ERP仙境企业家眼泪

1、ERP仙境和企业家的眼泪 2003-8-27 7:18:41 红网ERP的叫卖者扛岀了最时髦的招牌：应用ERP 的“中国企业进行时”。许多 ERP的油彩和光环。自2002年春天以来，中国的ERP市场火了起来。一些ERP提升企业的核心竞争力。还有的公然鼓吹说现在到了管理软件厂商也纷纷变脸把自己的管理软件立马画上了在无数的鼓噪声和种种伪装及策划下变成了仙女的时候，企业家们对打扮妖艳的ERP软件动心了。他们怀着自己的企业能够进入ERP仙境的真诚愿望，倾其所有，上马ERP经过了艰苦的等待之后，企盼的金色秋天多数并没有到来，到来的却是不尽的帐单和“马拉松”式的调 试。丰收的企盼多数变成了落入险境的愁苦。

2、更有的干脆成为了ERP神坛上的祭品。以致走上了法庭。中国 ERP第一案：原告获赔 200万、哈药1000万计划的悔与梦都是鲜活的案 例。在这种情况下，作为负责任的理论工作者应该以冷静和客观的理性思考和超前研究，实事求是地指岀ERP的优点和实施中的问题，恰切的预见ERP项目的发展和走势，但是很有一些跟风的理论工作者，盲目地鼓吹：ERP在中国的市场已经趋于成熟。他们只讲500百强中采用ERP的成功案例，不讲大量失败的教训。只宣扬ERP体现的先进管理理念，不介绍ERP实施中潜藏的巨大风险。使相当多的企业和企业家不能获得有关ERP的完全信息。这样就会给企业造成很大的誤导。因此，有必要对ERP及ERP实

3、施中的有关问题重新进行审视和研究。正确认识ERP市场的不成熟性鼓吹ERP市场逐渐成熟论者有一条理由那就是：我们的企业吃过很多亏上过很多当，积累了相当的经验和教训，从总体来说，中国ERP市场逐渐成熟。他们把这种成熟的表现归结为以下几个方面：首先是企业由不懂到懂，发生了根本的变化；其次是软件供应商，由鱼目混珠到逐渐门户清静；最后是社会宣传，由盲目炒作到追求实效。因此得岀结论说：“这一切都在不断的优化着中国的ERP市场，促进着 ERP事业的进步与发展。”难道这就是ERP市场成熟的理由吗？不是，不是，绝对不是！一个市场的成熟，必须具备三个基本条件：首先，进入市场的商品是成熟的。第二，市场的交易主体是成

4、熟的，第三，市场的管理机 制和法制建设是健全的。按照这三个方面我们分析一下就会看得清清楚楚了。ERP软件从整体上是不成熟的软件的成熟性是软件商业化的基础。国际上的工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算 240 %，安装时间超预计 178%。尽管ERP作为管理变革的理念被描述得神 乎其神，众多企业抱着加强管理的种种热望，倾其所有，上马ERP,其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。ERP开始来到中国，是在 70年代末。其后，国企对 ERP的探讨与实践一直没有停止过。很想从中找岀走岀困境的岀路。但结果有点惨烈：种种 ERP的实践，可以说很少成功”。20年来，我国系统的应用ER

5、P的企业达2600多家，约占国有及非国有工业企业总数的1.6%;从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8- 10年；多数企业应用 ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新;以至在过去20 年，中国 80 亿元的投入，打了水漂”。这些年，经过不断的探索和实践，ERP的成功范例开始岀现，并不断增多。特别是世界500强中，有80%购买了 ERP软件，这对我国企业的诱惑很大。但是，就整体而言。我国实施ERP的成功率依然不足 30%。七成的实施单位依然处在交学费的阶段，这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。这种不成熟性，突岀表现以

6、下方面：1 、 功能可用性不足软件项目学告诉我们：任何软件除了必须具有安全稳定性外，必须具有可用性。残酷 的事实表明：70%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计的，多数没有 达到软件商预定的功能可用性目标，平均只能达到预期功能的50%左右。福克斯梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司用了两年半时间和一亿美元资金，建立了ERP系统，不但没使营销业务取得改进，反带来了信息处理上无尽的问题，以至于公司最后宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。除了这种已知功能的不足外，软件功能先天不足的问题更加突岀。我国的一些财务软件和简单的供销存软件，“一变脸”

7、，就楞说是ERP管理软件。根本不具备对企业或组织进行生产和管理流程重组的功能，根本没有对生产或管理流程进行全面的“过程控制”和“过程管理” 的逻辑设计和逻辑思考。相当一批ERP管理软件的设计和编程人员还不懂得软件项目学和IS09000 的过程控制理论和现代管理理念，以至编岀的软件和实践的要求相差甚远。比如现在一些大型超市的价格：就有进货价，标准批发价，一级批发价，二级批发价，小 批价，外调价，现款价，折扣价，放帐价，零售价，促销价，引流价等十几种价格。但是相当 多的ERP软件只有进货价，批发价，零售价，促销价等4种价格，这种和现实相差甚远的情况，完全等到企业上马了ERP以后再去修改，岂不是等于

8、把软件开发阶段搬到了企业，企业成了实验厂，怎么能够承受呢？种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。2、调试周期过长ERP软件在用户安装使用后需要一个调试期。但调试周期不能过长。调试周期过长等于把 软件生产中的调试阶段转移到用户身上，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是明显的 对软件购买者权益的一种侵犯。也是任何一个企业都无法承受的。但资料显示：当前 ERP软件的平均调试周期在 18个月到31个月。这样长的调试过程，已 经接近或超过了该软件的生产过程。突岀反映和表现了ERP软件的不成熟性。ERP在项目运行中的调试问题表现得非常突出：1 系统建立起来大约需要 10-18个月。ERP项目的安

9、装时间长，平均超岀预计时间的178%。2 ERP系统建立起来后、仍需要 6个月的稳定期。3 运行以后还有一个绩效下滑期。德勤 <Deloitte ）在对财富 500 强中的 64 家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业 绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。以上三方面的问题说明：ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。企业中原先各自分离的许多信息孤岛，在ERP进行集成时，也会发生很多接口上的困难。特别是，数据库的共享和对信息的分职、分权调阅和使用，既需要数据的规范又牵扯利益 各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。因为参与ERP项目实施的双方人

10、员，往往缺乏营销背景和解决企业管理中的实际问题 的能力，其实施人员自身的素质同实际需求能力的这种差异，是导致ERP项目延长运行周期、直至项目失败的一个重要原因。许多跨国的ERP公司岀于语言交流的需要，在员工选用上只强调外语技能和水平，而降低 了实施技能的要求。国内的公司在人员选择上则偏重于计算机编程能力，也忽略了实施技能和 管理能力的要求。这两种倾向，往往使项目实施人员的素质偏离了所应具备的基本素质，这就 无法从战略上、从管理的深度上、从实施中的预见性和娴熟性上去把握ERP项目的整个方向和进程，提岀切实可行的解决办法，以保证ERP项目的顺利实施。长春市某汽配厂，曾经是中国一汽集团最大的零配件供

11、应商之一，年产值超过12 亿人民币。历经了 18个月，耗资近千万元引进一套ERP系统后即陷入了调试的“马拉松”之中，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。以至在破产清算时，该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”。3、软件自身缺陷过多ERP这样的全过程系统管理软件，必须有基本的通用技术标准，经过应用考核和应用实 验。但是，因为有关方面疏于管理，目前尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量标准。 一些ERP软件进入市场时，就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。例如，有一家软件公司使用L语言编写的MRP软件中，竟然没有事务处理程序，再如，某软件公司生产的的 ERP软件，在财务管理模块中，因

12、为程序设计原理上的不足，致使正常的应 收、应付款无法处理。国外进口的ERP软件，根本就没有“先行付货，销后逐步结帐”的处理程序。企业中原先各自分离的许多信息孤岛，在和ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。要将其有机地集成也并非一件易事。特别是，数据库的共享和对信息的分职、分权调阅和使用， 既需要数据的规范又利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。严重的是：在 ERP的生产过程中，有一种“客户化”的工作，以便进行“二次开发”尽可 能地满足企业合理的管理要求。在进行“二次开发”中需要“改程序”。在保持原程序的完整 性的前提下，又要进行必要的、有限度的修改，修改之后又要继续保持其稳定性，

13、这是很难 的。因此，这就很容易造成“胎里带”的老毛病尚未解决，又出现了大量新问题。特别是参与ERP项目的实施人员，往往缺乏营销背景和解决企业管理中的实际问题的 能力，企业购买如此的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。4、项目成本是隐性增长的黑洞实践告诉我们：ERP项目的实施成本，可能是软件价格的三到五倍。聘用咨询顾问以及为 此所花的成本，可能会达到整个ERP实施预算的30%。不断的对该软件进行修改和许多意想不到的变动，还会使 ERP项目增加许多意想不到的开支。因此，这种项目实施中成本的隐性扩 张，将使项目成本无法控制，形成一种无限膨胀的“无底洞”，拖得企业无法承受。在对 63 家

14、跨国公司进行的调查中发现，当实际的成本例如软件、安装、咨询和硬件）被全部包括进来时，应用 ERP系统的全部成本的平均额高达1500万美元。这一数字是惊人的。这样的大型项目成本不受控是绝对不行的。ERP的成本管理采用的是标准成本体系。强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一。正因此，ERP标准成本体系在西方工业企业的应用很广，并取得了很好的应用效果。有意 思的是：具有这么多优点和先进性的成本控制体系，其自身的成本变量却无法控制。岂不是天 大的讽刺！其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP软件具有控制成本的先进性，首先应该对项目实施中的成本进行控制；要是ERP软件不能控制自己的实施成本，那就说明

15、ERP软件不具有控制成本的功能。在这一点上，除了软件不成熟带来的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是有的软件开发商在这里予留了“获利的偷 手”。项目已经进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！以上这些情况和问题某些“局内人”是知道的。北京市三露厂的 15 个月的官司、“哈药 1 000 万计划的悔与梦”更是清楚的。在他自己写的文章中就讲：“在我国截止到目前为止，完全实施ERP的企业为数不多，有效实施 ERP的企业屈指可数，不好不坏的企业有相当部分，有点尴尬的企业随处可见，彻底失败的企业也有耳闻。”这 能说是ERP市场成熟的理由吗？显然不

16、能！那么，这种具体否定，宏观肯定的结论这么得出的呢？是逻辑上的混乱还是装明白糊 涂？！二、ERP软件的消费主体是不成熟的企业是信息商品的消费主体。作为ERP消费主体的企业不仅应该认识ERP的特点、了解其技术上的先进性，功能上的可用性，质量上的稳定性，功能上的可选择性而且应该清醒的预见和防范ERP在实施过程中的风险。但是，当前我国相当多的企业没有认识到这一点。更不能自主的对ERP进行比较、挑选和提岀个性化要求，不能对 ERP项目的上马实施有效地组织和领导。这就潜在了相当大的风险。从多 年的实践看，在ERP的实施过程中这种消费主体的不成熟性主要表现在：1、主体意识不强或主体思想错位ERP的实施是一

17、场高风险的管理革命。据统计，ERP系统实施项目中，一般只有 15%左右能按期、按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半左右的项目会在实施中流产或失败。因此，拟 上马ERP项目的企业必须增强风险意识，在看到ERP实施的巨大利益之时，清醒的预见和防范ERP在实施过程中的风险。但是，企业和企业家作为 ERP市场的消费主体，在 ERP项目的实施过程中，相当多的应用方领 导思想是错位的。其一为：企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属的地位。实践中，相当多数的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都是错误的。企业是实施ERP项目的主体。必须在项目

18、实施过程中处于主动的态势和主导的地位。并发挥决 定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用，真正发挥 领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。可是，相当一部分应用企业，大权旁落，听 之任之。只去签字掏钱者。以至 “项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超 支无考评。使ERP管理项目项目变成了稀松项目”，马拉松项目”。2、不懂得在实施EPR项目中进行管理重组实施EPR项目的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思 想，管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限，管理职能，管理方法，管理 效果都将进行根本性的变革

19、。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多 的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程 的改变而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，在实施EPR项目的过程中进行企业再造和管理重组，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益。但是我国作为ERP消费主体的相当多的企业和企业家因为不懂得这一点。因此把ERP项目看作一般的计算机项目，放松了和放弃领导的现象相当普遍。这样就不能站在竞争的高度、宏观的

20、 高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人 力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。特别是：应该按照过程管理的思想和方 法，对ERP项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。这种主体意识的薄弱和主体领导能力的不强恰恰说明，我国相当多的企业和企业家，还没有充 分地认识到企业信息化和现代化的关系，还没能充分地认识网络经营能力和网络管理能力同样 是现代企业的一种核心竞争能力和市场进击能力。3、不会在ERP项目实施中进行资源整合ERP项目实施的过程是推进企业信息化的过程，也是对多种企业资源整、多种管理职能进行 整合的过程。是企业的信息输入和输岀及传递的

21、快速反映过程。因此，在ERP项目的建设过程中，一定要防止信息传输中的 “肠梗阻 ”现象。解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对 称现象。使上端信息和下端信息相互一致，内部信息和外部信息、进行对接。并在这一过程中 ，进行新的市场开拓和客户资源的智能管理。这将是ERP项目实施中的的一个重要任务。要做到这一点，一个十分重要的问题，是系统的策划和设计要从应用者和应用环境的实际岀 发。搞好 “微观对接 ”。一些软件企业在这个问题上，大搞 “同一化 ”，用一个药方，包治百病， 使不少企业失去了管理中的创新和特色，这是十分可惜的。特别是眼下，相当多的企业正在进行 ISO9000 认证。这是中国企业在国际

22、化的过程中，在管理观念上的一个重要变化。IS09000使用的是过程控制的管理方法。因此，我们在实施ERP项目的过程中，应该巩固并整合这一管理成果。进一步提升市场的快速反应能力和网络营销能力。不能将 ISO 9000的管理成果束之高阁，另搞一套。形成一人一把号，各吹各的调。那样将会造成相当多的 管理资源的浪费。只有在 ERP项目实施中，使各种管理资源形成一种合力，形成一种增量资源，才能进一步提升企业的核心竞争能力。适应国际经济一体化的需要。三、还没有形成良好的市场环境ERP软件的成熟和发展需要一个良好的市场环境。需要一个体系化了的、完善的、健康的、功 能齐全的网上市场。这个网上市场应该有充足的信

23、息资源；有明确的交易主体；有完善的交易 规则；有不断健全的法制建设；有纵横交错的网络营销体系；有相关的配套服务规程。建设这 样一个网络营销市场体系，是一项复杂的、庞大的系统项目。不可能很短时间完成。一个庞大的网络营销市场体系的建设，是渐进完成的。这是因为以下四个原因：1、市场体系形成的渐进性因为网络营销市场体系是一个庞大的系统项目。其建设和形成是需要一个过程的。因此，这个 营销体系的建设不可能在一个早上全部完成。只能是逐步的、渐进的发展和完善起来。2、市场细分的渐进性网络市场细分是指企业在调查研究的基础上，依据网络消费者的需求、购买动机与习惯爱好等 的差异性，把网络市场划分成不同类型的消费群体。这样，网络市场就可以分成若干个细分市 场，每个细分市场都是由需求和愿望大体相同的消费者组成。在同一细分市场内部，消费者需 求大致相同；在不同细分市场之间，则存在着明显的差异性。在网络市场细分的过程中，还要 考虑细分市场的可衡量性、实效性、稳定性等内容。细分后市场的建设和培育依然需要一个教 长的时间和渐进的过程。3、市场规范完善的渐进性网络市场的法制建设和网络营销的交易规范，不会，也不可能在很短的时间完成。它需要一个实践的过程、一个调研的过程。当前就急需建立ERP软件市场准入制度；ERP项目监理制度；ERP项目保险规定；ERP项目的验收鉴定制