企业战略与战略管理

1、第一章 企业战略与战略管理【教学目的和要求】通过本章的学习，应该从加深企业基本性质的认识入手，理解企业面临的生存环境变化特征，从而明确企业应进行战略管理的必要性。重点掌握企业战略的含义、特征、内容和战略管理的过程。【内容摘要】第一节 演化中的竞争观一、经济全球化与现代产业技术革命1、经济全球化的影响2、现代产业技术革命的影响3、竞争内容的变化二、竞争的多层次性1、产品市场层面的对抗2、创造价值活动层面的对抗3、资源与核心能力层面的对抗4、战略意图层面的对抗三、市场对抗与军事对抗第二节 企业战略的含义与内容一、 企业战略的含义企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的

2、长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。二、 战略决策的特点总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性三、 企业战略的内容1、 安索夫关于战略构成的观点2、 纽曼关于战略构成的观点3、 伊丹敬之关于战略构成的观点4、 企业战略的基本内容：（1） 企业的远景目标（2） 市场定位（3） 创造价值的方式（4） 关键性资源的扩充途径（5） 实现远景目标的具体计划四、 公司战略与经营单位战略第三节 战略管理过程一、 成功战略的若干特征1、以超前的意识和有预见力的判断作为战略决策的思想基础2、确立战略的纲领性地位3、树立必胜的战略意图4、创造性地构想战略方案5、努力维护战略的稳定性二

3、、 战略管理的过程模式战略管理过程包括：1、 环境分析2、 设定战略目标3、 战略生成4、 战略实施5、 战略控制【学习指导】1、本章教学重点：战略管理产生的背景环境、企业战略、企业战略管理及其过程。2、本章教学难点：企业战略的构成要素、企业战略管理过程。【本章思考题】1、现代市场竞争的主要特点有哪些？2、波特认为，“战略指的是做与别人不同的事，选择不同的结果”，你如何认识这一问题？3、以一个具体企业为例，尽可能详细地列出这个企业的战略决策变量。4、为什么战略要有一定的稳定性？如何解决战略稳定性与环境多变性之间的矛盾？5、选择一个成功战略的例子，分析其原因。6、从战略管理的其他教科书中选择一个

4、复杂的战略管理过程模式，并分析其特点。7、试比较战略决策和业务决策的异同。8、三种层次战略的比较？第二章 外部环境分析【教学目的和要求】企业战略决策是在全面识别决定竞争胜负因素的基础上，制定并选择正确的应对方案，第二和第三章分别从外部环境和内部环境方面展开环境分析。通过本章学习，要明确企业环境的划分方法与层次，要重点掌握产业环境分析的主要理论和工具，加深理解竞争的动态性特征。【内容摘要】 第一节 一般环境分析一、 PEST分析一般外部环境分析按照以下步骤逐次展开：1、 扫描2、 监测3、 预测4、 评估二、 情景分析法1、 情景分析法的基本内容2、 情景分析法的步骤（1） 识别变化的驱动因素（

5、2） 将各种因素归纳成一个有意义的框架（3） 形成最初的脚本（4） 将脚本减少到23个（5） 编写脚本（6） 评价各脚本对企业战略的影响第二节 产业竞争环境分析一、 波特的产业竞争分析模型二、 潜在进入者的威胁进入障碍有六种：1、 规模经济2、 差别化程度3、 转换成本4、 技术障碍5、 对销售渠道的控制6、 国家政策三、 识别替代威胁1、 决定替代的因素（1） 相对价值价格关系（2） 转换成本（3） 顾客的替代愿望2、 广义的替代（1） 二手产品对原产品的替代（2） 产品消耗率的下降（3） 顾客自己承担起上游企业的生产任务（4） 顾客需求倾向的变化3、 识别替代威胁的步骤4、 替代过程四、

6、买方和卖方的议价实力1、 影响议价实力的因素（1） 集中程度（2） 后向一体化的能力（3） 转换成本（4） 差别化程度（5） 价格敏感性（6） 买方占供方供应量比重2、 顾客策略3、 采购策略五、 产业内部的竞争1、 影响竞争强度的一般因素（1） 产业集中度（2） 市场需求及其波动性（3） 产业的成本结构（4） 产品差别化程度和转换成本（5） 退出障碍2、 战略分组（1） 战略分组的步骤（2） 群组内竞争和群组间竞争（3） 移动障碍3、 竞争对手分析（1） 竞争对手分析的主要内容（2） 竞争情报系统第三节 产业演变一、产业演变的驱动力量1、需求的变化2、技术的变化二、产业演变的阶段1、初创期产

7、业的主要特征2、成长期产业的主要特征3、成熟期产业4、 衰退期产业三、产业的集中与分散1、产业分散的原因2、寻求集中的机遇与陷阱【学习指导】1、本章教学重点：PESTELG模型，产业环境分析。2、本章教学难点：一般环境的分析方法、产业分析的三层次。【本章思考题】1、一般外部环境、产业环境和企业三者之间是什么关系?2、试用情景分析法分析某一产业的发展走势。3、波特称“战略可以创造出好的顾客”，这句话应如何理解？4、试用波特的产业分析模型，分析某一产业的基本特征。5、产业范围的划分与战略分组之间有什么关系？6、讨论技术开发有可能成为战略陷阱的原因和后果。第三章 内部环境分析【教学目的和要求】企业战

8、略决策是在全面识别决定竞争胜负因素的基础上，制定并选择正确的应对方案，第二和第三章分别从外部环境和内部环境方面展开环境分析。通过本章学习，要明确企业内部环境分析重要性及内部分析的三个层面，即企业的经营结构层面分析、企业价值创造活动层面分析以及企业的资源与能力层面的分析。应重点掌握个层面分析的理论工具与方法，明确各层面分析的目的及意义。【内容摘要】第一节 波士顿矩阵方法一、 波士顿矩阵方法的主要内容1、 划分经营领域2、 评价经营领域3、 优化资源配置二、 波士顿矩阵方法的三个基本逻辑1、 经验曲线2、 竞争效应3、 波士顿矩阵的收益特性三、 波士顿矩阵方法的局限性第二节 战略事业矩阵方法一、战

9、略经营领域二、麦肯锡方法1、 对战略经营领域的评价标准（1） 行业吸引力（2） 相对竞争地位2、资源配置矩阵三、A.D.Little方法1、对产品市场的评价标准2、 资源配置矩阵四、战略事业矩阵方法的局限性、适用性第三节 价值链分析一、竞争优势与价值链二、价值链的分解与描述1、识别和界定活动2、描述价值链的技术经济特性（1） 每项活动对价值的贡献（2） 每项活动的技术水平（3） 每项活动的成本费用3、 确定每项活动的结构性驱动因素第四节 企业的资源一、 资源的类型与属性二、 资源竞争与资源提升第五节 核心能力一、核心能力的内涵1、核心能力是多种资源的组合体2、核心能力不是一种资产3、核心能力可

10、以为顾客创造大量价值4、 核心能力是企业实现高收益、高成长的基础5、 核心能力是通向未来市场的基石二、基于核心能力的竞争1、核心能力的动态提升2、核心产品竞争三、核心能力的管理1、核心能力的选择2、核心能力的建立3、核心能力的展开与运用【学习指导】1、本章教学重点：考察内部环境的三个层次。2、本章教学难点：价值链分析，企业资源与能力分析，BCG方法、麦肯锡方法。【本章思考题】1、试用BCG或者麦肯锡方法分析一个企业的经营结构，并说明分析结果的意义和局限。2、界定战略经营单位的权责关系时要考虑哪些问题？3、试对一个企业的价值链进行适度分解，并说明每项活动的主要内容。4、分析品牌资源、顾客关系资源

11、、创新资源的异质性。5、以一个企业为例，列出其战略性资源并说明原因。6、对“品牌不是核心能力，但成功的品牌应展现出企业的核心能力”进行评述。7、资源的难以模仿性与核心能力的难以模仿性有何不同？第四章 设定战略目标【教学目的和要求】由于外部竞争的复杂多变和企业内部条件的约束，企业战略目标包含着多层次的内容。通过本章学习，要从企业战略管理过程的角度理解企业战略目标的重要性和形成过程，重点理解企业使命的内涵、陈述要素、影响因素和确定程序，以及战略意图、战略目标的特征、设定的过程和战略目标体系与内容。【内容摘要】第一节 企业使命一、 企业使命的内涵1、 企业哲学2、 企业宗旨二、 企业使命的重要性1、

12、 对确定企业经营领域和战略目标具有指导作用2、 为企业职工提供共同的经营理念，加快企业的文化建设3、 指导企业的经营资源配置4、 调动职工的积极性三、 企业使命的陈述要素四、 企业使命陈述的特征1、 态度宣言2、 调节分歧3、 用户/顾客导向4、 社会政策宣言5、 企业使命的影响因素6、 企业使命确定程序五、 企业使命的影响因素六、 企业使命确定程序第二节 战略目标一、战略目标与战略意图二、战略目标的含义、特征1、 战略目标的含义（1）战略目标是拟生成战略所要达到的目标（2）战略略目标是对所生成战略的集中表述包括：（1） 战略选择（2） 具体目标2、战略目标与企业目标三、战略目标设定的过程1、

13、战略目标分析阶段2、 拟订战略目标阶段3、 评价、确定战略目标阶段四、战略目标的作用1、 将企业使命具体化2、 战略决策和战略实施的评价标准3、 决定企业的发展方向和发展速度4、 激发职工的生产、工作热情五、战略目标的体系与内容1、战略目标体系（1） 企业战略目标（2） 战略经营单位战略目标（3） 职能战略目标2、战略目标内容六、战略目标的设定原则1、 集中原则2、 连续原则3、 创新原则4、 可行性原则【学习指导】1、本章教学重点：企业使命和企业战略目标二者的构成以及意义；战略目标层次。2、本章教学难点：企业使命的重要意义。【本章思考题】1、如何理解企业使命？试举例说明。2、是否可以说，“企

14、业使命是企业在某一个战略期内（如五年战略规划）的企业任务”？3、结合一个企业的具体情况，为其制定企业使命。4、在制定企业使命中应注意哪些问题?为什么？5、如何理解企业使命、战略意图和战略目标三者之间的关系？6、如何设定战略目标？第五章 竞争互动和竞争对策【教学目的和要求】市场竞争的动态性是企业战略必须面对的一个挑战，竞争互动过程主要通过产品市场层面表现出来。本章介绍竞争互动过程的表现，在加深对竞争活动的理解基础上，明确市场的领先和追随者各自可能获得的优势与面对的风险，对后续几章研究具体企业战略制定和选择做好铺垫。【内容摘要】第一节 市场竞争的互动过程一、 价格战1、 正面冲突2、 限制产能3、

15、 隐藏式的价格战二、 价格质量竞争三、 行中间之道1、 处在中间2、 卡在中间四、 全线生产五、 侧面攻击1、 填补市场空隙2、 上下蔓延六、 趋近完全竞争1、 一步迈向完全竞争的革命性创新2、 两阶段趋近完全竞争3、 顺势趋近完全竞争七、 重新启动竞争循环1、 改变竞争走势2、 重新定义客户的认知质量3、 从产品转为服务4、 大批量定做第二节 领先与追随一、领先者1、 领先者优势2、 领先者面临的劣势和挑战3、 领先者对策二、追随者1、 追随者的优势2、 追随者的风险3、 追随者的对策第三节 竞争对策一、价格策略1、定价方式1） 合作性定价2） 适应性定价3） 机会主义定价4） 掠夺性定价5

16、） 经验曲线定价2、影响竞争价格策略制定的因素1）成本2）政府的影响3）价格固定4）价格歧视6） 欺骗性定价7） 渠道期望8） 消费者需求9） 竞争10）伦理二、柔道策略1、柔道策略的基本要素1）快速移动2）弹性3）四两拨千斤2、柔道策略的适用范围三、捆绑式经营策略1、捆绑式经营的竞争优势1）捆绑式经营的经济性2）增强差异性3）提高进入障碍4）缓和竞争2、捆绑式经营的风险1）买方需求多样化2）买方自组捆绑式产品的能力3）以更优惠条件提供捆绑式产品组件的专业能力4）通过联合实行捆绑式经营3、捆绑式经营与产业演变【学习指导】1、本章教学重点：领先和追随者的优势和劣势；可以适当不成企业总体战略的相关

17、内容。2、本章教学难点：领先和追随者战略的适用情况；竞争的动态性和对企业的影响。【本章思考题】1、竞争互动过程有无其他的表现形式？请根据一个产业的具体情况进行说明。2、简要分析领先者和追随者各自的优势、劣势及对策。3、影响竞争价格策略制定的因素有哪些？你认为哪些因素是最主要的？4、柔道策略有哪几个基本要素？实施柔道策略需要企业的哪些资源或者能力作为支撑？5、企业如何对产品进行捆绑？以一些成功的产品捆绑为例，分析捆绑经营所需的条件。第六章 竞争战略【教学目的和要求】竞争战略的使命是对企业如何在特定的市场上进行总体性的谋划与指导，使企业获取和维持竞争优势。通过本章的学习，应着重掌握迈克尔·

18、;波特的竞争战略分类，并明确掌握成本领先战略、差别化战略和聚焦战略的区别，分别明确其各自的优缺点、适用条件。【内容摘要】第一节 竞争优势与竞争战略一、 竞争战略的主要类型1、 霍尔的观点2、 波特的观点3、 约翰逊与斯科尔斯的观点4、 钱吉姆和莫泊奈的观点5、 小结二、 基本竞争战略的选择第二节 成本领先战略一、成本领先战略对竞争威胁的抵御二、成本领先战略的形成1、 重组价值链2、 控制价值链活动的成本行为（1） 成本驱动因素（2） 成本驱动因素的影响（3） 控制成本驱动因素1） 规模的控制2） 学习的控制3） 产出能力利用率的控制4） 控制活动之间的联系5） 控制同其他经营单位的联系6） 纵

19、向联合的控制7） 时机选择控制8） 企业内部政策的控制9） 地理位置的控制10） 国家政策与法规的控制三、 成本领先战略的风险1、 丧失成本领先地位（1） 技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消（2） 成本降低的空间日渐狭小2、 成本优势难以弥补差别化劣势（1）过度关注企业内部经营效率的提高，缺乏对顾客需求的良好把握（2）市场需求发生不利于低成本企业的显著变化第三节 差别化战略一、差别化战略对竞争威胁的抵御二、差别化战略的形成1、认识独特性的来源与驱动因素影响显著的独特性驱动因素主要有：（1） 政策选择（2） 联系（3） 时间性（4） 位置（5） 经营单位之间的关系（6） 学习（7） 一体化

20、（8） 规模（9） 政治性因素2、识别顾客购买标准（10） 公司信誉或形象（11） 产品及包装外观（12） 公司规模与从业时间（13） 市场占有率与客户清单（14） 产品在企业中的地位3、 获取与提供顾客需要的独特性企业获取独特性的基本途径有：（1） 重组价值链a、 附加某些价值活动b、 重新定义价值活动的内容c、 改变价值活动的发生顺序d、 发挥价值活动的协同作用（2） 控制独特性驱动因素a、 企业内部政策b、 联系c、 时间性d、 位置e、 经营单位之间的联系f、 学习g、 一体化h、 规模i、 政治性因素4、 协助顾客感知与认同独特性价值（1） 建立产品与信息的联系（2） 产品宣传与信息

21、的联系四、 差别化战略的风险1、 差别化优势的丧失2、 差别化优势无法弥补成本劣势第四节 价值创新战略（聚焦战略）一、价值创新的基本特征二、价值创新的来源1、顾客的需求层次2、顾客需求的变化3、 顾客获取价值的过程三、价值创新的途径1、价值创新的战略视野（1） 审视替代品产业（2） 审视产业内的战略集团（3） 审视“顾客链”（4） 审视互补产品与服务（5） 审视产品的功能或情感类型（6） 审视时间变迁2、价值创新的几种方向（1）增加产品或服务的功能属性（2）提升产品平台，推出功能和质量明显不同于以往的产品（3）降低顾客的代价（4）重新定义产品价值四、价值创新的风险1、顾客需求的不确定性2、技术

22、环境的变化3、竞争对手的模仿行为4、 企业内部变革的风险5、替代产品的威胁【学习指导】1、本章教学重点：竞争战略的类型及作用、竞争战略的决策选择依据（成本领先战略、差别化战略、聚焦战略）。2、本章教学难点：竞争战略的区分。【本章思考题】1、企业获得竞争优势的基本途径有几种？2、波特提出的三种基本竞争战略之间是什么关系？3、试用价值链的方法分析国内一家企业的竞争战略。4、“战略不是寻求比对手做得更好，而是与对手不同”，这句话应如何理解？5、试比较价值链与价值曲线两种分析工具的异同。第七章 多样化战略【教学目的和要求】多样化战略是企业公司战略层次的战略选择。企业为了确定竞争优势，首先要决定的就是在

23、什么领域内生存和参与竞争的问题。通过本章的学习，应理解多用化战略的概念，掌握多样化战略的内容、条件、方式和机制，能够明确了解在市场竞争中实行多样化战略能够给企业带来哪些机遇和风险。【内容摘要】第一节 多样化战略的涵义、内容与动机一、 多样化战略的涵义二、 多样化战略的形式与内容三、 多样化战略的动机1、 外部诱因（1） 市场容量有限（2） 市场集中度提高（3） 市场需求的多样性和不确定性（4） 政府反垄断措施的影响2、 内部诱因（1） 充分利用剩余资源（2） 目标差距诱因（3） 纵向一体化战略中的不平衡3、 其他因素（1） 企业寻求生存机会的动机（2） 企业高层领导个人的成就感（3） 个人对企

24、业的控制力四、 多样化战略的条件1、 企业在准备多样化经营时必须对企业的资源进行深入的评估2、 资本市场便于企业获得资金3、 建立一套多样化投资决策管理体系和程式4、 有效控制多样化引起的各种组织成本五、 多样化程度与效益六、 多样化战略的收益与风险1、 多样化战略的收益（1） 多样化战略的范围经济效应（2） 多样化战略能扩大市场影响力（3） 多样化战略的交易内部化效应（4） 多样化战略的财务收益（5） 多样化的经营风险分散效应2、 多样化战略的风险（1） 多样化使管理跨度增大、管理层次增多，产生“X非效率”带来的负效应（2） 多样化势必造成资源的分散化（3） 新业务领域的进入壁垒第二节 横向

25、战略一、公司内的横向联系1、有形联系2、无形联系3、 竞争联系二、折衷成本及控制1、协调成本2、妥协成本3、无弹性成本（刚性成本）三、横向联系的组织机制公司总部或集团公司的授权行为需要掌握以下原则：1、重要原则2、明晰原则3、适度原则4、不可越级授权5、监控原则常见的横向联系有：1、 横向结构2、 横向系统3、 横向人力资源4、 解决矛盾的横向管理方式第三节 企业并购与重组一、企业并购的概念二、企业并购的收益与风险1、企业并购的收益（1） 从相互联系来分析，并购可以增加企业的市场实力（2） 从产业结构来分析，并购可以克服进入障碍（3） 采用并购的方式可以避免新产品开发的成本和风险，增加进入市场

26、的速度（4） 采用并购方式，不失为提高多样化的一种有效方式（5） 采用并购的方式可以避免过度竞争2、企业并购的风险（1） 由于并购后企业的规模太大，必然会带来新旧企业之间整合、协同上的困难（2） 对并购对象评价不充分，过高地估计并购收益（3） 不适宜的并购方式会带来超常费用（4） 企业并购会导致过度多样化不恰当的多样化三、有效的并购在并购实践中必须充分考虑到：1、 资源与能力互补2、 缜密选择目标企业和进行细致谈判3、 较充分的资金准备4、 加大创新和研发投入5、 友好收购6、 保持灵活性和适应性四、企业重组具体方式包括：1、 减小规模2、 缩小范围3、 杠杆收购【学习指导】1、本章教学重点：

27、企业多样化战略及其调整的因素；多样化战略的优劣势；多样化战略成功的关键及适用条件。2、本章教学难点：多样化战略成功的关键及适用条件，协同作用、范围经济。【本章思考题】1、 国内外学者对多样化战略的概念有不同的看法，请问你是如何理解的？2、 不同的多样化动机导致不同的选择，请问科学的多样化战略决策应考虑哪些内容？3、 试分析企业成长与多样化经营的关系。4、 集团公司或公司总部也是一个创造价值的单位，从这一角度看，相关型多样化公司与非相关型多样化公司的管理特征有何不同？5、 企业如何通过并购来获取协同效应？你认为企业通常都能获取协同效应吗？请举例来支持你的观点。第八章 纵向一体化与资源外取战略【教

28、学目的和要求】纵向一体化战略和资源外取战略是企业发展战略中的两种取向。通过本章学习，使学生明确纵向一体化战略选择时可依据的经济理论、纵向一体化战略和资源外取战略实现的形式，以及每一种战略选择可能产生的收益与风险。【内容摘要】 第一节 纵向战略的理论基础一、 纵向战略的含义二、 纵向战略的两大形式1、 纵向一体化2、 资源外取三、 市场与企业的替代四、 交易成本理论第二节 纵向一体化战略一、纵向一体化的类型与形式二、纵向一体化战略的收益与风险1、 纵向一体化战略的收益（1） 节约交易费用（2） 稳定交易关系（3） 能够使企业获得信息优势（4） 能够增强企业的竞争实力a、 采用价格歧视策略提供了可

29、能b、 可以产生或提高进入壁垒和移动障碍c、 提高产品差异化能力d、 产生防御效应e、 能够带来技术经济性2、 纵向一体化的战略风险（1） 减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力可能减弱（2） 提高了退出障碍（3） 需要耗费大量的资金（4） 不能有效地克服组织成本第三节 资源外取战略一、资源外取的含义与形式1、资源外取的含义2、资源外取战略的实现方式（1）工作外包（2）战略联盟（3）虚拟化经营：形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门（4）企业网络二、资源外取热潮的兴起三、资源外取战略的动因1、 技术复杂性及其开发成本的增加2、 资源获取的难度增加3、 市场需求的动态变

30、化4、 管理创新和技术革命为资源外取提供了有利的条件四、资源外取战略的收益和风险1、资源外取战略的收益（1）成本的节约a、外部供应者所提供的比本企业内部完成价格更低的产品或服务b、将资源集中用于企业的核心业务，从而获得更大程度上的规模效益c、 内部交易成本更低的外部交易成本（1） 战略的灵活性（2） 协同效应（3） 低经营风险2、资源外取战略的潜在风险（4） 关键技能或跨功能性技能的丧失（5） 对资源提供者失去控制五、资源外取战略的实施1、企业的内部分析和评估2、评估需求并选择供应商3、资源外取战略实现方式的选择4、资源外取战略的监督和管理【学习指导】1、本章教学重点：纵向一体化战略的理论基础

31、、形式、作用及风险，资源外取的理论、形式、作用及风险。2、本章教学难点：纵向一体化战略的理论基础；资源外取的理论及形式。【本章思考题】1、实行纵向一体化会带来一定的组织成本，具体有哪些？请结合一个企业的实际情况进行论述。2、纵向一体化的企业经常采用内部价格对各经营单位进行核算，如何制定更为合理的内部价格？3、准一体化较之完全一体化有更大的灵活性，其缺点是什么？4、非关键性资源都应该外取吗？如果不是，在制定资源外取战略时应该做出哪些考虑？5、资源外取与准一体化的共同点有哪些？是否可以说准一体化是资源外取的一种特殊方式？第九章 国际化战略【教学目的和要求】在科学技术、国际贸易和跨国公司迅速发展的推

32、动下，世界经济正在向着更加区域化、全球化和多极化和信息化的方向发展，极大地改变了传统企业的经营环境。通过本章的学习，应加强对当今国际经济环境变化趋势和对企业带来的影响的理解和认识，了解一般的企业国际化经营战略，了解企业经营国际化的方式。【内容摘要】第一节 国际经济环境的变化与挑战一、 商品贸易自由化程度提高二、 跨国公司与全球生产体系的发展三、 跨国并购不断升级四、 以信息技术为基础的“网络社会”正在形成五、 全球化的金融大市场正在形成六、 区域经济一体化的趋势第二节 国际化经营与战略选择一、国际化经营与国际贸易协定1、 国际化经营2、 各大公司纷纷进入国际市场3、 国际贸易协定（1） 关贸总

33、协定（2） 区域贸易协定a、 北美自由贸易协定b、 欧盟c、 亚太经济合作论坛d、 其他区域贸易协定：东盟、MERCOSUR二、国际化战略1、界定业务与环境分析（2） 界定业务（3） 环境分析（4） 国际经营环境分析需要考虑的特殊因素2、制定国际化战略三、国际化的政治风险1、 常见的政治风险2、 评估政治风险3、 考虑政治风险，修正现金流第三节 国际化方式一、出口模式1、出口模式的界定2、出口模式的优点：风险小，利润回收快。3、出口模式的缺点（1）采用间接出口方式对海外经营活动的控制程度较低（2）采用出口国际化方式，产品的适应能力较差（3） 采用出口国际化方式，出口数量受国内生产能力的限制（4

34、） 采用出口国际化方式，需要支付高额的运输费用和关税（5） 采用出口国际化方式，容易受各种贸易壁垒的限制（6） 采用出口国际化方式，一般只适用于有形产品，而对于服务等无形产品来说并不可行二、契约模式1、契约模式的界定2、许可证经营的优点（1）可以绕过诸如关税、数量限制（如配额）等进口壁垒（2）可以保护本企业的专利、商标，既可以避免国外市场可能出现的侵权现象，又可以避免因不进入国外市场而导致的损失（3）与资本投资相比，许可证经营面临的政治风险较低（4）由于目标国存在进口或投资限制，许可证经营可能成为企业唯一可行的国际化方式（5）除了上述的外部原因外，采用许可证经营的方式还可以满足企业内部的一些因

35、素（6）公司在海外目标市场的资源（如管理、技术或财务等）投入少，参与程度深3、许可证经营的缺点三、投资模式1、投资模式的界定2、投资模式的优点（1）可降低海外目标市场的供货成本（2）投资国际化方式能够在当地市场营造营销优势（3）服务型产品要求生产者与顾客之间的面对面地进行，直接投资是一种可行的在当地生产和传送产品的方式3、投资模式的缺点（1）投资国际化方式开办成本高（2）决策的信息需求量大（3）投资国际化方式面临的风险高（4）投资国际化方式的投资回收期长（5）经营灵活性较低四、影响国际化方式的因素1、影响国际市场国际化方式选择的外部因素（1）目标国市场因素（2）目标国生产因素（3）目标国环境因

36、素（4）母国因素2、影响国际市场国际化方式选择的内部因素（1）产品因素（2）资源/投入因素【学习指导】1、本章教学重点：企业经营国际化的方式，企业跨国经营的一般战略划分。2、本章教学难点：国际经济环境的现状和变化趋势，企业国际化经营的风险。【本章思考题】1、简要剖析中国在加入世界贸易组织（WTO）后，国际经济环境的变化及其主要挑战。2、请联系自己所熟悉的企业，简要剖析其国际化战略的步骤和战略选择。3、以一个企业为例，试分析该企业进入国际市场的模式选择及其关键影响因素，并分析每种备选方案的利弊得失。第十章 战略实施与控制【教学目的和要求】在前述章节内容的基础上，介绍企业进行战略方案的评价、明确战

37、略实施和控制是战略管理过程中确保战略目标实现的重要步骤。企业只有将战略方案转化为行动，才可能达成最终目的。通过本章教学，使学生了解战略实施中的组织变革和领导的有关内容，掌握战略系统的构成、控制工具、控制过程及战略评价。【内容摘要】第一节 战略实施战略实施是指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局制胜的动态过程。一、 战略实施的障碍1、沟通与共识；2、组织与管理系统；3、激励制度；4、反馈；5、变革阻力二、 战略实施的要素麦肯锡公司的7S模型为理解战略实施关键要素提供了一个完整的概念性框架。1、战略；2、组织结构；3、管理制度；4、管理风格；5、

38、共同的价值观；6、人员；7、技能。三、 组织变革钱德勒在著作战略与组织中提出“组织结构要跟随战略进行调整”。组织结构是组织战略实施与绩效的保证。1、组织结构与战略的匹配；2、流程再造；3、文化变革四、 战略领导第二节 战略控制战略控制是公司与预期的战略实施标准进行对照，考察战略实施效果并进行调整和修正以保证战略目标实现的过程。一、战略控制系统的构建1、 有效战略控制的基本特征：整体性、客观性、准确性、适时性、灵活性2、 战略控制的关键环节二、战略控制系统的构成1、基础控制子系统2、组织文化控制子系统3、 沟通子系统4、 协调控制子系统5、 评价与奖惩控制子系统三、战略控制的方式1、组织控制2、

39、人事控制3、财务、审计控制4、规章制度等规范控制5、沟通控制6、 文化控制四、战略控制实现过程五、 战略评价1、 战略方案的评价标准2、 战略绩效评价战略平衡计分卡【学习指导】1、本章教学重点：企业战略选择的影响因素，战略实施所必须的组织条件、资源和领导保证，企业战略控制的要素和过程。2、本章教学难点：（1）企业战略方案评价过程；（2）企业战略实施的要素；（3）战略实施与组织结构、领导、组织文化和组织变革的关系。【本章思考题】1、如何理解战略与结构在现实企业中的关系？2、当企业实施成本领先战略、差别化战略、聚焦战略及价值创新战略时，设计组织结构应重点考虑哪些因素？3、试述战略控制与管理控制的异

40、同。4、在本章列举的战略控制方式之外，是否还存在其他控制方式？试论述并举例。5、选取两个典型的生产型企业和服务型企业，试用平衡计分卡为其建立战略绩效评价指标体系。6、如何利用平衡计分卡评价公司战略的绩效（如企业并购）？模拟试卷（一）一、名词解释（每题5分，共20分）1. 进入壁垒2. 企业使命3. 范围经济4. 成本领先战略二、单项选择题(本大题共10小题，每小题2分，共20分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1. 按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，这是 （ ）A.

41、直线制组织结构B. 职能型组织结构C. 事业部制组织结构 D. 矩阵制组织结构2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或（ ）A. 多元化B. 一体化C. 差异化D. 集中化3. 迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和 （ ）A. 替代品 B. 互补品C. 新产品 D. 老产品4. 为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。一般地，有远见的企业应选择 （ ）A. 提前性调整B. 战略性调整C. 反应性调整 D. 危机性调整5. 企业以集

42、中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是 （ ）A. 防御型研究与开发战略 B. 相机型研究与开发战略C. 渗透型研究与开发战略 D. 进攻型研究与开发战略6. 市场增长率相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵右上角的业务属于（ ）A. 瘦狗类 B. 明星类C. 金牛类 D. 问号类7. 一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（ ）A. 市场化程度不同B. 专业化程度不同C. 国际化程度不同D. 多角化程度不同

43、8. 企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择。企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指 （ ）A. 产品专业化B. 全面进入C. 大规模定制D. 市场专业化9. 生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、威慑战略和 （ ）A. 同向战略B. 质量战略C. 紧缩战略 D. 反向战略10. 战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和 （ ）A. 核心能力 B. 竞争优势C. 企业使命 D. 外部环境三、简答题（每题10分，共20分）1、简述战略控制的必要性。2、简述企业进行

44、兼并收购的风险与收益。四、论述题（15分）试论述构建企业核心竞争力对企业发展的作用。五、案例题（本大题共1小题，共25分）悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦

45、来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。悦来的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。悦来的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。

46、悦来把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。悦来在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。悦来在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：(1)悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（5分）(2)从权力分配的角度，悦来有着什么样的企业文化？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？（6分）(3)从

47、人力资源战略角度，同样的工资水平，悦来的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？（7分）(4)企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？（7分）模拟试卷（二）一、名词解释（每小题5分，共20分）1、 企业战略 2、 核心竞争力 3、 战略控制 4、 竞争优势二、单项选择题（从下列各题四个备选答案中选出一个正确答案，并将其代号写在题干前面的括号内。答案选错或未选者，该题不得分。每小题2分，共20分）（ ）1、在BCG矩阵中，市场增长率大于10、相对市场占有率小于1的经营领域类型是：A、明星业务 B、问题业务 C、金牛业务 D、瘦狗业务（ ）2、健力宝企业

48、涉足饮料、易拉罐、高档运动服装、运动服装零售商店业务，其战略类型属于：A、稳定性战略 B、增长型战略 C、紧缩型战略 D、混合型战略（ ）3、用现有产品去开拓现有目标市场的战略类型是：A、市场渗透战略 B、产品开发战略 C、市场开发战略 D、多样化发展战略（ ）4、A企业产品相对于B企业产品的交叉弹性小，说明A企业产品的差异化程度：A、高 B、低 C、无法判断 （ ）5、针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略的战略类型是：A、成本领先战略 B、差异化战略 C、集中一点战略 （ ）6、广义企业战略目标与狭义企业战略目标的明显区别是广义目标包括了：A、企业长期战略 B、企业使命 C、

49、企业中期目标 D、企业短期目标（ ）7、企业战略管理的重点在于：A、企业资源与能力的管理B、企业战略性资源与能力的管理 C、企业目标市场的管理 D、企业合同管理（ ）8、在一般环境分析中，确定分析范围和企业外部环境的关键要素的步骤是：A、扫描 B、监测 C、预测 D、评估（ ）9、把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局制胜的动态过程是：A、战略规划 B、战略选择 C、战略实施 D、战略控制（ ）10、企业竞争的演化中最高层次的竞争体现在：A、 产品市场层面的对抗 B、企业战略意图层面的对抗 C、资源与核心能力层面的对抗 D、创造价值活动层面的对

50、抗三、判断改错题（你认为下列命题是否正确，对正确的在其题号前的括号内打“”；错误的打“×”并改正。每小题1分，共10分）（ ）1、战略管理的核心是企业的发展方向与对未来环境的适应性。（ ）2、企业战略管理始于20世纪的70年代。（ ）3、以运用现有资源保证企业的正常运行为目的的决策是战略决策。（ ）4、产业寿命周期中衰退期的竞争密度最强。（ ）5、BCG方法主要解决的问题是企业如何决定合理的经营结构。（ ）6、纵向一体化战略的理论基础是交易成本说。（ ）7、企业只有实行相关多样化才能获得竞争优势。（ ）8、BPR的规划与实施基础是进行企业的价值链分析与改进。（ ）9、企业实行多样化战

51、略的收益没有实行密集增长战略的效果好。（ ）10、企业实行多样化战略可能增加企业的折衷成本和僵化成本。四、简答题（回答要点并作解释）1、 请绘图说明并描述企业战略管理的流程。（10分）2、 阐述成本领先战略的优点？（10分）五、论述题（每小题15分，共30分）1、以工业企业为例，请说明对现有产业的潜在进入者而言其进入障碍来自于哪些方面？ 2、企业实行资源外取战略的动因是什么？它与纵向一体化战略有什么不同？模拟试卷（三）一、名词解释（每小题5分，共20分）1、 战略集团 2、 战略控制 3、 竞争优势 4、 增长型战略 二、单项选择题（从下列各题四个备选答案中选出一个正确答案，并将其代号写在题干

52、前面的括号内。答案选错或未选者，该题不得分。每小题2分，共20分）（ ）1、在BCG矩阵中，市场增长率小于10、相对市场占有率大于1的经营领域类型是A、明星业务 B、问题业务 C、金牛业务 D、瘦狗业务（ ）2、一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是A、低利润、高风险    B、稳定的高利润 C、低利润、低风险         D、稳定的低利润（ ）3、用现有产品去开拓现有目标市场的战略类型是：A、市场渗透战略 B、产品开发战略 C、市场开发战略 D、多样化发展战略（ ）4、A企业产品相对于B企业产品的交叉弹性小，说明A企业产品的差异化程度：A、高 B、低 C、无法判断 （ ）5、针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略的战略类型是：A、成本领先战略 B、差异化战略 C、集中一点战略 （ ）6、广义企业战略目标与狭义企业战略目标的明显区别是广义目标包括了：A、企业长期战略 B、企业使命 C、企业中期目标 D、企业短期目标（ ）7、纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这