中建项目全面管理实施手册章

1、中建项目全面管理手册 第四篇技术管理第十八章项目施工技术管理18.1.1 项目技术策划18.1.2 技术策划由公司（分公司）技术部门组织相关部门及项目部在进场后30天内1 编制完成。技术策划内容 科技成果总目标：科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创 效、五小成果等目标、数量等。23 技术风险分析识别及对策（ YB-1801 ）。4 施工组织设计（方案）编制审批计划（ YB-1802 ）。5 阶段性施工平面布置图布置重点（ YB-1803 ）。6 主要分部（分项）工程施工方法（ YB-1804 ）。18.1.3 主要机械设备的优化选择（ YB-1805）。1 项目技术策划实施项目

2、部针对技术策划内容在施工组织设计、施工方案和日常技术管理中细化落 实，编制实施计划，明确目标和责任人。2公司（分公司）技术部门每月对项目策划落实情况进行监督检查；策划内容根 据现场实施条件变化组织动态调整。3 项目部对阶段成果及时进行提炼、总结，公司（分公司）技术部门协助组织相 关鉴定、验收、评审等工作。18.2.1 图纸会审合同交底图纸会审前，公司（分公司）市场商务、技术部门结合 “合同条款、投标过程中存 在风险、施工阶段应注意的事项 ”等对项目部进行交底，形成书面记录。内部会审 160经理、1技根术据、合预同算交、底施，工由、项质目监经等理工组程织师，对项施目工总图工纸进进行行侧内重部点会

3、分审配。，生产经理、商务218.2.3 内部会审按先专业后综合协调、汇总的原则进行，意见由项目技术部门汇总。1 图纸会审 公司（分公司）技术、市场商务部门领导必须参加 “重、大、特、新 ”项目、 存在亏损风险项目的图纸会审。2图纸会审前建设单位组织设计交底，设计、监理、施工等单位参加，理解设计 文件和设计意图、明确关键要点等。3技术部门根据设计交底、图纸会审意见及结论形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字（盖章）后执行。会审交底等。图纸会审记录及时转发至商务、材料、设备工程等部门，项目总工组织专业人员（含 专业分包）学习并及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或

4、影响其他专业施工18.2.4 遗留问题处理 图纸会审阶段的遗留、遗漏及新出现的问题，在施工过程中通过设计变更、洽商的 形式解决。18.3.1 项目深化设计深化设计的目的和内容图纸达不到直接施工深度，节点选用不符合施工习惯、工艺要求，不能反映专业、 工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确 等，施工单位进行二次设计。分类及责任主体深化设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深化设计，由施工责任主 体组织开展工作，总承包方负责专业之间的协调、配合。1 与相关单位的活动 项目总工程师、总承包深化设计管理部门负责管理深化设计的进度、质量等， 协调专业之间的交叉

5、配合环节。与设计院有关的活动和过程 设计意图、预期目标、功能要求以及设计标准 针对性的设计交底与图纸会审。深化设计签字确认、出图。3与业主有关的活动和过程 项目范围的变化。 业主对建筑功能的要求。 对深化设计的认可确认。与各专业分包商有关的活动和过程 专业间深化设计的协调、配合。 各专业深化设计之间的交叉、接口环节 各专业分包单位深化设计内审。5 深化设计协调管理的主要内容 深化设计的界面划分、分解目标及内容。 深化设计管理的职责与权限划分。 与业主、设计方、深化设计单位之间的沟通。 深化设计控制的可能风险及对策。 深化设计出图计划。 深化设计保证措施。 资源要求和安排。 监控、核查、改进。

6、组织对相关单位进行深化设计交底。6 总承包深化设计管理部门是深化设计实施和管理主体 与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图，获取项目初步设计图纸供应计划并 掌握供图动态。组织各专业相关人员进行图纸会审、领会设计意图，明确技术要求，及时发现 文件中的错误，提出修改与洽商意见。协助设计方的设计工作，缩短设计时间，保障施工生产。162完对成重总大承设包计自难营点范项围目内组深织化专设家计进工行作技，术整攻合关机，电公、司（装饰分公等专司业）预技术留部、门预埋应参信息与通过计划、组织、指挥、控制、协调等管理措施，确保各专业间深化设计相互丿 Li、0。交圈、吻合，最终提供指导现场施工的图纸。设计交底。深对

7、各化专设业计深图纸化审设计核签图纸字进生行效审后，核负并责呈文报业件主的发或设放、计审图批纸的分类整理等，并组织12单位。各深专化设业计深进化设度控计制部门需根据工程总进度计划编制各专业的出图计划。各经总专承业分包包单位单审位必核须批准严格后按的照出计图划计出划，图随，工并提程进交进度计度划报下达给分包单位及相关控制图纸深化设计进度。告，便于总包方协调、按计划定期对总包及各专业分包单位的深化设计工作进行追踪和检查，及时了 解影响深化设计进度的因素计的控制项目总包管理部门根据总进度计划定期进行检查，重点进行关键线路上深化设对于影响进度的因素进行分析，找出原因，提出解决方案重大设计难点影响深化设计

8、进度的应组织专家进行技术攻关，解决技术难题。定期召开各专业深化设计组碰头会，提前掌握过程中可能存在的接口问题，理 清各专业之间的施工工序，便于后续施工控制。分包单位深化设计进度影响现场施工进度时，应加大资源投入，实施赶工计划。深项目化设部计应严质格量执控制行对分包单位的奖罚制度，重点对关键线路上的深化设计进行关专业1单位总，承作包为深各化专设业计工管作理组部开门展编深制化深设化计设的计依质据量之保一证。文件，经业主确认后分发给相对设计文件内容、格式、技术标准等统一规定。审核设计责任主体制定的实施方案，视情况聘请原方案设计方做顾问。3 深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核；项目总承包管理

9、部门组织 专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图。4 深化设计出图后项目总承包管理部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的 配合措施。18.4.1 施工组织设计（方案）编制与实施管理 编制前期准备1项目经理组织技术、生产、质量、商务、安全等专业工程师研讨施工部署、关 键设备、施工方法、总承包管理等。2 项目总工和技术部门根据研讨内容明确施工组织设计（方案）责任人，特别是 需专家论证的专项施工方案。18.4.2 编制要求和依据项目部按建筑施工组织设计规范（GB/T50502）、公司（分公司）编制的项目策划 书，参考总公司施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编写施工组织设计（

10、方案）。1 项目编制、公司（分公司）审批的主要专项方案2 基坑支护与降水工程；土方开挖工程；冬季施工方案。3 模板工程及支撑体系；脚手架工程；预应力工程。4 起重吊装及安装拆卸工程；拆除、爆破工程。5 建筑幕墙安装工程；钢结构、网架和索膜结构安装工程。 人工挖扩孔桩工程；地下暗挖、顶管及水下作业工程。6关键或须确认的施工过程：屋面工程；大面积土方回填；大型或重要的设备基础 及塔吊施工电梯基础；大体积混凝土；地下室防水；压力容器或管道焊接；临水临电等。7 采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无相关技术标准的危险性较大的分 部分项工程。编制时间规定施工组织设计在进场后 15天内编制完毕（特大型项

11、目 30天）；对于图纸供应不齐 全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲。审核、审批施工组织设计经项目部内部评审后报上级审核（审批），上级主管部门按规定 程序审核（审批）；施工方案由公司（分公司）审批。2特大型项目、特殊项目施工组织设计须报局审批；以局（股份公司）名义承接 的大型项目可报局审批；中型和小型及以下规模的项目报公司审批。3 公司以文件形式向局申报审批，附审核意见及修改回复；施工组织设计一式两 份，加盖公司公章，编制、审核、审定人员签字手续齐全，同时报送电子文档。4 以总公司名义承接的项目经审核后报总公司审批或授权审批，联合体项目由联 合体牵头单位审批

12、或按联合体协议进行。5 分包单位编制其施工方案，经分包单位审批后由项目部技术、工程、质量、安 全等部门审核后报监理审批。6 对分包单位施工组织设计（方案）的审核重点为专业间的交叉协调配合、工期 节点、质量控制、生产资源组织、安全保证措施、深化设计等方面。7 施工方案须在施工前审批完毕，应组织专家审核论证的施工方案经公司总工审 核后组织专家论证。8经过审批的施工组织设计（方案）须严格执行，不得随意变更或修改。确需变 更或修改时报上一级主管单位批准后实施。1 施工组织设计（方案）实施2 项目部对批准的施工组织设计（方案）认真组织实施。 项目质量和安全管理部门作为监督、检查施工组织设计（方案）执行的

13、主控部 门，复核施工组织设计（方案）的落实情况。34 公司（分公司）技术部门须检查和指导项目施工组织设计（方案）的编制和实施 公司（分公司）建立施工组织设计和应组织专家论证专项方案审批和执行情况 动态管理台账。5公司按季度（每季末 25日）向局科技部报送大型及以上施工组织设计动态管理 台账，详见表 填写规定。行执表此考参可账台案方项专的证论织组家专须的立建司公分司公、4。写填再不度季一下后收验工竣程工3。等况情体总批审计设织组工施，数总目项建在司公写填明说2>目项上以及型大况情批审计设织组工施目项送报部技科局向y末度季每1 :注备:间时:核审:员人制编:位单制编况情展进位单批审 号编件文

14、 间时批审 间时工开表计统况情批审计设织组工施目项建在6400表模规目项 称名目项 号序技术交底交底类别技术交底分为施工组织设计（方案）交底、分项工程或特殊环节和部位的施工技术交底。1 分类交底2 施工组织设计经审批后，项目总工程师牵头向各相关专业工程师进行交底。 交底内容主要为总体目标、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、 重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。3 特大型项目施工组织设计交底由公司总工或技术部门组织交底。4施工方案批准后，由方案编制人员向项目现场管理各相关专业工程师进行交底。5方案交底主要内容为施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要

15、 求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。6 现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊 环节、部位交底。7交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项 等；分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。8 分项技术或特殊环节、部位交底由现场管理工程师负责拟定，与施工计划安排 相配套。9 交底卡中的安全、质量要求应分别经项目部质量、安全负责人会签，项目部生 产经理对技术交底进行审核，再由项目部总工程师负责签发。1 交底形式和记录 技术交底以书面形式或视频、幻灯片、样板观摩等方式进行，形成书面记录。 交底人应组织被交底人认真讨论并及时解

16、答被交底人提出的疑问。23 技术交底表格按国家或地方工程资料管理规程规定执行。18.5.4 交底双方须签字确认，按档案管理规定将记录移交给资料员归档。 技术交底管理1项目建立技术交底的台账或目录，公司（分公司）过程中加强检查指导，保证 内容、过程和形式的有效性。2 交底后须进行过程监控，及时指导、纠偏，确保每一个工序都严格按照交底内 167容组织实施。3 对项目关键、特殊工序须建立监控表，明确过程控制参数和过程检查记录；由 项目质量总监组织生产、质检、技术、安全等部门进行复核，跟踪检查。18.6.1 设计变更、洽商记录1 设计变更、洽商解决的问题2 处理设计中的错误及不完善部位。3 设计变更、

17、洽商记录解决专业之间的冲突、矛盾部位。4 提出合理、有利、便捷的技术方案、措施。18.6.2 保证质量、促进安全生产、提高技术经济效益。 设计变更设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施 工单位审核后实施。1 洽商记录 工程洽商记录由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批 后实施。2过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工 质量安全风险大、合理的技术优化措施等情况时办理变更洽商记录。3 项目总工程师和总包管理部门负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间 的变更洽商不协调而影响总体施工。1 设计变更、洽商记录收发及交底

18、 由项目总工程师组织管理人员或专业队伍对设计变更、洽商记录交底，重点明 确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录。2 工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部技术部门统一签收 认可，及时转发相应专业单位。318.6.3 图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。 签证设计变更、洽商记录对施工进度、施工费用和施工准备等产生影响时，技术部门配 合商务部门办理签证。18.7.1 技术标准1 识别与清单 项目部根据设计图纸说明、合同条款、企业采标目录、项目所在地建设管理部 门要求（含管理办法、地方标准）等建立项目适用有效标准、规范、图集清单，可并入 施工组

19、织设计或质量计划中。218.7.2 公司（分公司）监督项目配齐与工程施工相关的有效标准、规范，及时更新。1 标准的应用 开工前根据实际情况采集项目所需的技术类标准、规范，并分发给项目有关部 门，受控管理。2项目技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。3 项目部收到上级发布的现行标准有效版本清单或更新信息后及时更新技术标 准，确保版本有效。4 公司（分公司）对项目使用标准的有效性进行复核，并检查项目管理人员对技 术标准学习的记录。18.7.3 标准移交 工程竣工后应将所有技术标准移交给公司（分公司）技术部门或其他项目。18.8.1 科技推广示范工程 示范工程分类 根据

20、工程的大小和科技含量，分别设局级、总公司级（省部级）和国家级示范工程。18.8.2 申报条件 新开工工程，建设规模大、质量目标高、有一定科技含量的国内外建设项目，且申 报书中计划推广的全部新技术内容可在三年内完成。18.8.3 申报 项目部根据项目策划书，编制项目科技推广示范工程申报书和实施规划， 并积极推进、开展绿色施工。1 实施 项目部按计划开展科技推广工作，及时总结单项技术成果和科技进步效益，做 好文字、影像资料收集、整理及验收资料的编制工作。169公司（分公司）技术部门在每月的项目检查中检查计划执行、资料收集整理、 总结落实情况。3项目分阶段（基础、主体、机电装饰）填写计划落实情况，经

21、分公司、公司审 核后报报局科技部，详表规定填写。项目名称：表18.8.4科技示范工程实施情况报表编制:阶段：时间:18.8.5 人匸1验收示范工程申报书的内容完成，且质量、工期、安全及文明施工满足合同要求， 项目部编制验收资料，经公司审核后提请验收。2局科技部对局级示范工程验收资料进行形式审查合格后，提请验收专家委员会 进行验收评审，并对整体水平做出综合评价；省部级以上示范工程验收资料审查合格后, 提请验收部门组织验收并配合项目做好验收会议工作审核:到址却计划推广内容18 9 1 科技创效实际完成情况科技创效方法巩怙 右以这怕”人十二卄1' J怙*千 刊誹利科技创效是指在施丄生广管理过

22、程中坚持17科技与经济相结合，主动以技术丁段或科00技管理方法来提高企业、项目的技术经济效益或降低商务风险的活动。1 科技创效 项目部是科技创效活动的实施主体，分公司、公司应积极推进项目科技创效工 作，指导项目开展科技创效活动。23 公司、分公司对科技创效进行审核、审批、奖励。4 局监督、检查、指导公司（分公司）、项目开展科技创效活动。 科技创效前进行可行性分析，详表 规定进行分析。表18.9.2 科技创效可行性分析表 编制：审核： 时间：1 科技创效奖励原则 科技创效活动必须符合国家法律、法规、规范、标准及合同和公司管理等规定， 不得弄虚作假。2科技创效应当有利于保证工程质量、保障施工安全等

23、，提高企业经济和社会效益。科技创效其他内容见局有限公司科技创效奖励办法（试行）。18.10.1 科技创新研发 课题研发实施主体 局科技部、技术中心组织局属范围内各级课题研发，以局和公司技术部门为主导， 项目为载体，结合市场前景和企业发展规划开展必要的超前研发。课题研发范围 17121 基于市场潜在需求与战略规划要求所实施的超前或储备性科技研发。3 主营业务及相关专业领域重大新产品、新技术、新材料、新工艺的研发。 企业重大技术成果的推广应用与产业化，重大发展规划和技术政策研究，企 业管理信息系统建立与软件技术集成。4支撑建筑业可持续发展的有关低碳工程、资源节约、环境保护行业研究热点等。5局承担的

24、需进行科技攻关的高端项目综合或创新技术。课题申报程序局科技部为课题立项审批、验收的主管单位，技术中心作为课题实施层，独立负 责课题研发的组织、管理工作，并协助局属各单位做好立项课题的过程组织、管理等工作。2局每年第四季度组织各单位进行科技研发课题立项申报，具体时间以局发文 为准。立项申报书经各级单位技术主管审核后报局科技部组织评审，评审后发文确定立 项课题。格式详见局建设工程股份有限公司科研开发管理办法31局科技部根据评审结果择优向总公司或国家有关部门、行业组织推荐和申报 省部级立项工作，相关责任单位负责配合。4各单位独立或与其他单位联合向国家或行业组织申请立项的科技研发课题， 应报局科技部备

25、案。1 创新研发实施实施前应明确关键技术科技创新的策划、工作内容、项目管理人员科技创新 工作职责，并逐步实施。2及时形成创新过程资料如：工法、专利以及产品试验、检测、测量等方面的 数据，同步收集影像资料。1 课题验收课题完成单位提前 15天向局科技部提出验收申请，局科技部将审查验收资料并决定是否验收。2课题验收提交的资料包括：工作报告、研究报告、研究成果汇编、经济、社 会效益分析报告及证明材料3对于验收不合格的项目需按照立项报告的要求补充研究，所发生的额外费用 由课题承担单位负担。验收合格后，课题实施单位配合局科技部汇总归档相关资料，在结题验收后 10个工作日内完成。1 成果的鉴定 科技成果的

26、鉴定按中建股份公司或省、市科技成果鉴定管理办法执行。18.11.1 技术资料1 技术资料管理规划 项目质量总监、总工程师、机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总 体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。2 项目部资料员开工前编制项目工程技术资料管理计划，明确资料内容、编 制人、完成时间、移交规定等，项目质量总监、总工程师、机电经理审核。1 过程技术资料管理 技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负 责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。2 分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后，交项 目部资料员进行形式

27、、格式审核，再由分包单位报监理。3 对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式 进行控制。45 项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。6 技术资料收集、整理与施工进度同步。 项目部资料员组织项目质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查分包单位 的资料收集、整理、整改情况。1 竣工资料 竣工前，验收资料由项目质量总监、总工程师组织项目相关人员编制，做好 验收准备。2 工程档案资料预验收前，资料员加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案 馆专家指导，保证工程档案资料的编制质量。3工程技术档案根据档案标准（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷；竣工验 收后通过档

28、案验收的资料由项目部资料员及时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。 173技术风险分析识别及对策（174YB-1801)施工组织设计（方案）编制、审批计划（175YB-1802)阶段性施工平面布置图布置重点( YB-1803 )备注：根据工程特点明确各阶段控制重点，阶段划分应结合工程实际情况进行补充和细化，不 局限上述三个阶段。176备注：本表适合土建、装主饰、要安分装部等分、部分分项项工及施程工施措工施。方法（ YB-1804）177主要机械设备的优化选择( YB-1805 )备注：超高层建筑应加强注意施工电梯、塔吊等垂直运输设备的定位、安装、爬升、附着、拆 除及不同阶段的运输分析等。17

29、8第十第九五章篇财务管理 项目财务管理123项目保函及保证金管理项目部、分公司所有需要对外开立的保函、对外支出的任何货币保证金（投标、履约、预付款、质量、农民工工资等保证金）报法人公司层面审批同意后方可办理。条款： 方可考虑出具。企业在投标评审、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、 预付款保函、保修金保函的原则和策略。在工程的投标阶段，企业在项目风险 评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则： 避免开立无条件见索即付保函 避免开立敞口（无固定失效期限）保函 在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性 在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保

30、函开具银行）的书面同意以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金 对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保 函或保证金；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函 项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约 保函的项目要争取建设方提供对等的支付保函 保函额度的变更或保函、对外支付保证金的延期按保函办理的程序申请办理。企业财务部门组织工程、市场商务部门定期或不定期对保函进行过程监控，评 价风险，填写工程保函（保险）管理计划表（YB-1901），并将保函风险评估表（ YB- 1 902 ）报法人级公司财务资金部门，直至

31、该保函责任解除。 保函到期时，申请单位应及时办理撤保手续 当建设方出现保函索赔意向时，应及时报告开具保函的法人级公司财务资金部门，积极做好与业主的沟通工作，尽力化解索赔项目银行账户及印鉴管理 当项目与企业或分公司在同一城市，不单独开设项目部银行账户。如果项目不 在同城或特殊原因必须单独开设银行账户的，需由分公司对账户开设的必要性 及安全性论证，确定账户开设方案，依次报公司及局批准。所有项目银行账户均需纳入局NC系统核算，各公司将开户审批资料传局 NC系统管理员添加银行账户企业规定账户的开设性质和具体管理要求，安排财务人员负责管理，确保银行 账户合法、安全按照企业内控要求开立和管理银行账户及印鉴

32、，按月进行银行对账并编制余额调节表。企业不定期检查银行账户和印鉴管理。项目现金及备用金管理 现金的使用范围 职工工资、各种工资性津贴；个人劳务报酬；各种劳保、福利费用以及国家规定的 对个人的其它现金支出；出差人员必须随身携带的差旅费； 1000元以下的零星开支等； 生产经营活动的零星备用金支出等可使用现金。除上述情况外，应当通过银行办理转账 结算。19.3.3 当企业能够满足项目部现金使用时，项目部不单独设现金核算，实行现金备用19.3.4 金制度。19.3.5 现金余额限额管理。实行现金备用金管理的项目部，财务人员应及时将未用完 现金归还分公司。如经批准单独开设银行基本账户，可以单独管理现金

33、的，应 由公司总部审批每日现金库存限额，项目部严格执行。大额现金的使用。现金的支付须严格遵照现金的使用范围执行。不属现金使用 范围，而因采购地点不确定、交通不便、抢险救灾以及其他特殊情况，必须用 现金结算的，应报企业批准。现金支出金额单次、单笔业务超过 10万元以上 的，需经企业负责人、委派财务负责人、党委书记联签，并报上级单位领导审 批。备用金的管理应遵守局有限公司备用金管理暂行办法规定。19.4.1 项目成本及收入核算 项目部应严格按照企业会计准则、中建总公司会计制度及局有 限公司企业会计准则 -建造合同 实施细则规定进行成本及收入核算。项目应坚持实际形象进度、收入、实际成本 “三同步 ”

34、的原则，逐月进行成本 及收入核算。19.4.3 成本、费用的确定原则1由财务部门牵头，各专业部门配合，负责归集、核算实际成本。原则要求当期 成本在当期全部完整核算。2公司（分公司）各部门对项目分包、劳务、料具等结算单及材料等发票审核时， 超过规定时限导致成本不能够及时入账时，应提供依据并经项目商务经理、项目经理确 认后交财务部门暂估入账。3 公司（分公司）部门对项目成本核算进行监督，禁止随意冲销成本调节项目收 入及利润。1 项目收入核算的确定原则 项目商务部门根据项目目标责任管理书中合同预计总收入和预计总成本，计算 出项目初始毛利率，交财务部门。2 项目商务部门按月根据工程变更、签证等的变化情

35、况调整合同预计总收入、预 计总成本，并经项目经理、公司（分公司）商务部门审核确认后，报送财务部门计算毛 利率。3 财务部门按月归集实际发生的成本费用，并结合商务部门提供的资料计算项目 完工进度。4 财务部门在月底前根据完工进度计算当期营业收入、确认当期毛利率并编制建 造合同底稿。19.4.4 总承包工程的财务核算1总承包单位应根据总承包合同、分包合同、内部成本合同、变更、签证和索赔 签认单全额确认预计总收入、预计总成本、预计总毛利。总承包、分包单位每月办理相 关分包结算，总承包单位计入 “分包工程支出 ”的数据应与相应内部分包单位计入 “营 业收入”的数据相等。2 若一个工程由局内部不同的纳税

36、主体单位施工，则总承包单位按照资金流向及 最终所需开发票金额列报所有合同收入，分包单位按照扣除管理费用之后的结算价确认 合同收入，不得将工程管理费用直接进入工程成本。若一个工程的分部分项工程（如安 装）由同一个纳税主体单位内部的专业公司施工，则应根据划分造价以及各自完工进度 分别计算合同收入。项目部财务人员应按月与商务人员进行收入与相关成本费用的核对，会计账簿 的入账数据应与商务部门成本报表相关数据保持一致。项目税务管理项目税务管理事项由公司（分公司）批准，项目税务备案、特殊税种的缴纳应 报公司批准。项目财务人员要尽快了解项目所在地各项税费缴纳比例及抵扣政策、相关税收 优惠政策。同时应学习掌握

37、项目所在地的税务规定，将有关税务文件、制度书 面留存。包单位等情况），及时办理变更登记。以工程项目名义办理临时税务登记注册的， 在工程完工后，按照当地税务部门规定的时间及时办理注销手续。 项目外经证的办理由公司（分公司）财务部门办理，待工程竣工结算，发票全 部开具后，应及时办理注销手续。税务登记备案：项目部应按项目所在地或分公司所在地税务部门的规定，在规定 时间内办理相关税务登记，工程项目信息发生变动（项目转让行为以及更换总承支付劳务、分包、材料、机械等供应商款项时，应要求其按照规定开具发票，的时间进行纳税申报，对于可抵扣的营业税及附加，应及时办理相关手续。不 得以资金紧张为由随意拖欠应缴税款

38、。按必须照加税盖务部发票门专和用总章公，司名会计称必制须度的与规签订定，合同足的额计单位提名或代称扣一致各类税金，按照规定 应妥善保管税务资料，待项目完工后，随同会计档案一并归档工程保函（保险）管理计划表（ YB-1901）注：工程保函及保险由企业资金部门或指定部门进行管理。在工程开工前按招标文件或合同要求办理有关手续，项目部成立后此表传递给项目，明确相关人员具体负责保函及保险的管理事宜183注：单位万元。保函风险评估表（YB-1902）184办理单位（盖早）：工程名称合冋或中标号合同工期合同金额已办理保函种类办理日期保函金额保函到期日保函现状及风险分析：分公司市场部负责人：公司市场部负责人：

39、分公司工程部负责人：公司工程部负责人：分公司法务部负责人：公司法务部负责人：分公司委派财务负责人负责人：公司财务部负责人：分公司负责人公司领导第六篇 信息化管理第二十章 项目信息化管理20.1.1 管理要求 公司应建立综合项目管理协同平台，实现与各项目间的协同办公。公司应建立统一的综合项目管理系统，实现对各项目的进度、合同、物资、成 本、设备、安全、质量、竣工等业务进行管理。20.1.4 项目部按项目管理系统的使用要求，优化信息结构，填报相关信息，应用项目20.1.5 管理信息系统进行日常管理工作。20.1.6 局级重点工程项目应建立基于互联网的施工现场远程视频监控系统，实现公司 对项目部现场

40、的远程视频监控。20.2.1 项目部要建立管理信息网络，通过宽带接入互联网，配备必要的计算机硬软件， 利用信息技术提高项目部管理效率。 项目经理部应根据实际需要，配备熟悉工程管理业务、经过培训的人员担任信 息管理工作。项目信息内容项目部应收集并整理下列信息：建设单位、设计院、监理单位、政府部门及行业主管、社区及公共服务部、分包及 劳务、供应商（租赁商）等参建或监督、管理单位的信息。项目部应收集并整理下列项目管理信息：项目组织及人员信息、资金、进度、技术、合同、分包、成本、物资、设备、质量 安全、环保、财务、风险、档案资料、党政事务等动态过程管理信息。20.3.1 综合项目管理系统20.3.2

41、综合项目管理系统是项目经理部实现信息化管理的应用平台，项目集成管理系 统应由公司统一建设，集中部署。项目部应通过项目管理系统分解项目的分部、分项工程和工序，编制总体计划、185号，o，关键业务数据不得泄露，禁止外传，年行度记或录者和通计过划横进道行图对、比网分络析图，等控工制具进显度示风，险过，程同中时对对进实物工程量进行如实填报，掌握项目实际进度项目部应通过项目管理系统进行成本目标分解，核算材料成本、机械设备成本、劳务分包成本、专业分包成本以及其他费用成本，进行目标成本、合同收入和 实际成本的对比分析。项目部应通过项目管理系统录入登记合同基本信息，维护合同内容管理，保存合同电子文件，过程中对

42、合同变更索赔、承包合同的计量支付进行记录，对分 包合同的验工计价和结算支付进行记录和流程审批，建立完整的合同台帐。项目部应通过项目管理系统对物资材料的分类、编码及供应商进行统一管理， 对材料采购、材料入库、出库、分包队伍材料收发、库存进行管理。 项目部通过项目管理系统、建立项目设备库，记录设备的使用、维修维护情况， 以及各种备品备件等信息，并录入设备的危险源信息，并生成设备使用统计台 帐，为项目成本核算提供基础。项目部通过项目管理系统建立质量知识库，制定质量计划，并按时填报质量检 查、质量事故、质量处理、整改等记录和内容。项目部通过项目管理系统建立安全知识库、制定安全目标计划，实时填报安全 费

43、用开支、安全隐患、安全事故、安全培训、分包单位和人员安全考核等记录 和内容，查询安全培训记录、分包单位的安全考核信息安全信息安全主要管理内容包括：信息系统安全、数据安全、网络安全和病毒防治、 入侵检测、漏洞扫描、访问控制、介质保密等。 项目使用的信息系统严格按照用户权限进行分组、设立账号，账号在系统中的 权限必须严格和实际业务权限一致。 管理人员应独立使用其信息系统帐号，账号必须设立密码，严禁同一帐号多人 使用，帐号密码宜采用数字与字母等相结合方式并且不低于六位 信息系统中各项数据未经批准不得它用 涉密数据不得以明码形式存储和传输，系统数据在传输过程中采用各种加密手ot=r.号，段进行保障。2

44、0.4.6 项目部应建立重要数据备份机制，应指定专人做好数据备份，保证系统发生故 障时能够快速恢复。项目部网络接口处应设置防火墙，防火墙要有相应的安全策略并定期进行检 查、审计，有条件的项目可实施入侵检测系统和上网行为管理系统。187第二十一第章七篇法务管理项目法律事务管理风险评估局、公司（分公司）法务部门应当全过程参与、配合项目策划编制与实施，并 按照分级管理权限，配合主控部门对项目策划进行审查。21.1.3 项目投标时，由局或公司（分公司）法务部门按照分级管理权限，参与业主资21.1.4 信调查、项目投标及商务谈判等工作，对项目招投标文件、合同协议等进行法21.1.5 律评审。21.1.6

45、 项目中标后，公司（分公司）法务部门应对项目投标过程中风险要素进行整理、 分析，参与合同谈判，对合同文件进行法律评审。通过合同仍不能化解的，在21.2.1 项目实施阶段提出针对性解决方案。 公司（分公司）法务部门应当配合市场营销部门进行合同交底，填写项目履行时 限分析表（YB-201），详见本手册第二章合同管理，作为合同交底重要内容 对各系统项目策划书进行合规性审查和风险控制审查。审查项目策划内容与法 律法规及合同内容的一致性，制定项目策划风险控制评价表（ YB-2101）， 将项目策划内容与风险要素逐条对应，审查项目策划对风险要素控制的全面性 以及法务评审程序等。项目所属单位法务部门应参与项

46、目目标管理责任书编制，提出法律风险控制目 标及考核标准，并在项目履约过程中组织跟进、落实。实施计划 项目法务管理人员的设置、配备和考核按照总公司工程项目法律事务管理办法 （试行）、工程项目法律事务工作细则及考核管理办法及局其他相关规定执 行，可以派驻专职项目法律顾问，也可设立兼职法务经理或法律联络员。项目部 设专职项目法律顾问的，并由其负责完成项目法务管理工作内容，公司（分公司） 法务部门负责审核和指导；设立兼职法务经理或法律联络员的，公司（分公司） 188法务部门应当明确分级管理权限，组织或指导其开展项目法务管理工作。21.2.2 项目目标责任状签订后 30日内，法务人员应当编制法务管理工作

47、计划，内容21.2.3 包括法务人员派驻与设置、日常工作、管理流程、主要风险控制环节，管理计21.2.4 划定期评估和调整程序等。报公司（分公司）法务部门审核。 法务人员应当督促和协助项目按照项目履行时限分析表的要求履行合同，21.3.1 提供法律咨询。21.3.2 法务人员配合主管部门对项目策划实施情况进行动态管理，定期评价和调整。 对重大风险要素应当编制项目履约风险动态变化表（YB-2102），每季度至21.4.1 少向公司（分公司）法务部门报送一次。2211. 44.21 项目发生重大风险事项，或履约情况发生变化、需要补充调整项目策划的，法2211. 44.32 务人员应当提出法律意见，

48、报公司（分公司）法务部门审核、总法律顾问审批，21.4.3 提交公司（分公司）业务主管部门负责实施。21.5.1 普法培训 法务人员应当收集、了解项目所在地工程造价、质量、安全文明施工管理、劳 务、合同备案等方面的地方法规、政府规章及其他规范性文件，协助业务主管 部门予以使用。法务人员应当组织项目法务培训，或参与其他部门举办的项目培训。 工程保险法务人员协助、指导项目办理建筑工程意外伤害险、工程一切险。就保险期间、 免赔额、保险范围等重要条款出具专项法律意见书。项目发生用工意外伤害事故、机械毁损事故时，法务人员应当及时提供相关法 律咨询，并在索赔时限、范围、数额、鉴定程序方面出具法律意见书。

49、法务人员协助、指导项目部进行保险理赔。基础管理项目目标责任状签订后，法务人员编制项目文书管理要点提示书 YB-2103）， 并报项目经理审批，从法律证据角度对项目文书进行管理。由法务人员指导项 目各责任部门实施。项目文书管理要点提示书所依据的合同、协议、法律 法规发生变化，法务人员应及时修订。18921.5.3 项目部对外发送重要经济函件、会议纪要，签署合同协议，应当由法务人员2211. 55.34 进行评审。21.5.5 法务人员协助主管部门审查各类合同相对方的授权文书，确保各方正常履约。21.5.6 法务人员应当参加重要的项目例会或商务谈判，制作或审查会议纪要。21.5.7 公司（分公司）

50、法务部门配合业务主管部门对新引入的分包（分供商）进行资 质审查，参与项目分包（分供商）招标活动，参与重要合同谈判与审核，制定21.6.1 和推行分包（分供）合同标准范本。2211. 66.21 法务人员协助项目对劳务分包、后勤、保卫等各种用工形式进行规范管理，对21.6.2 重要用工协议进行审查。法务人员必须熟悉、了解项目所在地劳务用工政府规章，协助项目开展劳务合21.7.1 同备案、民工工资实名制等工作。签证索赔法务人员参与项目索赔与反索赔工作，协助编制索赔与反索赔方案，收集整理 相关资料，确保索赔时间及程序符合合同要求。对我方报送的索赔事项，业主逾期不予处理或者无正当理由驳回的，由法务人

51、员进行法律评估，提出应当收集的旁证或辅助材料，交主管部门负责实施。纠纷处理 项目发生的一般履约纠纷，法务人员配合业务主管部门处理； 项目发生重大经济纠纷（如合同终止、停工、退场，业主恶意拖延付款或办理 结算，存在重大结算分歧等），法务人员应当出具法律意见书，报公司（分公 司）法务部门审核，并协助业务主管部门处理。项目收到行政处罚决定书、法院协助执行通知书等法律文书，或发生诉讼案件21.8.1 时，法务人员应当及时向公司（分公司）法务部门汇报，由公司（分公司）法21.8.2 务部门牵头，相关部门和项目部配合处理。记录总结法务人员应当及时填写项目法务工作记录（YB-2104），建立工作台账项目交工

52、后，法务人员应当向项目经理和公司（分公司）法务部门分别提交法务管理总结，并入项目完工总结报告。（本手册第十六章）190薪讨意恶力能工施备具不 质资工施备具不误错作操员人工施 格合不料材 大度难术技工施 化老备设械机工施 患隐全安在存场现工施 范规全安法违员人工施权授应相有没主业 可认不理监主业 收拒理监主业时及不批审款度进主业 权偿受先优弃放 金证保行履金现险风包分险风量质险风全安险风赔索证签险风款程工议建及价评人任责 门部任责要概施措划策目项 述描果后及任责0Mg 表价评制控险风划策目项时及不材供甲时及不供提纸图足不力动劳素要险风险风期工称名险风 号序效无同合或程工法非 等对不务义利权 同合

53、白黑差误大较或误错等验实量测 杂复况情质地点地工施陷缺在存案方工施险风他其险风术技议建及价评人任责 门部任责要概施措划策目项述描果后及任责核审予不后书算结到收主业全不料资算结定约未或长过算结核审主业的定约收税项缺或项漏标投 涨上格价料材和力动劳素要险风险风算结险风本成称名险风项目履约风险动态变化表（YB-2102）193风险名称最初发生日期风险描述发生时的状况处理责任部门处理责任人采取的措施：取得的成效：下一步措施：预期目标：处理人签字日期字签员人权授位单包分、员人理管目项。限权的师程工及理监确明，求要的书权授理监及同合照按>明注当应，的定约有另同 合<。字签理监的权字签有、表代位单设建的定约同合、院计设有 等果后的批审时及不 、人批审权有、限期批审、点节间时、序程交提的求要同合写填