ERP切换答辩版

1、从国内从国内ERP系统向国外系统向国外ERP系统切换实系统切换实施施研究研究以以ABCT公司公司北京工厂物资北京工厂物资管理模块为管理模块为例例论文框架论文框架研究方法ERP系统切换案例分析总结和展望绪论文献综述1.11.1论文研究背景论文研究背景任务目标的三大转变：运营机制、运营管理、商业模式企业的三大创新：产品技术创新，组织与流程的创新，管理机制的创新。企业需要ERP支持用友ERP无法配合实现SAP ERP系统不但可以加快加快管理管理机制的机制的变革变革；而且能够促进促进组织与流程的创新。组织与流程的创新。同时，在AB集团的大力推动下，更多的产品和服务更依赖国际化的SAP软件来实现。由此可

2、见，用友ERP切换SAP ERP是迫在眉睫的。1.21.2论文研究的目的意义论文研究的目的意义ERP系统切换的意义的意义管理模式的更新组织机构的规范业务流程的标准数据运行的精细 其他模块的参考切换方法的参考国内外软件的比较目的目的是解决是解决ERP系统更新换代系统更新换代过程中，新过程中，新旧旧ERP系统切换系统切换中中如何顺利如何顺利过渡过渡、实施的、实施的问题问题1.31.3技术路线技术路线文献综述研究方法ERP系统切换案例研究问题提出研究不足ERP定义及发展综述阶段问题总结和展望国内外软件特点综述ERP切换研究现状数据分析数据搜集国内外ERP软件差异综述研究理论分析案例选择和背景阶段解决

3、方案切换方案实施评价模型结论 整体规划具体设计实施步骤实施效果2.22.2国内外国内外ERPERP软件特点及差异软件特点及差异6嘀嘀国外软件SAPV s国内软件用友u9一、管理理念管理模式定量、科学、数据物料出发，业务-财务的紧结合二、软件本身朴实的思路，功能模块少，模块化管理，二次开发困难。价格昂贵，维护成本高。一、管理理念管理模式定性、领导决定一切。财务出发强调进销存，业务-财务的松结合二、软件本身大而全，模块数量多，较灵活，可适时修改，价格适中，维护成本低。三、组织模式体系结构：C/S业务流程：以流程为中心，是个整体不可分割，严谨性和集成性强权限管理：以角色为核心来划分，包括：事务代码，

4、授权对象三、组织模式体系就够：B/S业务流程：熟悉本土文化，符合国人习惯。以财务模块为核心，其他为辅，独立性较高，可单独运行。集成效果不如sap优秀。权限管理：常用功能权限，数据级权限，金额级权限。2.32.3ERPERP系统切换研究系统切换研究现状现状不足不足国内ERP切换遇到的问题主要有：国外ERP切换遇到的问题有：不重视培训基础数据太差，账务不否业务流程重组不彻底沟通、协调；领导层的决心未能妥善处理好文化方面的差异在缺乏具体的切换方案，在缺乏具体的切换方案，没有结合实际来解决问题。没有结合实际来解决问题。忽视对整个切换过程进行整忽视对整个切换过程进行整体的介绍。体的介绍。没有对没有对ER

5、PERP系统切换得过程中系统切换得过程中关键因素进行整体的重要度关键因素进行整体的重要度评价，来定量分析切换工作评价，来定量分析切换工作的重点。的重点。论文论文研究研究的主要内容的主要内容通过对通过对SAP与用友与用友ERP的差异分析，结合实际的差异分析，结合实际案例，为每个阶段遇到的问题提出解决方案。案例，为每个阶段遇到的问题提出解决方案。针对切换方案做整体的介绍（针对切换方案做整体的介绍（切换方案的整体切换方案的整体规划、切换方案的具体设计、切换方案实施步规划、切换方案的具体设计、切换方案实施步骤、切换方案实施效果骤、切换方案实施效果）运用层次分析模型对运用层次分析模型对ERPERP系统切

6、换得过程中关键系统切换得过程中关键因素进行整体的重要度评价，因素进行整体的重要度评价，排出序列，排出序列，得出得出结论结论。3 3研究方法和思路研究方法和思路单案例研究采用方式：个别到一般、团体调查范围：ABCT北京工厂ERP系统物资管理模块切换。研究过程划分三个阶段。准备阶段、进行阶段、完成阶段。以访谈和查阅项目背景资料，收集三个阶段中遇到的问题、所采用的解决方案等内容；对各阶段问题按照管理模式、管理理念、业务流程、权限管理、数据迁移、组织结构进行归类。评价每类问题的解决效果。总结促进ERP系统切换实施的重要因素。确定确定研究研究范围范围和和目标目标数据搜集数据搜集整理分析数据整理分析数据得

7、出结论得出结论提出ERP系统切换实施方案模型案例选择和背景一一、业务需求：、业务需求：用友U9无法创建客户与供应链的协同模式。SAP的实施可彻底改变AB的管理模式，促使公司管理理念的提升。二二、信息化发展目标：、信息化发展目标：构建与集团公司统一的信息化沟通平台，实现对上下游信息的快速反应。1个牵头部门：信息部 3个参与部门：财务、采购资材 采购主管、采购人员、财务管理人员、库管人员、技术人员；从国内优秀的软件用友到国外经典软件从国内优秀的软件用友到国外经典软件SAP的平稳切换是个典型的案例。的平稳切换是个典型的案例。数据数据收集收集 第一阶段第一阶段【1 1个月个月】 查阅项目查阅项目背景，

8、搜背景，搜集集SAPSAP、用、用友友ERPERP系统系统材料。初材料。初步确定访步确定访谈对象与谈对象与访谈内容，访谈内容，拟定访谈拟定访谈提纲；提纲；第二阶段第二阶段【1.51.5个月个月】 对主要负对主要负责人进行责人进行访谈；从访谈；从整体上了整体上了解遇到的解遇到的问题问题第三阶段第三阶段【1.51.5个月个月】 对技术人对技术人员访谈，员访谈，侧重于业侧重于业务、技术务、技术角度了解角度了解切换问题切换问题第四阶段第四阶段【1 1个月个月】 对其他工对其他工作人员进作人员进行访谈，行访谈，从直接使从直接使用者角度用者角度了解切换了解切换问题问题；第五阶段第五阶段【1 1个月个月】

9、整理汇总整理汇总访谈结果，访谈结果，去掉跟访去掉跟访谈无关的谈无关的访谈结果；访谈结果；确认访谈确认访谈结果；结果；访谈访谈部门部门职位职位/人数人数1采购部采购部门主管（1）采购人员（2）2财务部财务管理人员（2）3资材部库存管理人员（3）4信息部技术人员（3）案例分析案例分析 阶段阶段主要问题总结主要问题总结阶段阶段主 要 原主 要 原始问题始问题管理模式管理模式类类管理理念管理理念类类业务流程业务流程类类数据迁移数据迁移类类权 限 管权 限 管理类理类组 织 模组 织 模式类式类切 换 任 务切 换 任 务准备阶段准备阶段 103 212 切 换 任 务切 换 任 务进行阶段进行阶段 8

10、2 3 1切 换 任 务切 换 任 务完成阶段完成阶段5122 合计合计23624421切换任务准备阶段切换任务进行阶段切换任务完成阶段4.14.1阶段问题及解决方案阶段问题及解决方案阶段阶段问题类别问题类别遇到的问题遇到的问题解决方案解决方案第第一一阶阶段段管理模式财务要求当月收货必须当月进行发票校验以及开具账单，若系统切换发生在月末月系统切换发生在月末月初，如何保证对账顺利进行初，如何保证对账顺利进行在设计切换方案时，可以在SAP系统当中设置对已经收对已经收过货并且已经发票检验的采购订单进行事后借记功能过货并且已经发票检验的采购订单进行事后借记功能，输入采购订单号，输入总金额，系统会自动按

11、照发票校验金额来自动分摊运杂费自动分摊运杂费，并会相应的更改移动平均价更改移动平均价业务流程集团中各家分厂在采购申请和采购订单的各种业务归结到的账户类别各不相同，进而对应的总账科目也不相同，在切换时各在切换时各工厂是否需要统一科目分配工厂是否需要统一科目分配考虑到集团业务流程当中各个接口的统一，财务需要统，财务需要统一账户科目分类，系统的接口开发问题需要实际管理需一账户科目分类，系统的接口开发问题需要实际管理需求，做明确的开发计划求，做明确的开发计划；数据迁移采购订单进行定价策略一般是运费、代理费和保险费，其中集团各个子公司对于运费计入采购价格当中的运费比率不相同采购价格当中的运费比率不相同，

12、也造成了集团总部财务管理的不方便在运费比率贴近实际运费值的目标下，各个公司协调关各个公司协调关务部门确认运费比率的设计维度，统一运费比率标准务部门确认运费比率的设计维度，统一运费比率标准，这样可以有效降低运费预估与实际运费差异降低运费预估与实际运费差异 权限管理供应商主数据的维护供应商主数据的维护归口不统一，对于基本数据创建未进行权限限制权限限制对供应商主数据要确定对应的归口管理部门确定对应的归口管理部门，严格限制对于供应商主数据的修改权限，规范管理流程 各属地维护物料主数据担当物料主数据担当不一致，采购模块、制造模块、销售模块均有维护责任主数据的工作涉及集团组织架构调整及岗位职责集团组织架构

13、调整及岗位职责调整，需要各部门相互协调，分工明确，清楚自身岗位的职责要求清楚自身岗位的职责要求，以便系统切换蓝图设计 4.14.1阶段阶段问题及解决方案问题及解决方案阶段阶段问题类别问题类别遇到的问题遇到的问题解决方案解决方案第二第二阶段阶段数据迁移现在存在同一供应商有两个或者同一供应商有两个或者两个以上编码的问题两个以上编码的问题，且与这两个供应商均有采购业务在切换过程中，将供应商主数据的基本数据统一管理，统一管理，集中维护，建立主数据的分类标准以及筛选机制集中维护，建立主数据的分类标准以及筛选机制，通过名名称称+增值税码增值税码+组织机构代码号来控制供应商编码的唯一性组织机构代码号来控制供

14、应商编码的唯一性，并增加严格的唯一性校验步骤，对于财务数据/采购数据的话各公司按需要自行扩充；业务流程采购信息记录使用的范围是否所是否所有物料都需要启用信息记录有物料都需要启用信息记录，例如生产性资料、物件备品、消耗品等；采购信息记录是采购价格控制的重要条件，SAP最佳的业务流程是提供闭环式的采购管理闭环式的采购管理，从寻源报价一直到寻源报价一直到采购执行结算采购执行结算，因此建议所有货物料采用采购信息记录，以便做价格管控以便做价格管控；组织结构货源清单货源清单规定了在规定的一段时间内物料可能的供货来源，一般通过手动手动维护框架协议维护框架协议，采购信息记录来更新，不利于集中管控从整个供应链的

15、角度，对采购流程做闭环处理，建议对采购寻源集中管控，可以根据AB的采购组织架构配套、对应的SAP流程做重点管控点；参照采购组织架构及目前参照采购组织架构及目前AB的采购架构设置的采购架构设置，将流程落地，有对应的承接有对应的承接部门部门 第三第三阶段阶段管理模式外协原材料或者完工品出现退换外协原材料或者完工品出现退换货情况货情况，切换后系统如何处理外协模式越来越复杂，因此要求采购要求采购库存部门按订单库存部门按订单发料，月度核销发料，月度核销的管理模式的管理模式，与生产部门沟通协调，生产计划及采购计划尽量定准业务流程对于一张发票，在切换过程中发生分批到货或者跨月到货分批到货或者跨月到货时，因系

16、统检查双重发票校验双重发票校验，不能对同一发票号进行两次校验，造成对账困难对于先开票后到货的情况，在收货时再进行校验收货时再进行校验，避免出现两次校验情况4.3.14.3.1切换切换方案方案的的整体规划整体规划ERP系统切换准备静态数据导入ERP系统切换SAP系统切换后手工补单SAP系统正式运行7/17/97/1开始月结，原系统(U9)只允许结账操作，7月业务只做到9号上线截止7/9 13:30SAP上线7/5 00:00原系统(U9)所有账号冻结，只能查看系统数据，不能产生业务数据系统切换四天7/10月结7/5财务月结完成出具最终报表7/47/84天原则：按照时间顺序进行，选择直接切换的方式

17、4.3.24.3.2切换方案具体设计切换方案具体设计采购结算库存管理采购计划体系采购寻源采购执行采购收货长期计划月度计划采购订单审批及采购跟踪体系订单历史临时需求历史供货信息查询价格历史数据分析询比价信息过程记录 到货与质检验收紧密结合，确保物资的验收安全基于到货的发票校验及付款闭环管理基于计划及需求的物资发放管理业务流程设计原则4.3.34.3.3实施步骤实施步骤问题类别问题类别关键事项导入策略关键事项导入策略具体步骤具体步骤注意事项注意事项管理模式IT及系统环境1、完成所有配置配置,上线的开发2、SAP客户端安装客户端安装; ;最终用户的账号密码设置;软硬件设备要到位管理理念培训及知识转移

18、1、完成关键用户培训用户培训;2、完成所有用户操作手册的编写;3、完成所有最终用户培训用户要接受测试及权限测试组织结构采购组织定义构成采购组织架构的各类元素包括采购组织采购组织，采购组，等，设置IT采购组织、原材料采购组织、行政采购组织等，IT采购组、工务采购组等规划采购分类，确定收获执行部门权限管理用户权限依据集团组织架构、岗位职责划分用户操作权限划分用户操作权限，并进行设设置及测试置及测试数 据 迁 移（静态数据）物料主数据1、所有物料物料按成品,半成品,原材料,辅材料分类分类并完成产品组补充。2、主数据主数据5/30提供确认版本，到6/15时候提供增量部分，6/24号开始导入6/15号截

19、止的数据，按系统里工厂和数据进行整理；6/26前完成原/辅材料计划价格维护维护;3、批次主数据：模组成品启用批次，其他不启用批次数 据 迁 移（静态数据）供应商主数据1、对于重复的供应商，在原供应商号下进行扩展，使用LSMW批量导入系统，需要按照模板样式进行整理，有些近期排重的供应商排重的供应商可能已经冻结，此部分单独处理单独处理；2、新增供应商代码整理新增供应商代码整理及导入数 据 迁 移（静态数据）采购信息记录需要提前导入供应商信息，提前拿到价格信息提前拿到价格信息，将旧供应商编号与新供应商编码匹配新供应商编码匹配后,用LSMW或者开发程序导入系统4.3.34.3.3实施步骤实施步骤数据迁

20、移（动态数据）动态库存 1、对于原/辅材料，成品，半成品，备品备件，消耗品，在系统切换时，以旧系统的库存库存作为新系统导入数据的依据导入数据的依据，包括库存数量和财务科目余额；需要区分到工厂，库位，批次。 2、在系统切换前要对库存盘点库存盘点，并必须在切换前（7月2日）对盘点后的盘盈盘亏调整完毕调整完毕； 3、对于系统切换期间无法在系统内执行发料动执行发料动作的，记录相关信息，系统切换系统切换完毕后，在完毕后，在ERPERP内补发料内补发料； 4、由于在质检状态的库存无法用库存初始化的方式导入新系统，在切换前必须切换前必须把质检状态中的库存清理完毕质检状态中的库存清理完毕； 5、7月5日 9:

21、00 ERP项目组提供库存库存明细及金额金额明细，财务和仓库审核审核后，导入新系统 1、物料库存必须在WIP还原的材料完全发货后，即导入前检查所有库存数量为零；导入前导入前必须保证新旧系统物料的标准必须保证新旧系统物料的标准价一致价一致，移动平均价不受影响2、在系统切换期间的任何收发货，按规定格式手工记录台账，9日在新系统开账后根据手工台账按顺序补录系统。通知供应商尽量在盘点和切换之前到货，盘点和切换之前到货，各部门也尽量提前领用材各部门也尽量提前领用材料数据迁移（动态数据库存盘点和库存导入1、检查库存明细检查库存明细，含（物料号，描述，工厂、数量，单位，库存地点，物料状态，特殊库存，金额等信

22、息）2、成品/半成品“标准价”计价计价，原材料/备件/消耗品“移动平均价”计价，分开整理整理。3、进行成品/半成品标准价批导入4、初始化所有的库存初始化所有的库存，含库存金额；库存记账日期：201406305、效验MB52 表数据，检查检查库存余额与期初科目余额与财务一致。1、切换前，需要对所有的质检物料做放行，根据业务需要可以转为冻结状态2、7/5号开始，总共4天时间，导入导入+ +核对核对业务流程未清采购申请pr导入1、完成旧系统采购申请审批，已经审批完的采购申请审批完的采购申请，采购6月内尽快转成订单转成订单，新系统直接导入直接导入订单;2.未完成审批的，请在新系统重新下达采购申请，然后

23、进行审批减少处于中间状态的采购申请/采购订单，旧PR、PO信息填入系统标准字段；业务流程未清的采购订单po导入1、库存材料采购，清订单判断标准为：PO数收货数，未收货的订单，未收货的订单，导导入余量入余量部分，需要采购协助确认；2、费用性采购订单 PO数收货数，订单的凭证日期 = 14.07.01导入，其他均不导入，需要财务提供成本中心对应关系，需要财务协助确认3、对于已经做收货的，未做发票校验的部分，需要财务手工进行发票校验4、退换货PO导入策略：同上明确未清PO的界定，未清的po包括：审批未完成/已完成；交货状态未完成；无删除标记；无暂存标记问题问题关键关键事项事项具体步骤具体步骤注意事项

24、注意事项4.3.44.3.4切换效果切换效果问题类别问题类别解决效果解决效果管理模式采用前端控制模式，运用严谨的生产模型逻辑，只要进行操作就会在系统留在凭证，这些凭证都记录在系统一一记录。管理理念科学的、准确的记录数据，完全替代手工记账，或者事先脱离系统进行业务操作，到月底根据手工记账在系统中进行补录的情况。实现实物和系统高度一致。业务流程构建全集团内统一的标准，对物资管理业务流程标准化层次划分为四个级别（G集团、D事业群、B业务类型、S属地），采用供应链物流计划与保障体系的闭环管理原则，将主生产物资按照计划、寻源、订单、验收、付款及发放的闭环管理模式设计。有效提高物资的计划准确性、提升采购寻源管理的效率、提供有效的订单执行跟踪体系、加强物资库存发放的计划性。 数据迁移SAP采用即时过账生成财务凭证。对于核心主数据采用统一维护原则，对于经常变动的业务部门自用的主数据采用集中管理，分散维护的机制。实现的效果也很明显，建立统一、集成、透明的数据维护流程，增强数据安全的同时提高数据的共享性、一致性。组织结构明确划分构成采购组织架构的各类元素，满足物资业务处理的范围及管理需求。权限管理权限管理的效果可以对用户进行有效的控制，密码三个月