预制车间高产期间质量精益化管理赢得了客户的信任

1、附表1：精益创新工作申请表精益创新工作申请表日期： 创新名称预制车间高产期间质量精益化管理赢得了客户的信任申请组织预制车间实施单位预制车间申报类别精益模型搭建申报人姓名工作证号所属单位职务联系电话备注姜焕利958预制技术员问题现状：分析预制车间高产期间的特点可以看出，生产周期和工作场地是制约生产的两大瓶颈。延长周期和扩大场地是不可能实现的。所以建立完善的质量控制体系，逐步实现产品零缺陷，从而减少返修带来的生产周期和工作场地的损失，好的产品当然能取得客户的信任，使客户减少验收环节，甚至免除验收环节，使生产形成连续流，以缩短周期。是日产四辆得以实现的最精益途径。创新实施方案、办法、措施：（可加页）

2、附页创新实施效果：付出总能得到回报，高产期间预制车间质量排名稳居铝合金厂前两名。终于在连续两个月预制产品没有发生质量问题的前提下，验收工序委派给了车间进行。这是鼓励也是责任。根据日产4两安排，预制车间要交7片端墙和7个KK端，一个F端，每天9点交质检，下午3点交验收，这期间将有15个待验品占用15套交验工装6个小时。这期间还要进行两遍整件擦拭。以保证质检和验收工序工件清洁。而车间自己验收可以穿插进行，其中的场地和占胎时间可以忽略不计。仅这一项为车间节省了大量人力。为日产四辆解决了两大瓶颈问题。创新实施单位意见主管领导（签字）： 年 月 日（单位章） 预制车间高产期间质量精益化管理赢得了客户的信

3、任任何事物都是质和量的统一。绝对不存在没有质量的数量，也不存在没有数量的质量。质量是前提，而精益生产的最终目的也不是单纯提高质量，而是减少成本，缩短周期，质量只是为保证成本和生产周期的一个过程工具，既然要保证成本和周期，那么检验和验收肯定不是最精益的办法。分析预制车间高产期间的特点可以看出，生产周期和工作场地是制约生产的两大瓶颈。延长周期和扩大场地是不可能实现的。所以建立完善的质量控制体系，逐步实现产品零缺陷，从而减少返修带来的生产周期和工作场地的损失，好的产品当然能取得客户的信任，使客户减少验收环节，甚至免除验收环节，使生产形成连续流，以缩短周期。是日产四辆得以实现的最精益途径。为了日产四辆

4、这一目标预制车间在质量管理上大胆创新总结出了自己的一套办法。不仅圆满的完成了日产四辆的任务，而且在质量管理上实现了一次飞跃。以下是预制车间在精益化质量管理中总结的经验。1. 转变观念，使职工切身体会质量管理不是负担，而是收益。转变观念首先质量管理者先转变观念，管理者要树立为一线服务的观念。不能每天直说你不应该怎么干，而是说你应该怎么干。例如端墙外风挡安装座螺纹接头经常脱落，按照管理规定对责任者进行处罚，没有问题。但是类似问题还会反复发生，不能根本解决。通过分析造成螺纹接头脱落主要原因是螺纹底孔大，螺纹底孔采用国产钻头手工钻成，经常因为钻头质量不合格造成底孔扩大。找到原因后更换了钻头，这一问题再

5、也没有发生过。不仅问题解决了，而且员工不会再因为这个问题挨罚。管理人员得到了职工的拥护。这样的问题举不胜举。通过质量的不断提升，原来每天疲于应付的返修工作大大减少了，端墙工序从最初48人减少到了39人。人员减少了18.75%而生产没有减少，差额部分变成了职工的收入。大家真正体会到了质量的提升带来的收益。2. 第一次就把事情做对重检验，轻控制。预制车间质量管理存在一个现象（当然很多企业同样存在），质检和验收部门抓的紧了，质量问题马上减少。质检和验收部门抓的松了了，质量问题马上增多。75列动车组各阶段预制车间内部问题统计图75列动车组第二阶段各阶段预制车间内部问题趋势从上图可以看出12月和1月问题

6、较多，因为项目刚开始，质量管理薄弱。2月和3月比较平稳，而4月又有所抬头。这样的现象反映出质量管理总是处于被动局面。跟踪和排查一直是质量管理人员的家常便饭。当验收提出问题后，质量管理进行整改跟踪，再提出新问题，再整改，跟踪。质量管理总是在救火。用精益思想看这样的质量管理就是浪费。 根据12月的统计图表可以看出，23项问题都是在交验时查出的问题，每项处理时间平均4小时，12月份处理问题时间一共需要92小时，和胎位。也就是说两个人12天在返修，没有参加直接生产。 针对高产期间的生产特点，保证生产周期应该首先保证质量。保证质量首先要把事情一次作对。否则日产4两辆的目标不可能实现。如果一项典型问题在验

7、收阶段发现，那么中间环节的在产品数量的返修发生的人力，物力，场地占用，生产周期，等将是多么巨大的损失。解决这一问题最有效的办法就是第一次就把事情作对。3. 质量管理要围绕客户导向这个中心。视意见和建议为财富。客户的意见说明我们的产品和服务，没有达到客户的满意，或者在同行业中落后别人。客户的建议说明我们的产品和服务即便在同行业中领先还有上升的空间。意见和建议是客户对我们的信任和期望。是宝贵的财富。如果把意见和建议当成过分要求，失去的将是客户和市场。验收室代表客户对我们的产品就进行验收。因此听取验收人员的意见和建议是我们与客户最便捷的沟通。当验收人员和质检人员以及后道工序对我们的质量工作提出建议和

8、意见时。第一时间我们会召集责任者，责任部位班长和责任部位技术主管三人到现场进行问题处理。并将这些建议和意见用会议纪要的形式传递给每一名员工。最后将整改措施和整改结果迅速反馈给客户。这样做不仅能得到客户的认可和谅解，同时让前道员工到后道工序走访，了解自己生产的产品怎样使用。可以更有针对性的提高产品质量。4.质量工作要不断创新不断完善。生产形势瞬息万变，质量工作也应该与时俱进。高产期间生产压力巨大，质量管理的压力也应该与之相适应。按照平衡原理二力相等才会平衡。否则生产和质量必定失衡。预制车间采取的办法是设立关键工序质量门.打破以前的班组内部平行的自互检制度，取而代之的是上下工序之间的垂直互检方式。

9、例如端墙内弯梁工序以前是与端墙组焊工序合在一起生产。互检工作也是本工序内部进行。自从设立了内弯梁工序，内弯梁焊接的互检有下道工序端墙组焊进行。并且质量管理人员在工序间设立了质量门，并加以重点巡检。如果不合格的内弯梁在端墙组焊工序使用了，将对端墙组焊的互检人加倍考核。反之端墙组焊工序发现内弯梁焊接质量问题同样加倍嘉奖。这样两个工序立场发生了变化。自然自互检更加认真。高产末期多种新产品共存，对质量管理又提出了不同要求，要求管理者要走在生产前面，将各种质量控制点，易发生质量问题的部位及时以书面形式告知员工。哪怕只有一件产品，作业指导书，工艺过程，焊接规程，检查卡片等文件一个不能少。并且自己要先吃透。预制车间采取的办法是质量管理与生产同步，收件必须全程参与。以便及时发现问题，解决问题。5. 结语付出总能得到回报，高产期间预制车间质量排名稳居铝合金厂前两名。终于在连续两个月预制产品没有发生质量问题的前提下，验收工序委派给了车间进行。这是鼓励也是责任。根据日产4两安排，预制车间要交7片端墙和7个KK端，一个F端，每天9点交