奖金制度说课讲解

1、绩效工资与绩效奖金的区别第一，目的不同。绩效工资的目的在于约束，奖金的目的在于激励。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，将员工对应的基本工资分拆 成两部分， 一部分作为固定工资发放， 另一部分作为绩效工资根 据员工个人绩效表现调整发放。奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业业绩目标的超出部分 中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。第二， 权重比例不同。绩效工资的权重一般占 “基本工资”的 20% 到几倍不等。而奖金 一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定。第 三，要项构成不同。绩效工资是常规项目， 奖金是非常规项目。 绩效工资根据部门及 岗位表现发放，有一定的范围区

2、间，不是有没有的问题，是多与 少的问题；而奖金是企业的一种额外付酬方式， 视企业效益而定，达不到预定的绩效目标或企业总体经济效益不理想的状况下， 可以 不发。第四， 挂钩侧重不同。绩效工资更多与个人绩效表现关联， 直接受个人绩效表现波动的影 响；而奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现， 主要受企业整 体业绩表现的影响。如何分配绩效工资， 基于绩效工资设年终奖一、如何分配员工的绩效工资 效益工资的来源主要是在考核上缴款或实现利润中按比例提取 分配。效益工资的比例分成要尽量考虑职工占大头， 企业占小头，以充分调动职工为企业争创效益的积极性。（一）基数确定分配。实行责任成本控制单位效益工资分配，可

3、按基数确定分配方案。一般按特殊效益、 责任中心、 非责任中心三个层次分别确定基 数进行分配。（二）系数确定分配。 未实行责任成本或无法实行责任成本控制单位效益工资分配， 可按系数确定分配。主要根据所任职务，水平，责任大小，岗位难易程度，一线与二、三线的区别，脑力劳动与体力劳动，室内与室外确定分配系数。 分配前通过群众评议确定分配方案， 可按主要领导、副职、中层管理人员、工程技术人员、一般管理人员和其他人 员确定不同系数进行分配。（三）系数分配具体操作方法。1、确定一个科学合理的工资收入结构。 公司结合商业服务行业的特点对传统的等级工资制度从总体上 进行了全新的设计。2、基本工资制度实行“岗技工

4、资制”。 岗位技能工资制只有实行动态管理， 才能充分发挥其杠杆作用和 激励作用。主要内容：（ 1 ）岗位工资和劳动人事制度相配套。（ 2 ）技能工资根据员工业务能力，技能高低，参考本人原等级 工资而设立，主要反映员工积累劳动的贡献。（ 3 ）坚持岗技工资重点向一线岗位倾斜，向脑力劳动岗位和技 术复杂岗位、苦脏累险岗位倾斜，以鼓励员工学文化、学业务、 学技术，鼓励员工向一线岗位、向艰苦繁重岗位流动，稳定一线 岗位的职工队伍，确保企业经营业务活动正常运转。（三）工资总量靠效益，个人收入靠贡献。（四）营业员技术等级津贴的考核发放。（五）做好内部分配的基础管理工作。在效益工资分配管理中，以经济效益定分

5、配，管理、服务质量定 奖惩，按月体现。（六）正确处理企业内部各类员工工资关系。（ 1 ）全面体现员工由于岗位不同、技能不同、责任不同、劳动实 绩不同所形成差别。 合理拉开分配差距， 工资水平拉开合理档 次。（ 2 ）实行向一线倾斜的分配政策。二、如何基于绩效工资设年终奖（一）企业以制度的形式明确规定年终奖的支付条件及支付依据，即 回答在什么样的情况下， 企业用什么向员工发放年终奖。 常见的是 以企业利润或者超额利润 （指年末利润超过年初计划利润的值）的 一定比例用于发放年终奖。（二）企业在年初根据宏观经济环境及企业经营预期， 确定本年度 年终奖所占的比例， 即回答将企业利润总额或者是超额利润的

6、多少 用于发放年终奖。（三）年末计算企业发放的年终奖总额及各员工获得的年终奖 数额。企业年终奖总额=企业总利润（超额利润）X年初确定的比例。员工A年终奖数额= （企业年终奖总额x员工 A年度绩效工资总和）年度企业支付的绩效工资总和。其中，员工年度绩效工资总和是指该员工在目标年度 12 个月度内所获得的绩效工资的总和。企业如何进行绩效考核一、企业如何进行绩效考核沟通存在于绩效考核的整个过程中， 合理的绩效管理要通过沟通 发现存在的问题及改进的办法， 提高员工对绩效沟通的认识， 并理解绩效管理的目的和重要性。1、制定计划阶段首先，必须提前准备好相应的资料，包括考核体系、考核方案的整 体介绍；企业本

7、年度的经营目标、战略规划；从上至下分解的目 标；员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等。员 工对组织的信息了解得越多， 就越能在自己的工作中保持正确的 方向。其次，保持双向的沟通，让员工考虑个人的目标和计划，不要一 味下达指标，而要多听员工的想法和建议， 时刻保持良好的心态。这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据，减少分歧。 就员工的目标及应采取的行动计划达成一致， 对有争议 的部分进行协商，若无法达成一致意见，则可以适当缓一缓，避免发 生争执。2、考核实施阶段确定并公布计划阶段沟通的结果， 讲解考核指标和标准、 考核结 果的应用范围， 最好通过一对一面谈的形式，

8、保证与员工进行充 分的交流。在考核过程中，要保持与员工进行持续有效的沟通， 并且及时给予员工肯定和提醒，使沟通起到监督和督促的作用。3、考核反馈阶段 选择适宜的时间。提前通知员工，让员工有一定的准备时间。最 好安排在绩效考核后一周左右，如果太迟了，则失去了时效性， 如果太早了， 则缺乏充分的准备。 把考核的结果向员工面对面反 馈。在宣布结果前，以开场白调节沟通气氛，不要让员工过于紧 张，可以就考核周期内的绩效表现进行回顾， 让员工对结果有心理准备。正面反馈。通常来说，正面反馈指员工考核成绩优秀、 表现良好。 这种情况下沟通可以通过赞扬开场， 对员工的贡献表示肯定， 鼓励 员工再接再厉。 但要注

9、意赞扬要适可而止， 不要让员工过于骄傲， 或者对所获得的奖励产生过高的期待， 因为一旦所获得的与期望差 太多，反而会引起不满或在下个考核周期表现消极。负面反馈。当员工考核成绩不佳，表现不尽如人意的时候，沟通时 不要用指责或者批评的语气， 而要主体围绕寻找原因以及怎样提 升绩效、 改进不足来展开。 对于员工表现好的方面也要适当表示 肯定，不要全盘否定。设置下一考核目标。在沟通的最后，要通过双方协商，共同制定下一步目标和计划，进入下一个考核周期循环。二、企业实行绩 效工资应注意什么1、绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使 用会影响“暂时性”劣绩员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘

10、汰会引发企业管理成本的大幅上扬。2、绩效工资的效果受外界诸多因素制约。如某年的夏天极其凉爽，必然会影响冷饮的销售，这种因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。3、绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的认可。要得到双方的共同认可，并非轻而易举。假如未被员工认可，绩效工资就不能起到奖优罚劣的作用。4、员工对绩效工资具体方案的真正满意度。事实上，目前真正 达到“重赏勇夫”的具体方案实在太少。许多时候，员工对绩效工 资的目标可能存有不同见解，这会影响到员工的潜力发挥。5、社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部 绩效工资时，很可能一夜间就被竞争对手的“反击竞

11、争策略”所击 垮，比如在对手更优厚的条件前， 企业为留住员工只能作出让 步。 因此，有关专家提出，完善绩效工资必须做到以下几点： （ 1 ）必须有精确测量业绩的方法和手段；（ 2 ）至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生 举足轻重的影响；（ 3 ）必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；（ 4 ）对绩优员工能提供改善和提升的机会。总之，绩效工资在使用过程中必须慎之又慎。换句话，只有解决 了上述困惑之后，企业才能使用绩效工资。否则，对企业而言， 可能是搬起石头砸自己的脚。绩效奖、考核周期的确定：统一按时间周期来考核？（月度考核、季度考核、半年度、年度考核）、是根据岗位层 级来综合考

12、核方式？（基层员工按照月度考核、中层按季度考核，高层按半年或者年度考核）、还是按照 项目考核？（通常来讲，项目考核关联的是项目奖金，而不是绩效奖金）； 绩效奖金的来源：是工资中划出一部分来发放，还是额外增加一部分？这个要看企业的工资制度能力了，一般取决于财务报表中净利润和预期利润估算，一般绩效奖金和各类奖金不超过净利润的20% 为宜；年终奖的来源：年终奖一般都是另外取出一部分企业利润来发放的，当然也有企业，年终奖是在员工工资 中扣留一部分，年末的时候根据考评成绩来衡量发放额度；当然还有一部分奖金是走现金形式的，比如总裁特别奖金和总经理特别奖金之类的，这种是不走帐的，都 是总裁或者总经理为了团队

13、建设而单独对突出贡献的员工进行奖励，这个即会参考考评结果又有点游离于 考评结果，因为考评如果不是特别完善，对于某些为企业创造了极大绩效但是个性突出的员工来说就很有 弊病，会造成高级关键人才的流失。说完了前提，再说一下绩效评分的方式，以及绩效评分结果和年终奖关联的方式：一、 绩效评分原则对于部分实现绩效目标给予相应的分数只要实际绩效超过既定的“底限”水平对于超目标的工作业绩给予附加分数对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量绩效评分方法：使用图表将绩效实现情况转化为具体得分HMM礬讳; t jn s it er*Aft.Jra 74 a山叵知甲这是一个图表，说明一下绩效评分计算方式，主要是两个公式需要掌握:1.标度的计算：标度二(a-b) /(x-b)0， a该指标实际得分，X为目标得分;其中，b是下线，如果没有完成b,该员工此项指标考评得分就为2指标分值计算:分值二标度*权重*100最后各指标分值相的总分即为此次考评得分总分值；注意要设定最高标度，否则总成本控制不住，本例子的最高标度为2，也就是总分值最高不超过200分。三、两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法示例，本实例延续上面的绩效评分方式来距离，如何与年终奖联系在一起，总分值不超过200份：2&#