第一部分、项目咨询服务内容

1、第一部分、项目咨询服务内容第一条 甲方委托乙方进行咨询技术服务的内容如下：（1）技术服务的内容： 1.编制项目前期立项资料，包括但不限于：项目建议书、可行性研究报告、建设方案、初步设计方案等，满足本院及上级部门项目立项审批需要。2.协助用户组织方案论证。为更好达到改造效果，协助用户组织方案专家论证，进行论证会汇报和答疑，根据专家意见完善方案。3.协助编制项目招标需求。协助用户选择最优的产品和最合适的服务商，协助用户编制项目招标文件，重点包括招标内容清单及具体指标要求、供应商选择标准、评标办法，以及招标过程规范性咨询等工作。（2）技术服务的方式：依据国家相关标准和信息工程咨询的政策、法规，通过专

2、业的咨询评估方法和咨询服务手段，提供项目咨询服务，协助项目在信息化立项管理部门办理相关手续。第二条 乙方应按下列要求完成技术服务工作：（1）技术服务地点：北仑区；（2）技术服务期限：签订合同至信息化项目进行招标 ；（3）技术服务进度：根据双方协商进度按时完成。；（4）技术服务质量要求： 咨询工作达到甲方预期的目标并达到审查或评审标准；第三条 为保证乙方有效进行技术服务工作，甲方应当向乙方提供下列工作条件和协作事项：（1）提供技术资料：信息化建设现状和建设需求资料；（2）其他：无。（3）甲方提供上述工作条件和协作事项的时间及方式：开工前准备好。第四条 双方确定以下列标准和方式对乙方的技术服务工作

3、成果进行验收：（1）乙方完成技术服务工作的形式： 资料检索、发放调研表、会议讨论、意见征求等形式进行沟通交流，对方案进行研究、设计、编制、修改、修订，协助方案审查或评审等 。（2）技术服务工作成果的验收标准：信息化主管部门相关要求。（3）技术服务工作成果验收的具体内容： 乙方向甲方移交项目初步设计方案、招标需求等，甲方接收并签字确认，提供纸质版和电子版 。（4）验收的时间和地点： 甲方确定。第二部分、项目建设内容概述一、项目背景概况随着医改进程深化，医保支付政策持续调整，医院内部激励方向也需要转到以劳动价值为核心、统筹效率与公平、确保医院发展需要上来。卫计委在 2013 年年底转发卫生部的“九

4、不准”要求，加快了医院奖金分配改革的进程。国家卫计委“九不准”，国务院办公厅印发的关于城市公立医院综合改革试点的指导意见（国办发2015号文件），国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见（国卫人发201594 号）进一步明确和细化绩效评价内容，国办发201626 号明确要求公立医院要建立以公益性为导向的考核评价机制。在内部薪酬体系上，明确“公立医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬”，“严禁给医务人员设定创收指标，医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型医学检查等业务收入挂钩”。2020年3月5日中共中央

5、、国务院关于深化医疗保障制度改革的意见。2025年，医疗保障制度更加成熟定型，基本完成待遇保障、筹资运行、医保支付、基金监管等重要机制和医药服务供给、医保管理服务等关键领域的改革任务；2030年全面建成以基本医疗保险为主体，医疗救助为托底，补充医疗保险、商业健康保险、慈善捐赠、医疗互助共同发展的医疗保障制度体系。加强医疗机构内部专业化、精细化管理，分类完善科学合理的考核评价体系，将考核结果与医保基金支付挂钩。促进医疗服务能力提升，改革现行科室和个人核算方式，完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度，健全绩效考核分配制度。使相当多的医疗机构面临竞争压力，医院职业化管理时代已经来临；

6、医院的集团化、区域化发展趋势也将使医院管理必须从经验管理模式向科学管理模式转型。基于北仑医院目前的架构组成和组织任命模式，推进医院精细化运营绩效管理体系。运营管理处人员经过8-10个月培训及实践，使学员成为具有实际操作技能，搭建现代医院运营与绩效管理体系，为担任部门提供医院运营绩效管理专业决策依据，如服务状况报告、运营成本分析、跨部门专案改善，达到医院运营高效的服务效率。通过本项目建设，建立以医院发展目标为导向，以医务人员劳动价值、工作量为评价基础，统筹效率、质量、成本的绩效考核与分配体系，建立适合管理与发展的变革性运营与绩效管理模式，覆盖岗位设置、绩效考核与薪酬分配等各个环节的管理体系，全面

7、、客观地反映采购人的服务能力、资源消耗、运营效率等信息，从而提升采购人精细化管理水平和整体运行效率。利用薪酬分配机制激励全院员工的积极性和创造性，实现采购人运营与绩效管理更加科学、健康，推动医院可持续发展。咨询任务和要求通过需求调研收集邬隘社区信息化建设现状、业务现状，对目标、问题和差距进行全面分析归纳和整理，提出发展目标、发展方向和建设思路，明确建设内容、技术架构和投资预算，并配合北仑区人民医院医疗服务集团信息化建设思路，形成最终的建设方案，并通过方案评审。二.绩效管理系统建设思路（一）软件的现状分析现行单机版软件已使用多年，技术面未来性不具备网络版使用便利性与对移动设备支持，软件应用功能面

8、缺乏支持二次分配方案落地与KPI绩效考核。应对医共体体系医院的信息与绩效数据整合连结管理,缺乏数据中心数据集成应用架构,无法对辖下体系医院进行有效数据与运营管理支持。（二）需求分析建设原则1.个人二次分配方案软件实施: 将甲方目前二次分配方案具体以网络版软件核算分配落地，并提供科室及个人在线查询科室工作量与个人奖金分配结果，推进绩效管理考核PDCA闭环管理循环。.1.1.依据医院及科室各阶段发展重点与方向，制定科室奖金分配原则，发挥绩效指挥棒作用, 科室也可依据主任管理需要，客制化分配方案，使绩效制度能发挥其应有的功效2.KPI考核软件实施: 以软件体现及核算绩效考核指标，包括院级及科室考核指

9、标。2.1.避免科室过于追求业务成长，而忽略医疗质量、病患服务及学习成长3.体系医院绩效数据整合: 完成实施一个医共体社区卫生院的绩效核算与整合试点工作，以体现医跨院区信息流整合对医共体绩效管理效益。三.绩效管理系统建设具体需求1. 支持团体绩效配置、医疗组绩效配置、个人二次分配绩效配置, 整合各科室奖金设定在单一作业画面，提升整合性及直觉式管理。2. 自定义绩效分配规则录入，多重、弹性的 绩效指标参数设定。3. 弹性化绩效分配规则引擎及指标编辑器, 支持通过界面指标编辑器来定义指标核算逻辑，指标参数配置可提供多种方案: (1)透过定义配置，存取任一数据表字段作为指标值核算条件配置 (2)动态

10、程序语言在线编程配置 (3)动态运算函式在线编程配置 (4)数据库结构化查询语言 (5)手工录入； 变更指标参数的配置，不需再编译程序，配置后可直接生效使用。4. 支持核算单元与对应多科室、科室拆分医护核算单元。5. 支持多种评核方式: 工作量、绩效单价、用人费率、 用料费率、用量评核、 工作负荷制、可控成本评核、DRG考核、手术室利润中心制考核等。6. 针对业务数据与统计分析数据可自定义数据透视表与分析图、进行各种组合条件分析并下钻式查询各种分类体系。7. 自定义画面显示字段, 自定义分析条件与分组方式并可储存及分享它人重复使用。8. 支持院、医疗组及个人考核, 以在线评核表电子表格作业模式

11、,减化考核人工操作时程,考核时依据评核部门整合汇总各类评核表为单一输入画面, 效率化汇整考核。9. 透过绩效软件系统支持医院内联网(Intranet)技术平台搭建，可以利用图、文、声、像等各类信息，实现医院内部推动绩效改革与运营管理所需的各种业务管理和信息交流。并以所见即所得(WYSWYG)编辑风格，提供强大的在线编辑功能。透过内联网(Intranet)技术平台，将绩效软件层次从单纯的绩效奖金计算器提升为绩效改革内联网平台，体现全员参与的闭环管理思路。10. 支持职能科室KPI考核表评核作业程序, 提升考核作业时效。四.医院全面绩效管理系统模块说明功能名称功能细分功能描述数据集成数据采集对现有

12、医院的数据库可执行自动采集，对已建有数据平台的医院，可通过访问数据平台接口的方式进行数据采集,透过视图或WebService技术管道方式沟通。数据补录因当前医院信息系统无法提供绩效所必须的数据，系统手工数据补录的功能。数据上传手工录入数据可批次将Excel文本上传功能。一次分配规则引擎分配规则引擎分配规则引擎，支持用户快速配置出基于RBRVS点数、门诊住院服务量、成本、KPI的绩效评价和分配模型。支持多种评核方式: 工作量、绩效单价、用人费率、 用料费率、用量评核、 工作负荷制、可控成本评核、DRG考核、手术室利润中心制考报告时效评核核、医保类型病患导向评核等。自定义绩效分配规则录入，多重、弹

13、性的 绩效指标参数设定。点数规则引擎点数规则引擎支持基于RBRVS项目的各类规则组合，经过该引擎的配置，可通过定义不同的条件来定义不同点数。必须至少具有按照医生科室、病人科室、员工、职称、收费别、项目别、员工身份、节假日工作、门诊住院工作量来制定规则的功能。规则复制能够通过复制方式，将规则自动应用于同类的其他科室, 提升方案设定效率。自定义规则可通过自定义取数据口径的方式，取得绩效所需的指标或各类绩效参数结果。支持阶段性补贴激励举措, 促进科室转型与技术专业提升过渡期支持。关键业绩指标指标编辑器支持按照系统配置的算法进行指标计算，支持年、半年、季度、月的考核周期，支持目标值的动态更替，支持通过

14、界面指标编辑器来定义指标计算的逻辑，支持引入任一数据表作为只标值计算条件配置、SQL语法动态配置、运算函数配置、配置动态语言指标考核应具有考核结果自动采集、手工录入、数据导入、移动端录入等多种指标考核方式。院、组及个人考核表支持院、医疗组及个人考核, 以在线评核表电子表格作业模式,减化考核人工操作时程,考核时依据评核部门整合汇总各类评核表为单一输入画面, 效率化汇整考核。支持职能科室KPI考核表评核作业程序, 提升考核作业时效。为满足当前院内关键业绩指标评价模式，系统支持一个科室对一个科室、多个科室对一个科室进行考核。人力资源管理人员属性管理对全院各类人员的维护和管理，包括年资、职称、行政职务

15、、岗位及其他扩展的身份。人员系数管理针对人员的岗位、职务或职称，设置其系数，为科室进行二次分配的年资系数提供依据。人员归档管理为保证每月绩效数据的稳定，人员信息可进行按月归档。成本管理成本管理成本项目的自动采集、手工录入导入。不同成本项目可设置不同的提取比例。点数维护管理RBRVS点数维护全院收费项目和RBRVS的对照关系维护和应用手术室绩效核算利润中心绩效核算由于手术室使用效率高低与手术室护士、临床科室医师都没关系，所以大家都不会在意。唯有将这两个部门从成本中心转为利润中心，让供应中心、手术室的使用率与供应中心人员、手术室人员及使用手术室人员的绩效考评关联，方能达到经营管理目的二次评价与分配

16、个人绩效上报在科主任自主实施科室二次分配的情况下，提供科室人员二次分配绩效的上报，同时，允许将绩效分配给他科人员。医、护、技、行管不同类别的二次分配方案面向不同职能主题，考核工作量、考评、年资等指标综合的结果，以此计算出科内不同人员的最终绩效。允许院内直接奖惩归属到个人。允许科室之间绩效调拨。对各科室人员排班的统计。及内部工作量数据上传做为分配依据支持科主任、护士长、技师长的绩效部分由考核结果提拨或院内直接划拨。数据分析规则明细分析经规则引擎设定条件的过滤后，所产生的不同数据归属，通过后台明细的分析，可检查到每一组规则对应的收费数据。绩效发放分析对每月绩效进行科室、职能类别进行同比环比等数据分

17、析，进行点数、收入、利润等的对比分析。分析弹性针对业务数据与统计分析数据可自定义数据透视表与分析图、进行各种组合条件分析并下钻式查询各种分类体系自定义画面显示字段, 自定义分析条件与分组方式并可储存及分享它人重复使用绩效改革内部网站信息沟通平台绩效计划绩效监控绩效评价绩效回馈将绩效软件的层次，从单纯的绩效奖金计算提升到绩效改革闭环内部网站沟通平台层次。特色包括:传递组织战略和经营目标管理与绩效管理挂勾, 绩效管理学习型组织建设。绩效管理沟通协作、思维文化改造及项目进程管理。绩效管理PDCA循环管理, 透过所见所得WYSIWYG，在线编辑器管理方式, 建设内部网站信息沟通平台。支持移动装置显示: 架构基于先进 HTML5+Web服务器，前端表现采响应式网页(RWD)设计，页面的设计与开发应当根据用户