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文档简介

1、企业采购成本降低途径分析摘 要 采购成本构成了企业生产成本的主体,也是企业成本控制中最有价值的部分。降低采购成本,不断提升企业的市场竞争力,增强企业在同行业的竞争优势,达到提高企业经济效益的目的。在市场竞争日益激烈的形势下,采购成本控制已成为企业发展与生存的关键。本文对采购成本的构成、影响因素进行了分析,提出从企业内部与外部两个方面着手,采用灵活的采购模式、加强采购管理、建立良好的采购关系来降低企业的采购成本,从而提高企业的经济效益。同时,还对企业采购成本控制应注意的问题进行了阐述,最终目的是让企业能够有针对性地采取灵活有效的采购成本控制策略,最终达到控制成本的、扩大企业的利润的目的。关键词

2、企业 采购成本 降低 策略目录引 言1一、采购成本的概论2(一)采购成本概念2(二)企业采购成本降低的作用3(三)采购成本的影响因素4二、企业采购成本降低应注意的问题6(一)依据产品所处生命周期阶段的特征6(二)依据与供应商之间的关系6(三)依据采购产品或服务的形态7(四)依据产品的年需求量与年采购总金额7三、降低企业采购成本的策略8(一)运用灵活的采购模式8(二)组织先进的采购管理9(三)建立良好的采购关系10四、降低企业采购成本的途径及建议12(一)完善采购制度,规范采购行为12(二)分析采购对象,确定采购价格12(三)强化审批把关,减少库存成本12(四)注重资质考察,优选供应厂商13结论

3、14致谢辞15参考文献16引 言随着中国逐步融入全球制造体系,国内企业面临的竞争越来越激烈。随着市场竞争的不断加剧,生产企业建立竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉,提高劳动生产率的第二源泉,转向高效的物流系统的第三源泉,即通过有效地控制和降低物资的采购成本来提高企业的经济效益,获得利润。采购成本的控制不仅体现在企业现金流出的减少,而且还直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强,这对企业的经营业绩至关重要,研究显示,制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%80%,采购成本已成为企业成本的最大组成部分,采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。因此控制好企业的采购成本并

4、使之不断下降,是一个企业不断降低产品的成本,增加利润重要手段之一。为此,本文从分析采购成本的概念、构成和影响因素入手,通过对企业内部采购成本控制策略和外部成本控制策略的探讨,并提出了企业采购成本控制应注意的几个方面问题,使企业能根据自身现状做出正确的策略选择,不断提升企业的市场竞争力,提高企业的经济效益。13一、采购成本的概论(一)采购成本概念1、采购成本概念(1)采购成本的一般概念:指与采购原材料部件相关的物流费用,包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。(2)唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义,将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节

5、所支出的人力、物力、财力的总和”,并从采购原材料价格,采购部门管理,运输费、仓管费、保险费等费用,缺货成本四方面所产生的费用。2、采购成本的构成从采购成本的定义我们可以得出,采购成本主要包括材料成本、采购管理成本、存储成本等三个方面内容。(1)材料成本。即企业欲采购材料的价格成本,它的计算公式为:材料的价格成本单价×数量运输费相关手续费、税金等在材料的成本中,最重要也是所占比重最大的是材料的买价。可以说,物资采购控制的核心是采购价格的控制,降低采购成本的关键也是控制采购价格。(2)采购管理成本。指的是组织采购过程中发生的费用称为,其构成为: 采购管理成本人力资本办公费差旅费用信息传递

6、费用(3)存储成本。是物资在库存过程中发生的费用,一般与库存数量成正比关系,其构成为:存储成本贷款利息仓库保管费用存货损坏费用其他费用仓库保管费用是指仓库的保险费、税金等,存货损坏费用是指存货的陈旧贬值及过时的削价损失等,其他费用包括劳动保护费、材料损失费、罚金、搬用费、运输费等。根据有关资料估计,存储成本一般占每年库存货物价值的25%左右。(二)企业采购成本降低的作用采购是企业生产经营活动的起点,也是企业产品成本控制的关键所在。采购是企业经济活动的重要组成部分,是降低采购成本、增加企业利润的直接途径。从价值角度看,采购成本占企业总成本的比例大体在30%-90%,平均在60%,材料价值每降低2

7、%,净资产回报率可增加15%;从供应角度看,良好的采购管理能够缩短生产周期,提高生产效率,减少库存,增强市场应变能力;从质量角度看,供应上游质量控制的好,能够为下游质量打好基础,减少质量成本;从企业的战略角度看,建立自己的伙伴管理,利用供应商的能力为自己开发产品,既节约资金,又降低风险,并能够以最快的速度形成生产力。任何一个企业,其生产经营的最终目的都是要获得盈利,而盈利的获得必须以一定的成本费用为代价。在工业企业的生产成本中,材料费用占有相当大的比重。举例说明如下:某公司花费总收益的50%用于采购物料,其税前纯收益是10%,即每销售100元,利润是10万元,而物料成本是50万元,其他开销占4

8、0万元。假设所有的成本费用都随着销售变动。如果这家公司想多赚1元,相当于将利润率增加10%,那么这家公司的销售量或采购成本需要增加或降低多少才可以实现?通过以下表格进行比较。项目现状销售额+10%采购成本-2%销售额100110100采购成本505549其他开销404444税前纯收益101111从表中可以看出:要想多赚1元,就必须增加销售10%,即销售必须提高到110元才能达成,采购成本及其他开销则相对各要提高至55元和44元;如果采购成本节省2%,可以将成本由50元降低至49元,同样可以达到将利润率增加10%,对税前收益有着相同的影响。但是,增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力,采购

9、成本的占总销售额的比重越高,两者间的差异就越明显。因此,企业要提高利润,控制采购成本比提高总销售额投入更少,见效更大,可以说,降低采购成本意义重大。(三)采购成本的影响因素影响采购成本的因素很多,概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。1、内部因素(1)跨部门协作和沟通采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准,生产计划变化频繁,紧急采购多,采购成本高;由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化,过多考虑设计完美,导致物料差异大,形成不了采购批量,采购成本高;由于质量部门对质量标准过于苛刻,导致采购成本增加等。(2)采购批量和采购批次根据市场供需原理,物料的

10、采购单价与采购数量成反比,即采购的数量越大,采购的价格就越低。企业间联合采购,可合并同类物料的采购数量,通过统一采购使采购价格大幅度降低,使各企业的采购费用相应降低。因此,采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。(3)交货期、供货地点与付款期供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。(4)价格成本分析和谈判能力采购价格分析、供应商成本构成分析,是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。企业在实施采购谈判时,必须分析所处市场的现行态势,有针对性地选取有效的谈判议价手法,分别采取不同的议价方式,以达到降低采购价格的目的。2、外部因素(1)市场供需状况影响采

11、购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺,供不应求时,供应商就会涨价;反之,则降价。(2)供货商生产技术、质量水平一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀,产品销售价格就高。因此,采购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求,合理选择供应商,达到良好的性价比。(3)采购企业与供货商的合作关系在全球经济一体化的大背景下,供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系,通过双方共同努力,降低供应链成本,来实现降低采购成本的目的。(4)供货商的销售策略供应商报价与供应商的销售策略直接相关,如供应商为开拓市场获得订单,一般开始价格比较低,在占领市场后会提高价格。(5)供应商成本一般在新产品开发和投入阶段

12、,采购数量少,供应商成本高;进入成长期后,随着采购量增加,技术成熟,供应商成本降低,供应商价格就会降低。3、意外因素自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。二、企业采购成本降低应注意的问题在实际工作中,由于采购过程所遇到的情况千差万别,具体需要采用什么策略采购人员应根据具体情况灵活应用,可将两种或两种以上的策略依据实际情况较好地结合起来,来达到降低采购成本的目的。具体应注意以下方面:(一)依据产品所处生命周期阶段的特征产品所处的生命周期阶段在哪一阶段,降低采购成本的策略就可以依产品生命周期中该阶段的特征来确定。1、导入阶段在新技术的制样或产品开发阶段,邀请供应商参与产品从设计到生产的整个

13、过程、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。2、成长阶段在新技术正式产品化大量生产上市,且产品被市场广泛接受阶段,采购可以利用需求量大幅增长的优势,采用最佳订货批量并获得采购最低价格的重要手段。3、成熟阶段在生产或技术达到稳定的阶段,产品已稳定地供应到市场上,利用价值工程可以更进一步地找出不必要的成本,并达到节约成本的目标。4、衰退阶段在产品或技术即将过时或将衰退,并有替代产品出现的阶段,因为需求量已在缩减之中,此时再大张旗鼓降低采购成本价格或为此而作更多的成本分析已无多大的实际意义了。 (二)依据与供应商之间的关系从卖方、传统的供应商、认可的供应商,到与供应商维持伙伴关

14、系,进而结为策略联盟,对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系很普通,一般而言,是不可能轻易得到其详细的成本结构资料的,只有与供应商维持较密切的关系,彼此达到互信合作程度时,才有办法做到。依采购特性及与供应商之关系来决定采购的特性。 (三)依据采购产品或服务的形态企业的采购是属于一次性的采购,还是持续性的采购?对于不同的采购形态,就应采用不同的策略。一般来说,持续性采购的要求要远高于一次性采购,但如果一次性采购的金额相当庞大的话,同样也不可忽视其成本节省的效能。(四)依据产品的年需求量与年采购总金额所要采购物品的年需求量与年采购总金额的多少,关系到在与供应商议价时,是否能得到较好的议价优

15、势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系,产品由导入期、成长期到成熟期的过程中,采购量会逐渐放大,直到衰退期出现,采购量才会逐渐缩小。以电子产品为例,非常明显的,产品生命周期有逐渐缩短的趋势。三、降低企业采购成本的策略(一)运用灵活的采购模式1、运用供应链管理策略,采取协同采购模式 在传统采购作业模式下,采购有很多信息要跟供应商交互,原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理,信息传递不及时,费时费力还经常出现遗漏或缺失,也不能及时获得供应商的反馈,并极有可能造成缺料导致生产停线。协同采购模式采用了供应链的管理策略,强调协同的理念

16、,着重与供应商建立一种战略伙伴关系,协同作用将随着采购品种、数量和频率的增加而增加。协同采购模式是解决采购问题的有效模式,它包括企业内部协同和企业外部协同两部分。供应链管理条件下,通过协同采购模式,可以实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。采购活动以订单驱动方式进行,可以准时响应客户的需求,降低库存成本,进而改变传统的以库存补充为目的的采购模式。2、加强外部资源管理,采取集中与联合采购模式 有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络,减少供应商数量,与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系,摒弃传统采购管理的缺乏合作、柔性和对需求快速响应能力的不足。 集团企业一般可以采用集中

17、采购。集中采购是相对分散采购而言的,即采购组织使用统一标准的采购系统,运用信息技术重建采购流程,为多个企业实施采购。集团总公司与各制造企业使用同一个采购软件系统,各部门可以自己订货。总部也可以全面掌握需求情况,派采购部与供应商谈判、签订总合同,在采购上将规模优势扩大,降低采购成本。 中小企业产品不多,产品销售没达到一定规模,可以采取联合采购方式抵御风险。 联合采购指通过加入组织或采购联盟,统计各不同采购组织的需求量,以获得较好折扣价格的采购方式,从而降低采购成本。 3、全球采购全球采购通过网络在地理上拓展了集中采购的范畴,打破和淡化了时间、空间的限制,实现了跨国间的询价、报价、样品传递、订单下

18、达、关税上报等操作,企业可以在全世界范围内寻找原材料和零部件来源,满足企业全球化战略的要求。 在线采购作为全球采购的具体形式,为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具,即通过Internet在全球范围内即时地同供应商进行通信和交易,实现采购商和供应商“双赢”的新型采购形式。(二)组织先进的采购管理1、流畅的采购流程“企业采购流程”是指厂家选择和购买生产和经营所需的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程。在这个过程中,作为购买方,首先要根据内部供应需求拟定采购计划,其次,在此基础上寻找相应的供应商,调查其产品在数量、价格、信誉等方面是否满足购方要求。第三,在选定了供应商后,要以定单的方式传

19、递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式,以便供应商能够准确的按照客户的性能指标进行生产和供货。第四,配合库房验收供应商所供应的货物。最后,要定期对采购物料的管理工作进行评价,寻求能提高效率的采购流程创新模式。因此,通畅的业务流程是保障高效采购的基础,它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑,这种组织结构应是扁平化的,并支持先进的采购模式,如集中采购、分布式采购等。采购流程的控制是采购管理的核心,其目的是提高效率尽可能的降低采购成本。因此,应该对采购流程中几个环节把握“控制点”(即:采购计划、供应商采购订单、采购业务的确认和付款)。(1)采购计

20、划是企业采购的基本依据,是控制盲目采购的重要措施,还是搞好现金流量预测的有力手段。所以要根据生产计划、物料需求计划、资金条件、采购手段等信息编制并且严格执行计划,做到无采购计划不采购。(2)对供应商的真确选择对于稳定物料来源,保证物料质量是十分重要的。(3)采购订单是与供应商签订的采购合同,供应商是否按合约“按时按质按价”供货,对企业的生产有重大影响,所以要严格采购订单的管理,对于可能拖期的供应商应及时催货,以免对生产造成影响。(4)采购业务的确认和付款是采购中的日常业务。当供应商的物料到达企业以后,要检查相应的采购计划,、订单、确认是否是本企业采购的物料。如果是,还要经过质检、验收,才能办理

21、入库手续。当采购员持发票准备报销时,要根据入库单逐笔核对,如果物料尚未入库,不允许直接报销,应提交领导审批通过后,方可报销。2、信息化采购管理信息技术与先进管理模式(特别是ERP)的有效结合,解决了企业在采购过程中的问题。通过信息技术在企业采购中的应用,为协同采购、集中采购等方式的运行提供了可能,提高了采购效率,降低了采购成本。对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。ERP系统降低企业的采购成本具体表现

22、在:一是通过物料分类查询,对每一类物料,按需用的频度规定优选原则、简化物料的品种规格,保持一定批量,争取优惠。二是ERP的计划可以延续到未来某个任意日期,这样不但可以按需采购,而且可以保证有足够的采购提前期和采购预算,防止因突发性采购而增加额外的采购费用。三是通过运行ERP的模拟成本,可以设置目标成本,严格控制成本的限额。四是通过规定了每一种物料的最大储存量和最长储存期限,严格控制库存量。一旦超过最大值时,系统会发出提示信号,以便管理人员采取纠正措施。五是可以严格控制付款程序。付款前,系统将自动进行全面对帐,如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致,报价单与发票金额是否一致。只有全部

23、相符才能执行付款程序,严格控制资金流出。3、集成相关业务功能 物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关,需要得到相关部门的配合。因此,数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。 (三)建立良好的采购关系1、跨部门跨企业的采购组织的运用长期以来,随着企业规模扩大和专业门类的细化,大企业内部各部门之间的壁垒越来越严重,特别是产品研发设计、采购部门、制造部门、供应商之间缺乏协调沟通,常常只是从本部门本企业的立场出发,精力集中于个别零部件的降成本,而不是从整体出发加以考虑,导致成本居高不下,产品丧失竞争力。传统的企业,采购职能往往由采购部门独立承担,但在采购

24、绩效领先的组织中,采购职能往往通过跨部门跨企业的采购组织来担当。这种采购组织包括采购部门、制造、工程师、产品研发,财务、销售、IT部门、供应商也可能参加其中。他们确定战略采购的优先重点和顺序,发展物品采购策略,并设计供应商选择与评价的衡量体系和相关因素。日产汽车的重新崛起,离不开有力的成本削减,跨部门跨企业采购组织的应用被认为对于日产大幅度降低成本具有重要贡献。在实施“日产复兴计划”的3年间,采购、研发和零部件厂商三位一体,开展“3-3-3推进活动”,在亚洲、美国和欧洲三大地区的生产基地大力开展降成本活动,目标是降低成本6000亿日元。为全面协调该项活动,还专门成立了负责该项活动的“3-3-3

25、推进室”,“3-3-3推进室”的职责是从技术、采购等公司内部相关部门和零部件厂商处收集信息,研究降低综合采购成本的方案人员由280名来自全公司的技术和管理人员组成,包括产品设计、试制、生产工艺和采购等各类专业人员,办公地点设在位于神奈川县厚木市的日产技术中心内,并按电子、内饰等系统划分成六大商品群,技术人员与采购人员的办公桌并排在一起,这种现象不但在全球汽车厂商中十分罕见,而且还改变了日产技术中心多年来的闭门造车、轻视成本控制的新车研发作风。2、着重与供应商建立长期伙伴关系与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲,都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应

26、商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系,从长期及帮助供应商成长角度去减低成本。采购绩效领先者,渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式,不再千方百计逼迫供应商让步,或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在,长期的合作供应关系更受青睐。在克莱斯勒,已经放弃了与供应商的对立态度,不再强硬要求对方削价。它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在,它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上,当供应商找到降低成本的新途径时,克莱斯勒会与之共享其成。供应商也可能因此得到长期合同。四、降低企业采购成本的途径及建议企业物资采购成本在生产成本中占有很

27、大的份额。采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道。因此,如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。因此,要降低采购成本,需要从多个方面进行有效管理与控制。(一)完善采购制度,规范采购行为制度是规范企业生产经营行为的标准。为杜绝采购人员同供应商打交道时“暗箱操作”和做“小动作”,可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上,不断完善采购制度,逐步修订和完善物资计划管理办法、物资采购管理办法、合同管理办法、物资供应管理办法、物资仓储管理办法、微机信息管理办法等制度及实施细则和考核办法,严格执行,以制度管人,并进行认真检查与考核。通过物资管理部门内部

28、整合业务流程、实施管理分层、业务分段,把价格审查、业务谈判、合同签订等业务职能分离,进一步规范物资计划、采购、招投标和仓库管理等物资管理基础工作,达到规范企业采购活动、提高工作效率、杜绝采购人员违规行为等目的。(二)分析采购对象,确定采购价格确定物资采购价格是控制采购成本的关键。为了能够采购到质优价廉的物资,可以通过建立价格档案、价格评价体系及供应商档案,并推行准入制度,对每一批物资的采购价格都要分析出价格差异。通过分析价格差异,确定出最新的合理的采购价格。对于由企业控制价格的物资,要求合同价格必须比企业控制价格低2.5%以上(企业可根据自身特点,结合实际情况确定具体的幅度,下同);对于非企业

29、控制价格的物资,要比照上年度合同价格和当前市场价格下降2.5%以上;对于从未签订过合同的物资,可以通过多家询价,根据市场行情,力争使合同价格最低。(三)强化审批把关,减少库存成本为了减少因重复采购而造成资金积压,企业物资部门要严把计划审批关口。对车间、工段申报的物资需求计划,由各二级库进行计划汇总和平衡后,再经业务科室和物资供应部门汇总平衡。通过这三级把关,综合平衡,把资金占用降至最低;同时,定期对产品规格及产品结构成本进行审核,及时找出因产品规格及产品结构成本不合理造成的采购成本流失,从而逐步降低采购成本。为了保证入库物资的质量,企业物资部门要制订并细化物资质量目标控制管理办法,设立计划编制、合同签订、接运装卸、入库检查等几个质量管理点,明确各个环节的质量管理目标;同时,还要加强对供应商质

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