽以待己严以待己社会法律体系：立法与执法体系的差异2、代表性领域各国对生存和开展的观念不同：例如孩

21、子教育方面，其原因在于多个方面：社会文化、社会资源分配制度等领域对于企业的开展理念与开展模式差异巨大微软亚洲研究院的人力资源管理特点 P191 第五章英特尔的人力资源招聘体系的特点 P246 第六章跨国公司人员招聘的新特点人力资源外乡化1、外乡化的原因：本钱、东道国认可、跨文化管理等民族中心法具有明显缺陷 采用区域或者全球中心法存在诸多障碍：本钱高昂2、趋势：外乡化是否是普遍趋势，学术界和实务界都存在争议3、跨国公司人力资源外乡化的三个开展阶段跨国经营的初始阶段：外乡化程度低 开展与成熟阶段：外乡化程度提高跨国公司全球化阶段：转向区域或者全球中心法，外乡化程度降低，多元文化融合摩托罗拉公司的人

22、力资源绩效考核体系 P286 第八章1制定绩效目标和绩效方案绩效目标包括业务目标和行为标准主管与员工就以下问题达成一致：员工应该做什么？ 工作应该做多好？ 为什么要做该项工作 什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等2持续的绩效沟通贯穿在绩效管理的整个过程，不仅是年终的考核沟通。主要包括：沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；防止问题的出现或及时解决问题前瞻性定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；在这个过程中要形成必要的文字记录3事实的收集、观察和记录    为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事

23、实，注意观察和记录必要的信息。收集与绩效有关的信息，记录好的以及不好的行为，形成书面文件。以上两个过程一般在二、三季度完成， 进入四季度，开始检验一年的绩效4绩效评估会议讲究效率，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。主要包括以下四个方面：做好准备工作员工自我评估；对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；评出绩效的等级；不仅是评估员工，而且是解决问题的时机；    最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工5绩效诊断和提高    这个过程用以诊断绩效管理系统的有效性，以改良和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：确定绩效

24、缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；需要持续进行1. 企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业开展成为 跨国公司 的过程。P102. 以泰勒为代表的 科学管理理论 侧重于对劳动力的生产技能和管理方法方面的培训与素质的提高。3. 传统劳动人事管理着重于“管理，而人力资源管理着重于“资源 。P294. 彼得·德鲁克认为， 经理人 是企业中最珍贵的资源，也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。P315. 梅奥在总结和概括霍桑实验的根底上，提出了“社会人的人性假设。P766. 金钱性经济刺激对促进工人劳动生产率的提高起 第二位 的作用。P757. 美国人力资源管理是以详细的 职位分析 为根底，实行制度化管理。P778. 在欧洲，人力资源管理模式强调 政府 参与劳资关系协调，建立劳动关系协调机制，禁止突然解雇。P929. 在日本的人力资源管理制度中，年功序列制以 终身雇佣制 为根底，又对这一制度起到稳固作用。P10010.中国企业中存在以家长制为特征的管理模式和 以人为本 的理性化管理模式。P1061、跨文化管理学家霍夫斯蒂德G. Hofstede把文化比喻成洋葱，最核心的一层是英雄人物。× P130价值观2、