集团公司管控实操模型全集79

1、集团公司管控实操模型全集（7-9）7：合理化集团边界六、集团边界西游记里面有经典的一幕：孙悟空用金箍棒画了一个圆圈来保护唐师傅，在这个圆圈之内能百邪不侵百毒不入，任凭外面群魔乱舞，里面依旧安全港湾；而一旦走出这个圈外，则法术失效，立刻就是人为刀俎我为鱼肉。而我们的尊敬的唐老师是一个令人钦佩的怀疑主义者思辨家，认为人有多大圈就有多大，甚至人比圈更大，屡屡不信邪然后屡屡失控，屡屡失控然后屡屡救火说这个故事是因为，集团公司管控同样也有个类似圆圈存在，同样也不是能够无限有效的，照样是圈内高效圈外失效。事不同而情同，情不同而理同！对于集团公司管控而言，确定合理的集团边界是一件极其重要的事情。一个集团公司

2、的管控能力，很大程度上受制于这个集团公司的最大边界所在。如果超越这个边界，则能力不及，可能随之带来管理失控的结果；如果在这个边界之内，就能力所及，集团公司管控随之可能相当流畅顺利。集团边界决定管控成败！1、集团边界的确定就战略而言，集团边界制约了集团内各成员企业与集团的整体关系的稳定性和持续性。管控运行于边界以内，成员企业受集团内“向心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较大；管控运行于边界之外，则成员企业受集团内“离心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较小。总体而言，合理的集团边界将取决于集团化利益及分享份额与非集团化以后所享有的利益的比较。集团边界的最大极限将在集团化利益与非集团

3、化利益大致相等的情况下出现。2、集团边界和资源管理外面的世界很精彩，但外面的世界也会很无奈！集团边界是集团公司管控一个重要的情景指标，集团公司管控必须与集团边界相匹配。因为集团边界的大小与企业集团能否公平地分配资源、利益有关，与能否施加足够的管控力量有关。集团边界越大，成员企业的数量就越多，同时成员企业的差距就越大，这样的话，争夺资源的主体也会越多，手段也会越复杂，管控难度加剧，企业集团不稳定性随之增强。集团边界决定了集团能在多大范围内处理好企业集团内部的资源(含信息知识资源)组合，集团边界也决定了集团内成员企业的数量和规模。 3、集团边界和转换成本在实践中，我们常常发现很多集团企业

4、过度膨胀、超过了其合理边界，但仍旧似乎也能有所管控。这种“集团边界失效”的现象其实背后有两种成因：一种成因是成员企业自身的特征使然，成员企业可能非常宽容、非常无所谓、非常容易忘掉不愉快，形象一点就是象绵羊一样老实；另一种成因则是转换成本太高，转换风险太大，成员企业不得不一切行动听指挥。由于前一种成因建立在成员企业“人善被人欺、马善被人骑”的思想基础上，未来的可能性会越来越小，研究意义不大，所以我们将重点探讨的是后一种成因集团化转换成本。集团化转换成本能够大大地增加企业集团的边界，能够提高集团公司管控良性运作的平台。由于以下三种转换成本的存在，成员企业将不得不增加对集团化的依赖程度，不得不服从集

5、团公司管控体系的要求。8：强化集团功能定位（上）七、集团功能定位俗话说，性格决定命运，同样在集团化进程中，功能决定管控！ 集团公司管控的一个中心问题就是集团功能定位，亦即集团内总部和诸分部到底是什么？应该做什么？怎样才能做好？如何各司其责同时又能相互配合？ 集团功能定位粗看起来似乎极为简单，无非是总部决策分部执行而已嘛，好像弄一张轻飘飘的职责描述就万事大吉了，然而事实胜于印象。 ConferenceBoard公司对集团功能定位的调查结果显示，44%的公司总部居然不知道自己的角色和职责是什么。可见即便是在欧美发达国家的集团 企业其总部的存在价值也是一个普遍模糊、半明半暗的问题，反观中国企业的集团

6、化进程仅仅是近十几年来的事情，草创不久发育未良可以想见集团功能定位一定更 加的等而下之，如果不是说几近于无的话。 然而集团功能定位恰恰是集团公司管控的一个关键问题，集团功能定位直接决定了管控模式，有什么样的集团功能定位就会选择什么样的管控模式，反过来实施了这样的管控模式一定意味着那样的集团功能定位。 纵观实践，中国企业的集团公司管控不良很大意义上源自于集团功能定位的“缺位”。 1、集团功能定位的“双头蛇”集团功能定位攸关成败，如果集团功能定位不合理，势必会破坏集团整体价值，使得集团化成为累赘，成为不堪承受之负。 集团功能定位从集团总部的角度来看象“双头蛇”，它包涵有两个层面：一个层面是指挥，就

7、像昂首吐信的蛇头；另外一个层面是服务，就像贴地滑行的蛇头。 指挥层面是指集团总部充当下属公司的“司令部”，发挥领导指导功能，下达给下属公司以经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整 体发展战略，明了各项大政方针；围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力；控制核心能力所需的各项战略资源；敦促下属单位执行总部决策， 必要时亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。  服务层面是指集团总部充当下属公司的“客服部”，发挥协同整合功能，给予所属单位最适合有裨益的中央服务。集团总部需要利用协同效应整 合下属单位的价值链；搭建统一的人力资源平台

8、；充分挖掘信息资源、知识资源的内在潜力；分享行之有效可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来 提升整体的品牌资产、创建品牌优势等。  2、集团功能定位的“五壮士”根据上述两个层面的要求，集团总部的功能设计主要有五项：领导功能、资源配置功能、绩效监护功能、关键活动功能和运营服务功能。 五壮士当关，确保集团公司管控的大门不会随便芝麻开门。 领导功能主要包括：制定集团发展战略，管理集团业务组合，描绘集团成长蓝图；创建集团共同的运作政策、标准和流程；发展集团品牌战略；建设集团文化；确定重要的投资并购活动；培育集团核心竞争力等。 资源配置功能主要包括：制定和实施下属企业间的资源共享机

9、制；整合资金管理、市场营销渠道和供应链；核心人才和能力的培养；推进知识管理等。 绩效监护功能主要包括：审核批准下属企业的战略目标；管理考核下属企业的绩效；监督下属公司的财务状况；监控集团的运营风险等。 关键活动功能主要包括：投资者关系管理，客户关系管理；供应链管理；公共关系管理；企业形象；危机管理等。 运营服务功能主要包括：提供各种共享服务；信息技术支持；质量管理体系；人事、生涯成长、保险、养老金管理；政策咨询；培训体系；法律服务；外包管理；国外服务等。 这五项功能勾勒了集团总部的运作蓝图。  当然，以上集团功能定位的五项职责只是从一般、普遍的角度而言的，落实到具体的层面还应当更加简

10、化和精准化。 以下是经过简化后的四方面集团功能定位描述：  更为简洁明了的集团功能定位描述见下图：  下面是中国某国资集团的集团功能定位案例，可以对照上面看看目前中国企业集团功能定位的发育情况。  9：强化集团功能定位（下）  3、总部与分部的功能分工     上面所谈及的集团功能定位比较多的是研讨集团总部的职能情况，之所以这样，是因为总部是大纲，纲举才能目张。下面我们将看看分部又应当如何找到自己的位置，只有总部和诸多分部都能职责明确、各安其位，集团作为一个整体才能上通下畅、行云流水。  

11、60;  总部与分部的功能分工是本着从上到下的原则进行的，先确定总部的功能，再确定分部的功能；先确定分部上级单位的功能，再确定分部下级单位的功能，依此类推。     从最一般的角度来说，总部和分部要按照“责任中心”来分配各自权力和责任范围，籍此形成集团公司内部层次清晰、分工明确的科学管控体系：     首先，集团总部作为母公司，是整个集团公司的决策中心（这里说的决策还包括资源配置和融资投资），要确保集团资产价值创造，对下属公司的行使出资人的权力和承担相应责任。    

12、; 其次，集团内部具备法人资格的各子公司应当作为利润中心，他们要自主经营自负盈亏，以提高子公司的经营绩效为目标，确保集团公司所投入资产的投资收益情况良好。     再次，集团内那些不具备法人地位的分公司应当作为成本控制中心，他们要以降低成本提高效率为目标，全面加强其内部各项职能管理和流程管理，确保上级所下达的各项任务按基准完成。      根据集团企业责任中心的划分，我们可以在集团内部各主体之间进行功能分配：     其实，集团功能定位并不仅仅局限于总部和分部之间，

13、在分部和分部的分部之间同样可以运用上面的原则（儿子不仅仅是老子的儿子，也是孙子的老子）。以下是某零售事业部内部的功能定位：       4、随需应变的集团功能定位     唯一不变的是变化。再现实的情况下，集团功能定位并非一成不变，永远以同样的面目示人，阿伦不可能永远二十五！     切记不能僵化地理解集团功能定位，用所谓的标准模型来套变动的现实情况，否则这样会沦落入教条主义的泥沼。     集团功能定位必须象IBM一样：随需应变。     首先，根据集团化进程的不同，集团功能定位常常也会有所不同。比如总部的