职业疲劳的应对

1、一个HR的困惑：为什么薪水、福利在不断增长，员工的热情却反而下降？为什么越来越多的员工从不同程度上频频出现“职业疲劳”、“职业倦怠”症状？员工工作效率不断下降、执行力不断降低，也逐渐影响到企业的管理效率，甚至出现员工主动提出辞呈的现象。HR感到十分困惑，不知道如何才能消除这个逐渐弥漫的“职业病”。把脉诊断：由此病征看来，这些员工患上了“职业疲劳症”。病因的根源并非生理上的劳累，而是精神上的疲惫感，或者困惑感。他们就如同跑道上的运动员，渐渐放慢了脚步，甚至不愿挪动疲惫的双腿。这些员工缺乏保持热情、活力的内心支持与驱动力。解决处方：这归因于一个核心问题激励制度。激励并不是提高士气那么简单，而是一门

2、学问。对此，HR必须抱着“早发现、早干预”的原则，防止事态继续蔓延，甚至影响整个公司的发展，让员工学会自己奔跑。一、“员工疲劳症”预警机制 HR会问，究竟哪些员工进入了工作疲态？如何判断企业组织有否处于缺乏“工作动力”的危险地带？或许我们可以做一个形象比喻，提出“跑步理论”，将这一复杂问题简单化。通过观察员工的外显行为，挖掘不易测量的员工内心状态，建立预警机制。 在企业运作的跑道上，每一位公司员工就像是赛场上的运动选手，他们跑步时的速度、状态是判断员工“疲劳”、“缺乏斗志”的依据。征兆1：员工放慢速度进入“减速”状态的员工是最需要HR关注的，他们已经缺乏努力工作的动力，若不及时干预，他们不久之

3、后可能会影响整个团队的士气。征兆2：员工原地踏步进入“保持现状”状态的员工，也是重点注意对象。俗话说不进则退，他们很有可能会马上加入“减速”员工的行列。征兆3：需要旁人催促需要上司施压或者催促，才能按时完成工作的员工，也存在倦怠、枯竭问题。同时这也在暗示HR，公司内部的激励制度可能存在某些隐患。 如果员工出现上述现象的话，HR需要警惕了，你管理的员工、团队已经进入了“雷区”。你需要及时内省一下，企业的“激励制度”在哪出现了问题。二、“激励”的背后任何事的背后都有规律可寻。那“员工激励”背后的规律又是什么呢？“激励”本来是一个心理学概念，它表示某种动机产生的原因。当越来越多的人将“激励

4、”应用于管理时，我们有必要回归本源，从心理学的角度分析一下“激励”背后的原因。现在“激励理论”种类繁多，比如需要层次论、ERG理论（成长理论)、成就需要激励理论等。各大理论由于侧重点不同，略有差别。但在实际操作中，不需要如此系统，只要掌握其中最基本的原理即可。不妨来看一下“激励理论”的鼻祖“马斯洛”需求层次理论，它与激励有着密不可分的关系。生活需要：这是人维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住等方面。只有这些最基本需要满足后，其它的需要才能成为新的激励因素，而相对满足的需要也就不再成为激励因素。安全需要：这是人要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁等方面的需要，人是一个追求安全的个体。

5、当这种需要一旦满足后，也就不再成为激励因素。感情需要：这一层次包括两个方面内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。尊重需要：尊重的需要可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。自我实现需要：这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他

6、们感到最大的快乐。马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。人最迫切的需要是激励人行动的主要原因和动力，因此了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。管理者需要经常性地应用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，找到真正的激励原因后，进行有针对性的激励。三、搭建企业员工“助跑器” 在深入了解“激励”本源之后，再次面临“不管你采用哪种激励手段，取得效果都差强人意”的同样困惑时，可以在公司内部搭建企业员工的“助跑器”，打破企业发展的“激励瓶颈”、治疗人力资源的“管理顽疾”。1、激励方法减少物化激励 HR不能过度依赖物化激励，因

7、为物化激励对员工的作用正在减弱，且持续时间较短，往往会产生很多副作用，所以应慎用，而不是不用。物化激励包括：金钱、福利、带薪假期、免费班车等。要记住，优厚的待遇只能留住员工的人，却激发不起他们尽心尽力的心。当金钱的作用有限时，HR应该由较高级的需求来激励员工。不要吝啬你的表扬，看到员工成果时及时给予正面、积极的评价；定期召开优秀员工激励会议；让员工在工作中享受乐趣；为员工设置合理的工作目标。作为HR，无论采取怎样的激励方法，都要坚持一个宗旨让员工从“内心深处”感受到激励，从而激发他们自我激励的本能。2、激励模式-激励方式个别化“需求理论”告诉我们：对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同

8、环境下的员工，他们的需求是不同的，而且经常变化。所以HR切忌“激励模式公式化”，如果忽视差异的存在，激励不会产生应有的有效效果。因此“激励方式个别化”是激励模式的关键，HR别妄想能寻找到一个一劳永逸的统一激励方式。“个别化”的重要前提是，要了解员工真正的需求。HR应走出办公室，与员工进行坦率地交流，让他们说出心中最真实的想法。同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。当掌握员工的所思所想后，HR会突然发现“激励”变得更加得心应手。3、激励环境-创造一个有向心力的环境环境对员工的工作状态会产生潜移默化的作用，因而营造一个有“向心力”的工作环境十分重要。要做到这一点，HR

9、需要从点滴细微的各方面着手，持之以恒。比如：视员工作为合作伙伴，加深他们的企业归属感；建立无阻碍的沟通渠道；建立良好的人际关系；鼓励公平、合理的内部竞争；满足员工的“尊重”需求；营造良好的工作环境；让员工分享成绩和荣誉等。所有这些措施的共同效果指向一个焦点：创造一个让员工感到快乐、公平、信任、充满活力的大家庭，并愿意为这个“家”而全力以赴。可以说，这也是发展有积极意义的企业文化的基础。4、激励视角-关注员工的成长空间及愿景每个人都有“自我实现”的需求，没有人甘愿平庸。越来越多的员工看重的不再是工作待遇与报酬，而是工作本身的发展空间、工作本身的价值、企业的发展前景。对此，HR需要让员工明确了解公司的组织愿景，将员工发展与企业发展紧密相连，让员工知道自己的工作与组织愿景的实现密不可分，感觉自己与公司有着共同的奋斗目标。同时，重视员工的职业生涯规划，在员工发展的过程中提供相应的培训，让员工从事具有挑战性的工作，给予他们在工作中允许失败的空间。在这样一个组织中，员工的工作会显得更有潜力、更有目标、更有价值，愿意付出比HR们预期更多的努力，就像装上发动机一样，充满动力。结束语：“激励”是一门艺术，HR只要紧紧