建设工程项目管理重点总结

1、2016建设工程项目管理重点整理（三控制、三管理、一协调）1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z101010 时间 决策阶段 设计准备 设计阶段 施工阶段 动用前 保修阶段 阶段 准备阶段 编 编 编 初 技 施 施 竣 动 保制 制 制 步 术 工 工 工 用 修项 可 设 设 设 图 验 开 期目 行 计 计 计 设 收 始 结建 性 任 计 束议 研 务书 究 书 报 告 使用 阶段 设施 管理 立 项 动 用 决策阶段 实施阶段 开发管理 项目管理 任务：确定项目的定义 主要任务：实现项目的目标 核心任务：目标控制 项目决策的标志 业主方进度目标 （如通车、开业） 建设工程项目全

2、寿命周期包括：决策阶段DM、实施阶段PM、使用阶段FM（或称运行阶段、运营阶段）项目立项是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务是为建设和使用增值。1Z101020项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。建设项目管理的内涵是：自项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制建设工程项目的5方项目管理：业主方；设计方；施工方；建设物资供货方；建设项目总承包。各参与方项目管理的任务（主要看表格）参与

3、方目标阶段任务进度目标质量目标费用目标安全目标业主方进度目标质量目标投资全寿命成本控制质量控制进度控制安全管理合同管理信息管理组织与协调设计方进度目标质量目标投资成本主要在设计阶段项目总承包方进度目标质量目标投资成本安全目标实施阶段全过程施工方进度目标质量目标成本安全目标主要在施工阶段，不含设计阶段供货方进度目标质量目标成本主要施工阶段业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）业主方建设项目管理涉及项目实施阶段的全过程（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）其项目管理的目标：投资目标（项目的总投资）、进度目标、质量目标；项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三

4、控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调）设计方的项目管理：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期设计方项目管理的目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任务：设计成本控制和工程造价控制（既是投资控制）、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（设计的三控制三管理一协调）；供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的

5、进度目标、供货的质量目标项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调（供货的三控制三管理一协调）建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；项目总承包方项目管理管理设计实施阶段的全过程（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）。目标：项目总投资目标、安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标管理任务：工程总承包成本控制（和项目总投资控制）、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全管理、工程总承包合同管理、工程总承包信息管理、工程总

6、承包组织与协调；（总包的三控制三管理一协调）。施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期。管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全管理、施工合同管理、施工信息管理、施工组织与协调（施工的三控制三管理一协调）。1Z101030系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。影响系统目标实现

7、的主要因素：组织、人的因素（人员的数量和质量）、方法与工具（管理与生产的方法与工具）控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图、合同结构图。项目结构分析（不是项目结构图分析）项目结构图 组织结构图 合同结构图表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达项目结构图项目的所有工作任务项目组成部分直线组织结构图各部门之间组织关系（指令关系）工作部门单箭线合同结构图单位之间合同关系项目参与单位双箭线项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构

8、进行逐层分解（矩形框表示工作任务），以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解应考虑的原则：考虑项目进展总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的发包和进行，结合合同结构、有利于项目目标控制、结合管理组织结构等。项目编码工作是信息处理的一项重要基础工作。项目结构编码的依据是项目结构图，而项目结构图和项目结构编码是其他编码工作的基础。组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。分类反映关系表示方法矩形框的含义组织论组织结构模式职能组织结构指令关系（组织关系）单向箭线相对静态工作部门线性组织结构矩阵组织结构组织分工工作任务分工工作任务和管理职能分工相对静态工

9、作部门或工作岗位管理职能分工工作流程组织管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等）逻辑关系箭线、菱形匡动态工作或工作执行者信息处理工作流程组织（数据）物质流程组织（设计工作、物资采购、施工工作流程）项目结构图工作任务直线（无箭头）任务合同结构图（业主与参与方，各参与方之间的合同关系）合同关系双向箭线参与方基本的组织结构模式组织结构模式指令源适用优 点缺 点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策线性组织结构模式是建设项目

10、管理组织系统的一种常用模式。每个建设项目都应编制项目管理任务分工表，是项目组织设计文件的一部分。项目各参与方都应编制各自的项目管理任务分工表。项目管理任务分工表的编制程序：对项目管理任务详细分解；明确项目经理和（三控三管一协调）等主管工作部门或主管人员的工作任务；编制工作任务分工表。项目分工表的特点：任务分工表主要明确哪项任务由那个工作部门负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办、配合在表中分别用三个不同符号表示；在任务分工表的每一行中，即每一个任务都有至少一个主办部门；营运部和物业开发部都参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。管理组成的环节，也是管理的职能：提出问题筹划（

11、提出解决方案，并进行分析）-决策执行（落实条件，组织施工）检查；如发现新问题则循环。不同的管理职能可由不同的职能部门承担。管理职能分工表是用表的形式反映管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。工作流程组织包括：管理工作流程组织（如投资控制、合同管理、设计变更等）；信息处理工作流程组织（如与生成月度进度报告有关的数据处理流程）；物质流程组织（如深化设计工作流程、采购及施工工作流程等）。工作流程图：矩形框表示工作，箭线表示

12、逻辑关系，菱形匡表示判别条件。P35图。1Z101040建设项目工程策划，旨在为项目的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程。是一个开放性的过程项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。项目决策阶段策划的工作内容：项目环境和条件调查与分析；项目定义和项目目标论证；总投资规划论证；周期规划论证）；组织策划；管理策划；合同策划；经济策划；技术策划。项目实施阶段策划的工作内容：实施的环境和条件调查分析；项目目标分析和再论证；项目实施的组织策划；项目实施的管理策划；项目实施的合同策划

13、；项目实施的经济策划；项目实施的技术策划；项目实施的风险策划。【环调分论组管合经技风】1Z101050参与方方式业主方项目管理模式（3种）自行项目管理委托管理咨询公司业主与咨询管理工作共同管理设计任务委托模式（2种）委托总负责单位设计平行委托多个单位设计项目工程总承包模式（2种）设计施工总承包（DB）设计采购施工总承包（EPC）优点：组织集成化，为项目建设增值，一般采用变动总价合同施工任务委托模式（3种）施工总承包施工总承包管理平行委托多个施工单位施工有利于业主投资控制；业主合同管理少，协调少；建设周期长；质量取决于总包方增加投资风险；建设周期短；质量控制有利；合同管理大，协调少1Z10106

14、0建设工程项目管理策划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划设计项目的整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，可由业主自行编制，也可委托总承包方编制。建设工程项目管理规划内容涉及的深度和范围，没有统一的规定，应视项目特点而定；应随情况变化而进行动态调整。项目管理规划大纲：由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（业主方编制，规划性层次内容）项目管理实施规划：由项目经理组织编制，用于指导施工。（施工企业项目经理编制，计划性层次内容）（表格作为了解）项目管理规划大纲-编制依据项目管理实施规划-编制依据可行性研究报告设计文件、标准、规范与有关规定招标文件及有关合同文件（注意）相关市

15、场信息与环境信息项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件同类项目的相关资料项目管理规划大纲编制工作程序项目管理实施规划编制工作程序明确项目目标分析项目条件和环境收集项目有关资料和信息确定项目管理组织模式、结构和职责明确项目管理内容编制项目目标计划和资源计划汇总整理，报送审批了解项目相关各方的要求分析项目条件和环境熟悉相关法规和文件组织编制履行报批手续1Z101070施工组织设计内容：工程概况：工程性质，水文地质条件，施工环境，人力资源供应情况等。施工部署及施工方案：通过技术经济评价，选择最佳方案。施工进度计划：反映最佳施工方案在时间上的安排施工平面图：施工方案及施工进度计划在空

16、间上的全面安排主要技术经济指标：衡量组织施工的水平，进行全面评价。达到一定规模危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项方案，施工单位应当组织专家论证、审查。施工组织设计分类内容批准人编制依据专家论证评审+施工技术负责人批准：深基坑、地下暗挖、高大模板施工组织总设计工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备于主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置总包单位技术负责人批与工程有关的法律法规和文件；国家标准和技术经济指标；行政管理部门批准文件和施工单位对施工要求；工程设计文件；施

17、工合同和招投标文件；施工现场条件、地质水文气象条件；资源供应情况；施工企业生产能力、机具设备技术水平；单位工程施工组织设计工程概况施工部署施工进度计划施工准备于资源配置计划主要施工方案施工现场平面图施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员施工单位技术负责人+总监签字：基坑支护与降水、土方开挖、模板工程、起重吊装、脚手架、拆除爆破工程施工方案工程概况施工安排施工进度计划施工准备于资源配置计划施工方法及工艺要求项目技术负责人施工组织设计修改原因工程设计重大修改或工程设计图纸一般性修改；有关法律法规规范标准修改；主要施工方法重大调整；主要资源配置重大调整；施工环境重大改变。需要编制施工组织总设计

18、的大型工程项目25层以上的房屋建筑工程；高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积3万及以上的房屋建筑工程；单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万及以上的住宅小区或建筑群体工程；单项建安合同额在1亿元及以上的房屋建筑工程。【25层高百米，3万平方跨30米，1亿元的10万方】施工组织设计的动态管理( 1 )项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及肘进行修改或补充。1) 工程设计有重大修改2 )有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3) 主要施工方法有重大调整4) 主要施工资源配置有重大调整5) 施工环境有重大改变 经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。

19、1Z101080建设工程项目目标的动态控制：成本控制、进度控制、质量控制。项目目标动态控制的核心：项目实施过程中定期进行项目目标计划值与实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前主动控制，并对影响因素采取有效预防措施。项目目标动态控制项目目标动态控制的工作程序：准备工作：将项目的目标进行分解，确定目标控制的计划值。动态控制工作：收集项目目标实际值，定期将项目目标的计划值与实际值比较；如有偏差，采取纠偏措施。如有必要，进行项目目标调整，再回到第一步。项目目标动态控制的核心是比纠，应注意主动控制目标动态控制纠偏措施主要内容组织措施调整项目组织结构、任务分

20、工、管理职能分工、工作流程组织、管理班子人员，（人、部门、分工、组织、流程）管理措施合同措施、管理方法和手段、强化施工管理经济措施资金、资源、奖励技术措施调整设计、改变施工方案、施工方法、施工机具项目目标动态控制的纠偏措施动态控制在进度控制中的应用：工程进度目标的逐层分解；在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制（一般的项目控制周期为一个月，重要的项目控制周期可定为一旬或一周等）；比较和纠偏；如有必要调整进度目标。施工工程中投资计划值与实际值的比较实际值计划值工程合同价工程概算工程合同价工程预算支付工程款工程概算支付工程款工程预算支付工程款工程合同价工程决算预算、概算、合同价动态控制在

21、投资控制中的应用：项目投资目标的逐层分解；在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制（一般的项目控制周期为一个月，设计过程中的投资控制更为重要）；比较和纠偏；如有必要调整项目投资目标。1Z101090项目经理的工作性质和责任：施工企业项目经理的条件取得建造师执业资格（项目经理是工作岗位），落实项目经理岗位责任制。由企业法人自主决定，是承包人正式聘用的员工项目经理采取措施的条件为确保安全；无法与发包和总监联系；有权采取必要措施48小时内书向发包代表和总监提交书面报告施工企业项目经理责任（项目经理是施工方的总组织者、总协调者和总指挥者）贯彻执行国家法律法规政策和制度；严格财务制度，正确处理国

22、家企业与个人利益；执行承包合同中项目经理负责的条款；执行技术规范标准，确保工期和质量，安全文明生产，提高经济效益项目经理的任务项目的行政管理；项目管理（包括三控三管一协调）项目经理的管理权力组织项目管理班子；以企业法人的代表身份处理有关外部关系；指挥项目建设的生产经营活动；选择施工队伍；进行合理的经济分配；企业法人授权的其他管理权力项目管理目标责任书编制依据项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标项目经理的职责项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，队目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；授权范围内的利益分配；参与工程

23、竣工验收；接受审计，做好善后工作；协助项目检查鉴定等项目经理权限参与招投标和合同签订；参与组织项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内资金投入使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；授权范围内协调项目有关内外部关系；法人授予的其他权利项目经理的地位实施项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处以中心地位，对项目施工负有全面管理的责任沟通过程的5个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道沟通主体：在沟通中处于主导地位。沟通客体：包括个体沟通对象和团体沟通对象；是沟通过程的出发点和落脚点。沟通渠道：沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径

24、。如讨论、开会、座谈。沟通能力包含：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）沟通能力的影响因素：一是思维是否清晰；二是能否贴切的表达。沟通障碍来至3个方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理项目人力资源管理计划包括：人力资源需求计划；人力资源配置计划；人力资源培训计划。项目人力资源管理目的是调动所有项目参与人的积极性。施工企业劳动用工：企业自有员工；劳务分包企业用工；施工企业直接雇佣的短期用工施工企业劳动用工管理，不得使用零散工；依法签订书面劳动合同，。工资支付管理：每月进行工资核算；每

25、月向劳动者本人至少一次支付工资，不可代领；每季（3个月）结清剩余工资；办理终止或解除合同手续同时一次性付清工资。建设工程项目风险管理风险指的是损失的不确定性；风险量反映不确定性的损失程度和损失发生的概率。P7071表和图。风险等级评估后果轻度损失中度损失重大损失风险等级可能性很大345中等234极小122建设工程项目风险类型组织风险（组织、人工、用人）组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；人员构成和能力；经济与管理风险（经济、资金、合同）宏观微观经济情况；资金供应条件；合同风险；现场防火设施数量；事故防范措施计划；人身安全控制计划和信息安全控制计划；工程环境风险自然灾害；岩土地质

26、水文条件；气象条件；引起火灾和爆炸的原因技术风险（设计、施工、工程）勘测资料和文件；设计文件；施工方案；工程物资；工程机械项目风险管理项目风险管理过程风险识别风险评估风险响应风险控制风险识别收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告风险评估分析风险因素发生概率；分析风险损失量；确定各种风险的风险量和风险等级风险响应响应对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合；其中投保是转移对策之一风险控制预测和预警建设工程监理：是一种高智能的有偿技术服务工程监理的特点服务性；科学性；独立性；公平性监理的依据法律法规及有关技术标准；设计文件；建设工程承包合同；监理方式旁站；巡视；平行检验监理批

27、准事项需监理签字：建筑材料、构配件和设备使用或安装；下一道工序的施工总监签字：拨付工程款；进行竣工验收工程监理职责对施工质量承担监理责任审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；施工准备阶段监理工作任务查质量安全技术措施、专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；参与设计交底；检查单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构人员资格；检查专职安全生产管理人员配备情况；审核分包单位资质；检查施工单位实验室；查验施工单位测量放线成果；审查开工条件，签发开工令。施工阶段监理工作任务施工阶段的质量控制：核验测量放线；验收隐蔽工程、分部分项工程；审查工程材料、构配件、设备质量

28、证明资料，抽查其质量；审查新材料、新工艺、新技术、新设备；检查施工单位测量检测仪器设备；监督土木混凝土试件的检查和抽查。施工阶段的进度控制：监督合同工期施工；审查进度计划；监理进度台账，向业主报告进度及存在问题；施工阶段投资控制；施工阶段的安全生产管理；监理工作方法发现问题要求施工企业改正；发生设计问题，报告建设单位要求设计单位改正。工程建设监理规划总监主持，专业监理参加编制；由监理单位技术负责人审批签订委托监理合同或收到设计文件开始编制编制依据：法律法规及项目审批文件；有关标准、设计文件和技术资料；监理大纲、委托监理合同文件及其他合同文件内容：工程概况；监理工作范围、内容、目标、依据、程序、

29、制度、工作方法措施；监理机构组织形式、人员配备、岗位职责；监理设施工程建设监理实施细则专业监理编制；总监审批工程施工前编制完成编制依据：已批准的监理规划；相关专业工程标准、设计文件和技术资料；施工组织设计内容：专业工程特点；监理工作流程；监理工作控制点及目标值；监理工作方法和措施1Z201000建设工程项目施工成本控制建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程，成本目标包括：责任成本目标和计划成本目标，前者是公司对施工成本目标。1Z202010施工成本管理阶段从工程投标报价开始至保证金返还为至，贯穿项目实施全过程。施工成本构成直接成本：人工费、材料

30、费、施工机具费、施工措施费间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费施工成本管理的任务和环节施工成本预测；成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。（预计控核分考）PDCA 前一个是后一个的基础，预测是成本决策的前提，计划是决策所确定目标的具体化，控制是对计划的实施进行监督和控制，核算是计划是否实现的最后检验。成本预测施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据；成本计划计划：建立成本管理责任制和开展成本控制和核算的基础；项目降低成本的指导文件；设立目标成本的依据。成本成本控制控制：从投标阶段开始至保证金返还全过程，施工成本控制可分为事先控制、事中控制、事后控制。合同文件和成本计划规定了

31、成本控制目标。进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制中的动态资料。成本核算核算：一是对施工费用归集和分配，算出实际发生额；二是计算出施工项目的总成本和单位成本。成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等各个环节的依据。施工成本核算一般以单位工程为对象核算的内容：人工费、材料费、周转材料费、结构费、机械使用费、措施费、管理费核算；项目月度施工成本报告编制三同步：形象进度产值统计实际成本归集成本分析分析：成本偏差控制，分析是关键，纠偏是核心（在施工成本核算的基础上）成本考核考核：是衡量成本降低的实际成果，对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核主要指标：施工成

32、本降低额、施工成本降低率施工成本管理的最根本最重要基础工作：建立管理责任体系。施工成本管理措施组织措施：通过生产要素的优化配置、合理利用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度。技术措施：方案、方法、新材料；关键是能提出多个不同的技术方案，对不同的方案进行技术经济比较，以选择最佳方案经济措施：资金、资源、激励、成本风险分析、费用开支合同措施：合同结构、合同条款、索赔、降低风险，风险对策施工成本计划的类型竞争性成本计划：投标及签订合同阶段的估算成本计划以招标文件为依据指导性成本计划：项目经理的责任成本目标。（按照预算定额编制）以合同

33、价为依据（按照预算定额编制）实施性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算成本计划；（采用企业的施工定额通过施工预算编制）以项目实施方案为依据施工预算：是编制实施性成本计划的主要依据，是施工企业的内部文件。施工成本计划的编制依据1.投标报价文件；2.施工预算；3.施工方案；4.人材机的市场价；5.企业内部的人材机价格；6.周转设备内部租赁价格；7.相关合同等施工成本计划是成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。施工预算施工预算是编制实施性成本计划的主要依据；施工预算的内容以单位工程为对象；由编制说明+预算表格组成；施工预算的编制深度要求：能满足签发施工任务单和限额领料单的要求两

34、算对比：施工预算与施工图预算对比施工预算施工图预算依据施工定额预算定额适用范围企业内部管理，与发包人无关既适用于发包人、又适用于承包人作用不同承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据承包人改善经营管理、降低生产成本 、推行内部经营管理责任制的重要手段投标报价的主要依据两算对比的主要方法：实物对比法、金额对比法施工成本计划以成本预测为依据，关键是确定目标成本。编制方式：按施工成本构成编制、按施工项目组成编制、按施工进度编制。按成本构成要素划分，建安工程费分为：人工费、材料费、机具使用费、企业管理费、利润、规费、税金人工费：奖金、加班加点工资、津贴补贴、

35、特殊情况下支付工资、计时计件工资。（奖加贴殊计）材料费：材料原价、采购及保管费、运输损耗费、运杂费（原购耗运）施工机具使用费：折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、燃料动力费、人工费、税费。（折大常安燃人税）企业管理费：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他。（管办固工劳保，检工教财务税他）利润规费：社会保险费（五险）、住房公积金、工程排污费。（五险一金+排污：失工养医生）税金：营业税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加。（营市地育）按成本构成可划分为

36、：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费按项目组成编制的方法：首先把总成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。（总体层面上考虑总的预备费，主要分项工程中安排适当的不可预见费）按进度编制时，在编制进度网络计划时，一要考虑进度控制对项目划分的要求；二要考虑施工成本计划对项目划分的要求。 两种表示方法：成本计划直方图；时间成本累积曲线如果所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但是降低了项目按期竣工的保证率。施工成本控制施工成本控制依 据工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更；施工成本计划是施工成本控制的指导文件。过程控制包括两类控制程序：管

37、理行为控制程序，是对成本全过程控制的基础；指标控制程序，是成本过程控制的重点。管理行为控制的程序监理成本管理体系的评审组织和评审程序；监理管理体系运行的评审组织和评审程序；目标考核，定期检查；制定对策，纠正偏差。指标控制的程序确定施工项目成本目标及月度成本目标；收集成本数据；分析偏差原因，制定对策；用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。能否达到预期的成本目标是施工成本控制是否成功的关键施工成本控制方法人工费控制量价分离；加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日材料费控制量价分离，控制材料用量和材料价格定额控制限额领料，按分项工程、分部工程、单位工程限额领料指标控制制定

38、领料指标，超额领料需审批。计量控制准确做好材料物资的收发计量和投料计量检查包干控制部分小型及零星材料包干控制施工机械使用费控制台班数量合理安全施工，保证机械设备作业时间；台班定额产量；加强设备租赁计划管理台班单价加强设备维修保养；操作人员培训；加强配件管理；降低材料成本；成立设备管理领导小组，责任制。施工分包费控制询价；订立平等互利的分包合同；加强施工验收和分包结算赢得值法（挣得值法）绝对偏差，仅用于同一个项目费用偏差CV，费用的超支节支CV=已完工作预算费用（BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)进度偏差SV，表进度快慢SV=已完工作预算费用（BCWP)-计划工作预算费用（BCWS)相对偏

39、差，用于同一或不同项目费用绩效指数CPIBCWP/ACWPCPI1，表示投入超前进度绩效指数SPIBCWP/BCWSSPI1，表示进度延误偏差分析表达方法横道图法形象、直观、一目了然；准备表达绝对偏差；直观表面偏差严重性；反映信息量少；一般用于较高管理层表格法最常用的方法；灵活、实用性强；信息量大；可借助计算机处理曲线法定性分析；容易进行趋势预测；费用偏差原因P110111物价上涨；设计原因；业主原因；施工原因；客观原因(含基础处理)费用偏差纠偏措施找新设计方案；买部分产品；重新选择供应商；改变实施过程；变更工程范围；索赔1Z202040施工成本分析施工成本分析依据会计核算：主要是价值核算；具

40、有连续性、系统性、综合性；重要依据业务核算：范围比会计核算和统计核算广；可对已完工作、进行中工作、将来工作、总体的、个别的都可以进行核算。统计核算：利用会计核算和业务核算资料，计算当前实际水平，预测发展趋势，计量尺度比会计宽。基本方法（比因差率）比较法又称指标对比分析法；将实际指标与目标指标、本期实际指标与上级实际指标、与本行业平均指标或先进指标对比因素分析法又称连环置换法；按照量、价、率分别替换计算。（可出计算题）P114例题，先价后量（重要性排序）差额计算法按量、价、率的差额计算比率法相关比率法；构成比率法；动态比率法综合成本的分析方法分部分项工程成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本

41、分析的基础三算对比：已完工作的预算成本、目标成本、实际成本的三算对比月（季）度成本分析依据是月（季）度成本报表实际成本与预算成本对比，看成本是否降低；实际成本与目标成本对比，看目标是否实现；年度成本分析依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施。竣工成本的综合分析包括三个方面：竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施及经济效果分析成本项目的分析方法人工费分析由项经部与作业队签订劳务分包合同；工程量增减调整的人工费；定额人工以外的计日工工资；奖励费用材料费分析计算分析材料价格变动和消耗数量变动对材料费的影响机械使用费分析管理费分析专项成本的分析方法

42、成本盈亏异常分析从形象进度、产值统计、实际成本归集三同步入手。工期成本分析计划工期成本与实际工期成本比较，工期成本分析一般采用比较法，然后应用因素分析法资金成本分析应用成本支出率指标1Z203000进度控制进度控制内容进度控制是一个动态的管理过程，包括如下内容：进行目标分析和论证；收集和调查研究的基础上编制进度计划；进步计划的跟踪与调整进度控制任务业主方进度控制整个项目实施阶段进度，包括设计准备阶段工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度、项目动用前准备阶段工作进度；设计方进度控制依据是设计任务委托合同；施工方进度控制的依据是施工任务的委托合同；供货方进度控制的依据是供货合同。项目进

43、度计划系统内涵建设工程项目进度计划系统是项目进度控制的依据；是逐步形成的；是多个相互关联的极度进度计划组成分类不同计划深度的进步计划组成：总进度规划（计划）；子系统进度规划（计划）；单项工程进度规划不同计划功能的进步计划组成：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划不同项目参与方的进步计划组成：业主方；设计方；施工和设备安装方；采购和供货方；不同周期的进步计划组成：5年建设进度计划；年度、季度、月度和旬计划等项目总进度目标的论证总进度目标是在项目决策阶段的项目定义时确定；是业主方项目管理的任务；建设工程总承包模式下协助业主进行。总进度目标论证包括：总进度规划的编

44、制；工程实施条件分析；工程实施策划等大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度刚要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的内容项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的进化进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施。（总部总子规，条件措施里程碑）论证的工作步骤调查收集材料；项目结构分析；进度计划系统结构分析；项目工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划关系，编制总进度计划；调整；多次调整仍实现不了，报告项目决策者工程项目进度计划的编制编制方法横道图最简单，运用最广泛的传统方法；逻辑关系可以设法表达，但是不易表达清楚；适用于手工编制计划；不能确定关键工

45、作、关键路线和时差；调整只能手工进行，工作量较大；难以适应大的进步计划系统。工程网络计划图双代号网络计划图特点：编号不能重复，可间断；无循环回路；无双箭头、无直线；两个节点间均只有一条箭线；只有一个起点和终点；箭线不宜交叉，交叉可过桥法或指向法表示关键工作是总时差最小的工作（计划工期等于计算工期的，关键工作就是总时差为0的工作）；关键线路总时间最长的线路，也就是全部由关键工作组成的线路；至少一条或几条关键工作。双代号时标网络图特点：能直接显示工作开始与完成时间，工作自由时差和关键线路；虚工作用垂直的虚箭线表示；自由时差用波形线表示单代号网络图特点：工作间逻辑关系容易表达，不用虚箭线，绘图简单；

46、便于检查和修改；不够直观；可能出现纵横交叉现象。单代号搭接网络图从某项工作完成到下一项工作开始需要等待时间-用FTS表示相邻的某一项工作完成到另一项工作完成需考虑时间-FTF表示相邻的某项工作开始到另一项工作开始需考虑时间-STS表示某项工作开始需要等待另一项工作结束需考虑时间-STF表示计算方法：上一个早始时间+STS=下一个早成时间；上一个早始时间+STS=下一个早始时间；上一个早成时间+FTF=下一个早成时间；上一个早成时间+FTS=下一个早始时间；网络计划图检查（前锋线检查法）步，先找出关键线路；步，求出工作的总时差；本工作总时差=本工作自由时差+最小紧后工作总时差步，看前锋线，工期延

47、后是否在该工作的总时差内，在内无关紧要，超出要影响工期的增加。进度计划调整调整关键线路的长度；调整非关键工作时差；压缩工期时，调整要选择资源强度小或费用低的工作。增加工期的话，相反。工程项目进度控制的措施组织措施人、部门、组织、分工、流程、能力、计划、制度、会议等管理措施管理的思想、管理方法、管理手段、工程网络计划；承包方模式选择；风险管理措施；信息技术等经济措施资源、资金、激励等技术措施设计方案；施工方案、施工方法；改变施工机械等1Z204000质量控制质量控制：致力于满足质量要求的一系列相关的活动，包括设定：设定目标测量结果评价纠偏。质量管理PDCA循环：计划、实施、检查、处置（不是纠偏）

48、全面质量管理思想特点：以顾客满意为宗旨全面质量管理思想内容：全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理质量的定义指一组固有特性满足要求的程度。；包括产品质量；工作质量；质量管理体系运行的质量；质量的特性适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性、环境的协调性（施耐庵可经环）质量管理定义定义是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。包括：质量方针和和质量目标的建立；质量策划；质量控制；质量保证；质量改进等质量管理就是建立和缺点质量方针、质量目标及职责质量管理手段包括质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等质量控制活动内容质量控制是质量管理的一部分。内容包括：设定目标；测量结果；评价；纠偏。包括事前

49、预控、事中控制、事后纠偏控制项目质量涵盖内容项目质量控制的目标就是实现由项目决策所决定的项目质量目标。项目的质量涵盖：设计质量、材料质量、设备质量、施工质量、影响项目运行或运营的环境质量；既要符合相关的技术规范和标准，又要满足业主方的质量要求。施工质量控制是项目质量控制的重点。项目质量的责任和义务建设单位的质量责任和义务选择有相应资质的承包单位，不得肢解发包；依法招标；提供真实准确齐全的原始资料；不得迫使承包方低于成本竞标，不得随意压缩合理工期，不得明示或暗示违反工程建设强制性标准，降低工程质量；按规定向有关部门报批施工图设计文件；委托相应资质监理单位；领取施工许可证，办理监督手续；不得明示或

50、暗示使用不合格材料构配件设备；不得擅自变更主体和承重结构；及时组织竣工验收，合格后，方可交付使用；收集整理移交建设项目档案。勘察设计方的质量责任和义务按取得资质承揽工程；按强制性标准工作；提供真实准确的地质、测量、水文资料；根据勘察成果文件进行设计，设计符合国家规定，注明合理使用年限；构配件和设备应注明技术指标，质量符合国家标准，设计单位不得指定生产、供应商；做好设计交底，就施工图设计文件做详细说明；参与质量事故分析，提出相应技术处理方案。施工单位的质量责任和义务取得相应资质承揽工程，不得转包或违法分包工程；对施工质量负责；分包单位对分包工程质量向总包单位负责，总包单位与分包单位对工程质量承担连带责任；按设计图纸施工，不得擅自修改设计；对构配件、混凝土等进行检验，有书面记录和专人签字；建立健全质量检验制度，做好隐蔽工程质量检查和记录；做好见证取样；负责不合格工程返修；建立健全培训教育监理单位的质量责任和义务按取得资质承揽工程，不得转让监理业务；与被监理单位隶属或厉害关系应回避；依法律法规及技术标准、设计文件、承包合同等进行监理，对施工质量承担监理责任；选派相应资格的总监和监理；采取旁站、巡视和平行检验等形式，按监理规范实施监理；工程项目质量