1概述库存与供应链管理

1、供应链管理：概述张钦红 博士、副研究员、博士生导师（、号）zhangqh上海交通大学 安泰与管理学院物流l学习经历2006 -2009上海交通大学安泰与管理学院博士l工作经历2009.9 2014.122015.1 至今安泰安泰与管理学院与管理学院物流物流助理研究员副研究员l海外经历2014. 1 2015.1瑞典吕勒奥理工大学学者Publications1.Qinhong Zhang, Dali Zhang, Anders Segerstedt, Jianwen Luo. Optimal ordering and pricing decisions for a company issuing

2、 product-specific gift cards. OMEGA, 2018,74: 92-102.Qinhong Zhang*, Dali Zhang, Yu-Chung Tsao, Jianwen Luo. Optimal ordering policy in a two-stage supply chain with advance payment for stable supply capacity. International Journal of Production Economics, 2016, 177, 34-43.Qinhong Zhang*，Anders Sege

3、rstedt，Yu-Chung Tsao，Biyu Liu. Returnable packaging management in automotive parts logistics: Dedicated mode and shared mode, International Journal of Production Economics, 2015, 168:234244.Qinhong Zhang*, Ming Dong, Jianwen Luo, Anders Segerstedt. Supply Chain Coordination with Trade Credit and Qua

4、ntity Discount Incorporating Default Risk. International Journal of Production Economics, 2014,153: 352360.Qinhong Zhang*, Yongrui Duan, Jianwen Luo. Buyer-vendor coordination for fixed lifetime product with quantity discount under finite production rate. International Journal of Systems Science, 20

5、16, 47(4):821-834.Qinhong Zhang, Yu-Chung Tsao*, Tsung-Hui Chen. Economic Order Quantity Under Advance Payment. Applied.6.Mathematical ming, 2014,38: 5910-5921.7.Qinhong Zhang, Jianwen Luo. Coordination of a buyer-vendor supply chain for a perishable product under symmetric and asymmetric inf

6、ormation. Asia-Pacific Journal of Operational Research, 2011, 28(5), 673-688.Publications8.Huixiao Yang, Jianwen Luo, Qinhong Zhang. Supplier encroachment under nonlinear pricing with imperfect substitutes: Bargaining power versus revenue sharing. European Journal of Operational Research, 2018, 267:

7、10891101.Wei Jin, Qinhong Zhang, Jianwen Luo. Comparison of the supply chain financing with and without trade credit, OMEGA (In press) Jianwen Luo, Qinhong Zhang*（通讯作者）. Trade credit: a new mechanism to coordinate supply chain. Operations Research Letters, 2012, 40(5):378-384.Wei Jin, Jianwen Luo, Q

8、inhong Zhang. Optimal ordering and financing decisions under advance selling and delayed payment for a capital-constrained supply chain. Journal of the Operational Research Society. (Accept: /10.1080/01605682.2017.1415643). Yu-Chung Tsao, Qinhong Zhang, Tsung-Hui Chen*. Multi-item Distributio

9、n Network Design Problems under Volume Discount onTransportation Cost. International Journal of Production Research，2016, 54(2):426443.Tsao, Yu-Chung*; Chen, Tsung-Hui; Qinhong, Zhang. Effects of maintenance policy on an imperfect production system under trade credit. International Journal of Produc

10、tion Research, 2013, 51(5):1549154.Yu-Chung Tsao, Qinhong Zhang*（通讯作者）, FC Chang, Thuy Linh Vu. An Imperfect Production Munder RadioFrequency Identification Adoption and Trade Credit. Applied Mathematical Mling, 2017, 42:493-508.15.Yu-Chung Tsao, Qinhong Zhang*（通讯作者）, Qinglong Zeng

11、. Supply chain network design considering RFID adoption. IEEETransactions on Automation Science and Engineering, 2017, 14 (2) :977-983.Yu-Chung Tsao, Qinhong Zhang*（通讯作者）, Hui-Ping Fang, Pei-Ling Lee. Two-Tiered Pricing and Ordering for Non- instantaneous Deteriorating Items under Trade Credit. Oper

12、ational Research: An International Journal, 2017 (2) :1-20.16.Projects自然科学基金面上项目（71771146），基于融资及需求激励作用的企业预售策略研究，2018-2021.自然科学基金青年项目（71001063）后评估为“优” ，2010-2013.基于商业信用的供应链运营风险策略研究，计划项目（16PJC059），上海市浦江，执行年限：2017-基于运营对冲和金融对冲的供应链风险2018.上海交通大学文理交叉课题，策略研究，基RFID技术的零售业供应链优化与协调研究，执行年限：2014-2016.上海交通大学985三期“

13、供应链金融”，交叉课程建设,；执行年限：2011-2013.Projects企业咨询课题..9.，新能源汽车供应链研究，执行年限，2018年，智能可穿戴设备在汽车物流中的应用研究，执行年限，2017年；，不同体系下的汽车主机厂零部件物流模式研究，执行年限：2016年；，风神物流自动化研究，执行年限：2015年；，上海电物整体战略及管控研究，执行年限：2014年；，风神物流甩挂方案，执行年限：2013年；，汽车行业物流循环容器共享平台研究，执行年限：2012年；，山东高速物流战略，执行年限：2011年；研究，执行年限：2010年.，物流金融业务模式与风险课程介绍作者：

14、乔：时间：2017等著，陈荣秋 等译大学（中英文）哈佛课程介绍评分标准：考勤课堂表现15%15%70%100%目 录1供应链管理背景及实质供应链管理与物流管理2供应链管理经典案例3供应链管理背景及实质利丰（Li & Feng）的订单履行：1. 从韩国买进纱，2. 运到地区去纺织和染色，3. 从YKK（拉链，的一家大型拉链厂商），在中国内地的分厂订购4. 把纱和拉链等运到的5个工厂里同时生去生产服装，在产。5. 运至英国供应链管理背景及实质国富论关于劳动分工：分工增进效率和：“有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量其有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一

15、种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。”“在一个政治修明的里，造成普及到最下层的那种普遍富裕情况的，是各行各业的产量由于分工而大增。”分工的程度受市场大小的限制： “市场要是过小，那就不能鼓励人们终生专务一业。因为在这种状态下，他们不能用消费不了的劳动生产物的剩余部分，随意换得需要的别人劳动生产物的剩余部分。”供应链管理背景及实质福特的流水线对分工的诠释1913年，福特汽车公司开发出了世界上第一条流水线， 这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界。1914年1月5日，公司宣

16、布向工人支付8小时5的工资，这是当时9小时工作制工资的两倍，使美国工人的生活.发生了性的供应链管理背景及实质地球村的到来：“时间停止了, 空间消失了, 我们正生活地球村里“Marshall McLuhan, 1967.供应链管理背景及实质v供应商消费者t美洲经销商°°集成电路制造v供应商消费者CC 印刷电路板组装与测试（PCAT）t欧洲经销商FF总机装配(通用打印机)F B分销中心v供应商(欧洲商)消费者t亚洲经销商ÊÊ打印机箱制造F B 分销中心(亚洲商)v供应商配售商保险成品库区域配售中心批发商商店顾客-仓库与存货管理订单处理产生商贴，包装用户服务-

17、供应商时间供应链管理背景及实质（分工的重复浪费）供应厂商制造厂商半成品仓库材料仓库供应链全球化的最大的1.协调很多参与者更复杂和不确定2.参与者+更远成本距离 =更长提前期更风险3.顾客需求偏好更千姿百态与服务标准化以取得规模效益的策略供应链管理背景及实质（分工的优劣）风险重复浪费组织难度专业化程度D管道库存需要多少船只在海上 ?需求 = 10 吨 / 周10 吨 / 船5 周海运时间管道库存有多长?Cumulative Lead-Time(Procurementto Payment)原原料库存零部件库存半成 品库存装配成 品中心库存在途地区中心仓库库存顾客信贷周期(Order-Cash)管道

18、库存国内和国际管道库存例子比较需求 = 10/天国内 = 70库存2 天1 天2 天2 天Plant 20Transit 20DC 20Transit 10国 际 = 170库存Plant 30Transit 20Origin Forwarder 20Ocean Transit 20Destination Forwarder 20Transit 20DC 30Transit 10总交货周期4. 提货及包装2. 订单计帐 输入1. 订单制作及传送3. 订单处理3所需时间1 到 5 天1所需时间0.5 到 1.5 天2所需时间1 到 3 天1所需时间0.5 到 1.5 天6.客户收检总计5.5所需

19、时间1 到 9 天131所需时间0.5 到 1.5 天4.5 天21.5 天现金周期资金转化周期（cash to cash cycle)应收款天数+库存天数-应付款天数资金成本 + 风险成本不仅是一个资金成本问题，更是一个巨大的风险源。在如今的科技突飞猛进、新不断涌现、顾客欲望不断提高、生命周期越来越短的剧烈竞争中，的物流时间越长，的淘汰风险成本将越大供应链供应链管理本质：利用专业化分工的优势，降低专业化分工的不足2018/11/1325供应链（网络）v供应商消费者t美洲经销商°°集成电路制造v供应商消费者CC 印刷电路板组装与测试（PCAT）t欧洲经销商FF总机装配(通用

20、打印机)F B分销中心v供应商(欧洲商)消费者t亚洲经销商ÊÊ打印机箱制造F B 分销中心(亚洲商)v供应商供应链管理流程1. 顾客订货循环（customer order cycle)顾客到达下单订单履行顾客收货2. 补货循环（replenishment cycle)触发订单下档订单履行收货3. 制造循环（Manufacturing cycle)订单到达生产排序制造和配送收货4. 采购循环（procurement cycle)SCOR（Supply Chain Operations Reference） 供应链运作参考模型计划计划计划采购制造交付交付采购制造交付采购交付采购

21、制造退货退货退货退货退货退货退货退货客户的客户你的公司供应商的供应商供应商客户内部或外部内部或外部流程的推拉观点lSupplyDemand拉( Pull )：订单驱动 推( Push)VS：驱动拉推供应商顾客推拉边界不确定性高不确定性低尚品宅配宜家制造配送采购顾客订购推拉边界点供应链管理的协作观点配件供应商汽车经销商主机厂汽车销售行业的扣款制4S店的资金大库存汽车的质押融资汽车物流金融汽车“证，车钥匙”质押委托第物流公司监管l ManagementCollaboration供应链金融典型案例一 （2）发汇报交付合格证证指令交付商品车 33汽车厂商4S店物流公司Page . 34供应链金融概念股

22、企业名称业务模式资金来源风险行业前景好 行业下行 业绩好 业绩下滑应收类 预付类 存货类P2P平台 自有 第金融机构大数据 物流管控 供应链关系华友钴业盛屯矿业平安怡 亚 通瑞茂通*ST元达新亚制程陕西煤业浙江东方苏宁云商东华科技金一海联讯汉得信息软件金浦钛业道氏技术瑞丰高材德威新材摩恩电气皖新传媒合兴包装奥马电器禾盛新材什么是供应链管理对关键商业流程的整合从最终用户到原始供应商（顾客、零售商、批发商分销商、制造商、供应商）、服务、信息增加价值顾客和利益相关者35SCM：The integration of key business processes from end user throug

23、h original suppliers, that provides products, services, and information that add value for customersand other stakeholders.订单融资介绍订单融资36订单融资业务流程向企业企业与上游企业签订购销合同、取得购货订单上游企业向提出融资申请确认购销合同及订单真实性上游企业在开立销售结算账户上游企业与签订相关合同行上游企业按合同规定用途支用企业回款至销售结算专户归还上游企业完成订单交货37供应链管理的目标目标：最大化总价值总价值 = 顾客价值 - 供应链的总投入最大化供应链总利润供应

24、链管理决策内容供应链战略决策：（3年、5年计划）设计：供应链结构、方式选择、信息系统类型供应链决策：（年度计划）计划：库存策略、促销时间和规模、生产计划供应链决策：（日常决策）：路线、车辆调度21世纪市场竞争环境特征1.全球化2.技术进步越来越快,生命周期越来越短3.个性化，多元化4.的广泛使用5.材料、能源越来越少6. 全球性技术支持和售后服务，路更远，时更长，经手人7. 用户要求提供 Total Solution 全面解决(配套)方案中国发展趋势1.产业转移2.劳动力成本上升、“劳工荒”3.环境污染问题严重4.与能源紧张5.电子商务发展迅速6.道德7.实业Implications to p

25、urchasing, production, inventory, distribution?目 录1供应链管理背景及实质供应链管理与物流管理2供应链管理经典案例3物流(Logistics) 定义中民标准局：物品从供应地向接收地的实体过程。根据实际需要，将，储存，装卸，搬运，包装，流通，配送，信息处理等基本功能实现有机结合。美国物流管理：对货物，服务及相关信息从供应地到消费地的有效率，有效益的和储存进行计划，执行和，以满足客户需求的过程。该过程包括进向，去向，内部和外部的移动以及以环境保护为目的的物料回收。The Process of Planning, Implementing and Co

26、ntrolling the Efficient Flow and Storage of Goods, Service, and Related Information From Point of Origin to Point of Consumption for Purpose of Confirming to CustomerRequirementsThe Council of Logistics Management供应链物流管理客户服务、需求、 订单处理、采购、 生产计划、 库存管理、物流管理供应链管理分拨配送、物料搬运、包装、逆向物流工厂和仓库选址、仓储管理、信息管理关系管理、协调机

27、制、信息、供应链组织管理风险共担、优势互补、配置、互利合作、利益分配、共生共荣技术支持FMS、并行工程、 敏捷制造、JIT TOC、MRPII、ERP、大量定制、 WMS供应物流供应商评选，订货，采购，进货，库存管理和用料管理，仓储，生产物流生产计划与工厂选址，工序间搬运，在制品库存与管理，物流销售物流库存管理，订货处理，包装，仓储发货，顾务，网点仓库选址回收物流废旧物资回收，维修，废弃物处理物流增值过程愿意支付价值(空间转移)+-有效率有效益信息货物，服务增值计划，执行和成本形体效用生产(形体转移)时间效用储存(时间转移)空间效用物流组织形式第一方物流就是指企业将本身的全部物流业务由来完成;

28、第二方物流是指企业将的全部物流业务交由物流子公司去完成。下属的第物流是指企业把的全部物流业务承包给专业物流企业;第四方物流 物流组织形式第四方物流：l ll由埃森哲公司提出将“第四方物流”作为专有的服务商标进行了一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商、“第五方物流”：从事物流业务培训的一方“第七方物流”：（ 3PL + 4PL) 物流企业生产厂商供给商2PL2PL4PL3PL规模广度3PLCompany name逆向物流与环境保护WEEE532018/11/13542018/11/13552018/11/13562018/11/13

29、572018/11/13582018/11/13592018/11/13冷链物流温度与细菌-26 -10微生物无法生长-10 3品微生物缓慢生长（食菌）3 度以上 微生物快速生长（菌、病原菌）2018/11/13 61易腐品损耗1. 易腐品损耗：果蔬，30%， 5% ，1亿亩2. 营养流失：氮肥、物质3.4.：2008年， 近400人冷藏流通腐损率分别达到20%30%、果蔬、肉类、水12%、15%，仅果蔬每年的损失就高达近千亿2018/11/13 63物流与安全2005年3月29日晚,山东液 氯罐车与货车在京沪高速公路淮安段发生碰撞,导致液 氯大面积泄漏,造成29人死亡,436名村民中毒,10

30、500 多名村民被迫疏散转移,大 量家畜(禽)、农作物死亡 造成直接经济损失1700多万 元,京沪高速公路宿迁至宝 应段被迫关闭20个小时。物流安全道路物流致死人数远高于其他各类生产安全事故对比每万两机动车致死人数每万辆乘用车致死人数每万人口人数每10亿GDP人数中国31.8美国3.5物流安全物流行业从业的职业问题突出，影响众多美国物流行业职业损伤现状中国物流行业从业现状1.2.3.从业数量以千万计1.2.3.第2位第3位事故从业人数：率：多数从事一线物料搬运工作从业条件和职业防护与美国存在显著差距肌肉骨骼损伤导致病休： 第1位中国物流行业职业损伤问题非常

31、严重行业持续发展作业健康和谐进步物流企业效率66目 录1供应链管理背景及实质供应链管理与物流管理2供应链管理经典案例3Page . 68调 研时间企业名称参观工厂主要部门2016年8月10日美系（上汽通用）金桥南厂生产与物流部2016年8月18-19日系（江淮汽车）合肥三工厂物料管理部2016年8月29-30日德系（大众）长春二工厂生产管理部物流科2016年8月30日日系（丰田）长春西工厂生产管理部物流科2016年11月10日韩系（北京现代）北京一、三工厂生产管理部Page . 69零部件物流网络客户工厂地址零部件供应商网络日系（丰田长春丰越）长春，长春25%，50%，上海及广州25%美系（上

32、汽通用）上海，烟台，沈阳85%的供应零部件集中在江浙沪皖德系（大众）长春，成都，佛山，青岛东北29%；华北6%；华东45%；华中2%；华南8%；西南9%韩系（北京现代）北京，沧州，重庆50%左右的供应商集中在北京，其余为外地系（江淮汽车）合肥、安庆、蒙城70%以上的零部件集中在江浙沪皖Page . 70对比总结l集中管控：委托一家或者几家第丰田，上汽通用；物流商来统一管理零部件物流，如l分散管理：北京现代则完全交由零部件供应商自行选择物流商，未对物流进行统一管控。l大众，虽然在商务上交由物流负责，然而在实际业务操作上，对物流业务并未能够进行较多的集中管控和协调，物流业务仍然较为分散。江淮汽车的

33、物流业务则比较分散，入厂物流则外包给6家物流承运商。ll在模式统一性方面：美系，日系，较为统一，以取货制为主；而德系，品牌，由于利系，零部件物流多种模式共存，一般在旧工厂采取送货制，而新工厂一般采用取货制；韩系零部件物流统一性较弱。Page . 71对比总结l共享方面：日系，韩系进口件共享程度高，同时日系国内零部件物流共享程度较高，即广汽丰田和丰田的物流有一定的协同；而德系，品牌的物流整合程度较低；美系主机厂在容器方面共享程度较高。l在设施设备方面：韩系主机厂内叉车利用量较少，以装卸平台和尾板装卸为主，且在零部件上线前的集成度较高，降低了主机厂内的物流余车系差异性较小。其l在模式方面：日系甩挂

34、应用较多，利用拖车作为临时区域能够降低仓储设施的投入，同时利用甩挂能够提升牵引车和驾驶员的利用率；而美系主机厂较好的利用了区位优势，大量采用水运的方式降低物流成本Page . 72主机厂比较对象订单计长春丰越划对比上汽通用北京现代大众江淮订单计划管控简要流程计划执行模式JIT生产，将月度平准化到每一天执行计划根据ERP系统预测，保有库存， 月订单 计划根据ERP系统预测，保有库存， 月订单 计划实行周订单计划周订单执行计划计划期发布4的滚动计划，其中包括后3个月的40周24周发布3 的滚动计划，其中包括后2 的发布3 的滚动计划，其中包括后2 的订单冻结期N+1-12周N+1周N+1周共同点都是实行“以销定产”的计划编制方法，订单推动和生产物料拉动相结合。计划体系都是从中长期的年度计划，逐步细化到的月度计划、周度计划，以及最终生产执行过程确定的日度计划。Page . 73日系 平准化生产每年10月份制定下一年的年度生产计划；每月D-9制定下一月的生产计划；