非营利组织的管理(11~15)

1、第十一讲 从决策到行动决策是对行动的承诺，但总有太多的决策是纸上谈兵，无法落实。这有四个普遍的原因，需要非营利组织格外留意。第一个忠告：我们力图去“推销”而不是“营销”决策。关于这一点，我们可以向日本人学习，他们在决策前总是先构建行动纲领，向受到决策影响的每个组织成员，尤其是那些将要去实施决策的组织成员咨询与决策有关的一些问题。第二个忠告：是一旦制定了新政策或新服务方案，没有经过试验就直接全面系统地推行。我们需要先寻找非营利组织的机会目标，并采取集中突破的策略，而不是立即全面推广。先通过试点进行一些测试，一旦跳过试验阶段，我们必然会陷入困境，我们必须明白项目和服务活动也是同样如此。第

2、三个忠告：如果没有指定什么人去执行，这样的决策是毫无意义的，必须要有人来负责决策的贯彻落实，包括制定工作计划，目标以及完成期限。决策不会自动生效，必须要有人推行才能开花结果。第四个忠告，也是最普遍存在的问题，德鲁克曾经看到过一个非常好的决策彻底失败了，因为没有人认真考虑过，谁应该做些什么？应该如何向每个执行者传达决策的内容，使其能够切实贯彻落实？每个人需要获得什么样的训练？需要借助什么样的工具手段？我们接着来看慧灵智障人士服务机构(以下简称“慧灵”)的案例。和大多数成熟期非营利组织相比,慧灵走出了一条完全不同的道路。单看任何一家慧灵机构,在当地都是一家不错的非营利组织，而这些组织联合在一起，就

3、构成了慧灵的特许经营模式。慧灵基于做出这一决策的考虑,在于简单复制可能走样而丧失服务的价值内核,只有标准化，才能将社区化服务的理念毫无遗漏的传承。关键是下一步就是如此建立体系，让特许经营模式真正运作起来，这需要的不仅是热情和爱心，更有具体的工作，我们可以用下面的七个步骤来概括慧灵如何将决策转化为行动的。1首先,以商标登记的方法持有“慧灵”字号在广泛的社会服务范围“专利使用”。新加入的机构需签署文件, 以“合同约束”的 “准” 特许经营的方式加以管理。2强调合同约束,是因为目前法律上仅规定了商业特许经营(商务部 2011 年通过了商业特许经营管理条例, 来对商业特许经营进行规范和管理),目前慧灵

4、是采用契约的方式来授权各地慧灵。3、突出“准”特许,是慧灵的特许经营之路才刚刚开始, 适用于慧灵全体的服务手册还处于研发中,未来期望能将 之作为更为标准化的硬性规定,强制要求所有慧灵加盟店采纳。4对有意向加入慧灵大家庭的申请者,负责片区发展的慧灵机构(见后文)会对申请者进行先期考察,判断对方 是否高度认同慧灵价值观 / 理念,是否具备能力和资源承 担慧灵的工作。有一个前期筹办慧灵的指引,使每一申请加盟的个人或团体很清晰知道自己首先从哪里起步,比如 当地需求、地方政府对民间服务的态度(合法登记的难易), 社会风气和企业、居民等接纳残疾人的态度如何、当地或附近有否高校(提供大学生志愿者)等等,这些

5、内容都是需要考虑的。5考察各方面基本符合后,慧灵便为申请人或团队以及 家长和志愿者提供服务理念的培训,也辅导当地人开始初步的运作,例如家访智障人士,拜访政府登记机关等。6水到渠成时,申请人便签署合同了,其实所谓契约在目前还是很简单的几条原则:必须认同慧灵的“社区化服 务”模式的服务大纲,组织架构必须合符决策和执行分开 的治理结构(权力不得高度集中)并说明创办人是第一届 董事会理所当然的成员,第一届董事由创办人邀请,其他 慧灵的成员占董事会的 51%、章程和议事规则、机构 110 条组织自我评估工具等。7协议签订后,片区慧灵机构会派出技术人员协助在当 地完成注册,建立服务体系,提供人员培训等。初

6、创期资 金匮乏的机构,还能得到其他慧灵以“借款”形式的支持, 基本上可以解决初创期的资金难题,又不形成“依赖”。至此,一家慧灵机构才“孵化”成功!目前来看，慧灵的特许经营方式,在非营利组织的规模化发展中，在国内尚属首例。这种模式与其他非营利组织的孵化方式有类似之处，但因为慧灵的“同质性”，“孵化”过程等于孕育自家的孩子，最终孵化出壳的是遵守慧灵大家庭内统 一的章程和制度、在管理模式和专业服务技术上达到统一工具、统一绩效指标的“自家人”。而我们更欣赏的，是在这样一个具体操作过程中，慧灵所体现出现出来的职业素养和企业家精神，把决策一步步转化为具体的工作。而这样的孵化、扩张，并没有让慧灵支付高昂的扩

7、张成本，这也让慧灵可以在短时间内将盘子做大，将业务展到全国的各个角落。思考1谁应该了解这项决策？2应该采取什么行动？3应该如何向每个执行者传达决策的内容，使其能够切实贯彻落实？4这些行动应如何进行，才能使执行人有所遵循？5执行人还需要获得什么样的训练，得到什么样的工具和支持？第十二讲 战略定位搬掉大山不仅需要雄心壮志，更需要推土机。对于非营利组织来说，使命就是雄心壮志，战略就是推土机。这对于非营利组织来说尤为重要，战略引导你去为实现目标而努力工作，将雄心壮志转为具体的实际行动，将努力工作转变为有效的成果。同时，战略还告诉你需要什么资源和人才来实现目标。然而非营利组织往往不太重视战略，

8、战略的实质是不要把受惠者看成是接受施舍的人，不要认为非营利组织是在向他们行善，而应该把他们看做必须被满足的客户。成功的非营利组织需要三大战略。第一是营销战略，通过营销战略把客户和使命整合起来。第二是持续改进和创新的战略，第三，还需要制定捐赠者基础的战略。要制定这三项战略，都需要先进行反复的研究，需要系统性的确认这样一些问题：谁是客户？什么是对客户有价值的？客户是如何进行购买的？总之不能从现有的产品出发而应该从终端客户开始研究。第五讲“营销的力量”中，我们谈到了爱聚公益创新机构(以下简称“爱聚”)的案例，对于爱聚的战略来说，第一个问题是：“谁是客户”，“什么是对客户有价值的？”爱猪最初的想法就是

9、发现很多乡村学校没法儿上美术、音乐这类副科，没有材料,老师也没有相应的能力和经验, 他们就做了这样的工具去解决这个问题。盒子里包括课程所需的材料、简单的操作指南，老师只要照着做就可以了。”但随着使用的老师和志愿者数量的增多,爱聚团队开始问自己：使用者为什么喜欢这个盒子？指南为什么能够解决老师的问题？解决了老师面临的什么问题？他们从使用者反馈中抓住了初始设计背后的深层意义指南的出现代表了新的课堂互动方式，解放了老师自身的压力，使他们 能够轻松地带动课堂活动。同时,有效的工具可以脱离设计者而存在，并能最大程度地激发使用者自身的智慧和能量。由此爱聚将注意力聚焦在数量最多，在可预见的未来势必仍将发挥最

10、大作用的乡村教师身上。那么这些教师又面临什么问题呢? 爱聚将改变的目标设定为祛除教师的权威压力，采用以学生为中心的教育方法,，和学生一起去探索和发现。在明确以乡村教师(包括短期、长期支教志愿者等教育实践者)为服务对象，以改变课堂互动模式为目标，以提供工具化产品实现变化之后，爱聚开始了一系列战术调 整以强化其战略定位。在第九讲“决策的平衡”中，我们提到了“新公民计划”的案例也是如此。在开始的时候，新公民计划提供各种各样的服务，成为了打工子弟社会教育的重要力量。 后来，基于对社会效果的反思,他们大胆决定，砍掉学校层面的资助而全力支持打工子弟的社区教育。这是一个痛苦的决定，方向调整必然要砍掉大量项目

11、，调整之后就再无合作可能了。不过聚焦的策略调整很快就取得了良好的反响,越来越多的资助机构对此调整持支持态度,陆续加入到对新公民计划的资助中来。思考1谁是客户？2什么是对客户有价值的？3客户的“任务”是什么？4客户是如何进行购买的？5这对我们意味着什么？第十三讲 捐赠者战略捐赠者也是客户。在与捐赠者交打道时，非营利组织的管理者非常有必要理解战略的重要性。一般的非营利组织仅仅是告诉捐赠者：“我们需要你的帮助。”但那些能够取得有效成果的组织，即那些能够有效吸引和建立基金群体的非营利组织则会说：“这是您需要的；这些是通过您的帮助取得的成果；这是我们为您做的事情。”他们把捐赠者当做是客户，要制

12、定有效的战略必须先了解捐赠者。以爱聚为例，最初，企业和基金会是爱聚主要的资金来源。对企业来说，一般有两种形式：A、对一定数量免费发放的盒子进行赞助，并对行政经费占全部捐款的比例有严格规定，但是实践证明，分发和征得反馈、按要求公布分发 情况的人力成本远远超出了规定的比例，基本是在“亏本做生意”；B、请爱聚为企业CSR项目做定制设计，支付设计费用，并按市场价格购买成品，这是爱聚目前主要的盈利来源。对基金会来说，一般以项目资助的方式进行，且大多是支持分发已设计好的盒子而不倾向于为盒子设计埋单。因此,爱聚认为企业是未来能够强化自身 “工具设计者”定位的客户它们充分认识到设计的价值，鼓励崇尚创新，并愿意

13、为之付费。在公益领域, 埋单人和服务对象的分离是常见现象，其实从上述选择理由可以看出爱聚是在寻找能够让它更可持续地服务于服务对象的“埋单人”，即对客户(埋单人)的选择是基于对用户(服务对象)的承诺，而绝不能本末倒置。选择与之理念相同、认可其价值的客户，让爱聚省去了不必要的“教育客户”的成本；但是，爱聚并没有将客户的认同视为理所应当，而是通过调整参与流程给客户带来更多附加价值。在设计一开始就会创造机会让甲、乙、丙 共同参与。老师是最了解一线教育情况的，企业有广泛的资源和专业知识，爱聚有创新设计的方法和流程。这样的流程对于企业来说使得员工有更强的参与感，不只是体力付出而是专业能力的贡献，同时实际使

14、用者的参与也使得解决方案更符合社会需求而非简单粗暴的捐赠。随着上述一系列战术调整,安猪在微博上写道“不再定义自己为服务乡村教育的公益团队,而是实现未来教育的创新团队。捐赠者也是客户，对于非营利组织来说，这是一个观念的重大转变。德鲁克曾经问过美国心脏协会首席执行官达德利.哈夫纳一个非常有趣的问题。背景是这家非营利组织认识到自己的成长和发展源自捐赠者，捐赠者是组织予以培育和激励的。因此，他们试图把捐赠者请来共同参与组织的发展，而非仅仅向他们筹集当年所需要的资金。德鲁克的问题是：假设你们现在来劝我募捐，在我同意之前，你们准备如何来说服我？达德利.哈夫纳的回答是：我们会通过介绍实际情况来寻求您的支持。

15、详细阐述挑战的严峻性，迎接挑战的建议对策，战胜挑战的可能性以及您的倾听支持的重要性。为了培养和激励您，我们可能会用一整年的时间给您邮寄一系列的材料来阐述上述情况。如果我们对您进行实践培养，可能公请您来参与一些我们组织的活动。总之，发展意味着要与捐赠者一起成长，提高其对使命的认识，充分肯定其对组织成果的贡献。这需要进行长期的战略努力，而非在短期加大集中募捐力度就可以做到。思考1我们的捐赠者都有谁？2谁是我们组织真正重要的捐赠者？3他们的认知价值是什么？4我们需要如何“激励”捐赠者？5我们需要如何“教育”捐赠者？第十四讲 制定战略的步骤要制定战略，首先，需要确定目标，要做什么？仪陇县位于

16、四川东北部秦巴山区。仪陇县乡村发展协会(以下简称仪陇协会)于1995 年成立，2005 年, 其推行的村级互助基金模式在全国十几个省进行推广；经过多年本土化创新的风险管理系统和社会影响评价系统在公益小额信贷行业内也堪称领军者。不少公益项目类型在理念上并不复杂,也总结出了一定的经验，很多组织都在不同地区开展类似项目，小额信贷就是其中一例。那么，为什么仪陇协会能够持续在公益小贷行业中发挥作用？区别就在于仪陇协会正确的定义了自己的目标，明白这个行业可能不缺一家机构覆盖多一个市县，但是缺少建立规范有效的管理系统进而从本质上推动行业发展的具体实践。这支团队一直勇于将问题摆上台面,一直不放弃通过实践解决问

17、题,一直致力于将管理经验与教训分享给众多同行。因此，一个非营利组织能在多长时间内、产生多大范围的影响力, 其关键在于它如何定位自己,它认为它在做的事业是什么， 它在做的事业将是什么 ，它在做的事业应该是什么。然后就得问：要取得哪些具体的成果呢？任何非营利组织的战略框架都是一样的。首先，要设置目标，目标必须服从使命，也必须和环境相适应。然后，需要考虑不同方面的情况要达到什么样的不同目标。这需要我们关注最终的受益者，即所谓的目标市场或终端客户，然后把每一个群体看作一个不同的细分市场，提供不同的服务，并且需要制定相应的营销计划。你需要有资金支持，需要合理分配资源； 需要进行交流沟通，还需要获得反馈信

18、息。第一、目标必须明确，然后必须转化为明确的目标和明确的目标市场，每个目标群体必须瞄准明确的客户和明确的市场区域。你可能需要制定很多诸如此类的特定战略。如美国心脏协会根据资金筹措情况把美国公众划分为41个不同的细分市场，虽然听起来实在很多，但也从某个方面解释了它成功的原因。第二、必须为每一个目标群体制定一个具体的营销计划，并以实际的营销措施来贯彻落实。如何联系特定的细分市场？这就需要资源，首先是人才，然后是资金以及这两种资源的分配方案。第三、涉及一系列的交流沟通和培训。谁应该做些什么？什么时候做？需要达到什么样的目标？需要采取什么方法？使用什么样的语言形式？这主要指的是你必须了解谁应该做什么工

19、作，用什么形式进行交流以便他们充分了解其工作特性。第四、需要充足的后勤保障，也就是需要什么资源来支持目标的实现。第五、什么时候才能看到结果。要有耐心，但必须了解可能产生的各种结果，并采取相应的行动措施。想要得到什么样的反馈信息？如果来测评进展情况以了解什么是关键因素？我们是否达到了进度要求？如果不能加快进度的话，我们必须收缩战线。或者，我们是否已经走在了计划的前面？这是不是我们全面加快速度的一个机会？是否意味着我们会面临危险冒进的问题总之，需要获取反馈信息并制定相应的控制措施。总之，非营利组织的主管始终会面临的这些问题：我们应该提供哪些对客户来说很重要的服务方案？然后全面考虑如何来构建和提供服

20、务，如果为服务配备适当的人员。最后设计详细的行动计划：做些什么？何时去做？在哪里做？最重要的是，谁来执行？任何组织的战略步骤基本都是一致的，至于如何执行则要视每个组织的具体情况而定。有关非营利组织制定战略的一个最佳范例是美国大自然保护协会，其目标非常清晰：尽其可能地保护上帝创造的因人类扩展而濒危的动植物的生态多样性。理事公成员制定的第一项战略措施是寻找并确认需要保护的自然环境。第二项措施是筹集资金把自然保护区买下来。第三项措施是如何来管理自然保护区。他们的一个具体的目标是每年建立15个大型保护区，这是一个如此远大的目标，但是他们实现了，这是因为制定的目标和具体的执行措施都十分清晰明了。注：文中

21、部分案例来自SRI社会资源研究所“NGO运营模式案例集”。思考1我们的目标是什么，要取得哪些具体的成果？2需要制定什么样的营销计划，如何联系特定的细分市场？3为了支持战略的达成，员工需要什么样的沟通与培训？4我们想要得到什么样的反馈信息？以什么形式得到？5我们要做些什么？何时去做？在哪里做？最重要的是，谁来执行？第十五讲 借鉴式创新业务开发与社会创新对公益组织的重要性不言而喻。然而，这也是公益组织普遍十分欠缺的能力。众所周知, 开发和创新的资金最难筹集，公益从业人员的专业性也相对不高，这些都加剧了中国公益组织业务创新与开发的困难。中国草根公益组织自主研发成功的比例不高,有不少组织在运

22、作四五年之后，仍疲于操作项目，而不能创建起其独具价值的核心业务。在这样的情况下，借鉴式创新是一条现实而且聪明的选择。很多人认为创新一定要从零开始,殊不知借鉴也是创新的一大来源，而且大多数情况下是一条更加可靠的创新来源。以百特教育为例，他们众多核心服务有一个共同的特点，都有一个国际化的来源。阿福童和Aflateen课程来自于国际儿童储蓄基金会；神探贝妮项目来自于新加坡的学习社会 (Learning Society)组织；“钱魔方”工作坊来源于MyBnk开发的 Money Twist Program。这些都是国际上著名非营利机构运行多年的成熟项目，引进它们有利于百特教育迅速建立起强有力的核心服务体系。当然,百特教育并不满足于复制和应用。公益领域引入国际体系失败的案例比比皆是。一个好的借鉴性项目, 必须进行本土化适用性创新和改造。以阿福童项目为例，“阿福童”在全球很多国家都有成功操作经验，但进入中国仍遇