XX集团项目管理手册

1、安徽省 xx 集团有限公司项目管理手册（ 1.0 版）安徽省 xx 集团有限公司项目管理处二零零五年九月目录1、绪论42、项目与项目管理53、 xx 与项目管理84、项目的启动105、项目管理组织126、项目经理147、项目管理程序158、项目进度管理189、项目质量管理1910、项目成本管理2111、项目团队建设2212、项目沟通管理2313、项目文档管理2614、附件26第页1 项目与项目管理1.1 、绪论安徽省xx 集团有限公司是安徽省规模最大、实力最强的大型一类国有独资商贸流通企业，专门从事生产、生活资料经营业务，是安徽省委、省政府表彰的安徽50 强企业和国家重点支持的 20 户重点流

2、通企业集团之一，在2003 年度中国企业 500 强中名列第146 位。主要直属（控股）公司有安徽省xx 股份有限公司、安 xx 之都有限公司、安徽省xx 集团房地产开发有限公司（中外合资） 、安徽省 xx 集团化轻股份有限公司、安徽省xx 集团新能源股份有限公司、安徽省 xx 集团食品有限公司、安徽省xx 集团创元装饰工程有限公司、安徽华物期货经纪有限公司等，绝大部分公司已完成多元投资主体的产权制度改造，初步建立了现代企业制度，集团公司母体也正在实施多元投资的股份制改造。公司主要经营生产资料、生活资料的批发、零售业务。公司作为安徽省内流通行业的龙头企业，其持续发展得益于公司结构调整和管理创新

3、活动的良好组织和大力开展。经过几年来的结构调整，已初步形成以 “ xx 金属”为重点的现代物流业态，以“商之都”为重点的商业连锁业态，以“xx 房地产”为重点的城市建设业态，以“农家福”为重点的农资连锁业态，以“华物期货”为重点的资本运作业态等“五业并举”的发展态势。项目管理作为 90 年代才发展起来的新领域， 已成为现代管理学的重要分支，并越来越受到重视，并正在成为发展趋势。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高和改善管理人员的工作效率，可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。同时项目管理也是一种新的理念和方法，其在企业运作的各个方面都可以得到应用。作为公司内部项目

4、管理的从业人员，需要具备管理项目所必需的一般知识、技能和观念。本手册的编写旨在推广项目管理理念，探讨学习项目管理，引导进入项目管理领域，对于所涉及的部分内容，没有做深入阐述，须参考相关专业书籍、标准。2.1 项目管理的历史与发展项目管理的历史与发展项目管理专家把项目管理历史划分为两个阶段：80 年代之前为传统项目管理阶段，80年代之后为现代项目管理阶段。项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），在四五十年代主要应用于国防和军工项目。近代项目管理学科起源第页于 50 年代，在美国出现了 CPM和 PERT技术。 项目管理是二战后期发展起来的重大管理技术。虽然在此之

5、前项目管理已经广泛应用于工程建设项目，但是直到二战期间及战后，项目管理作为管理复杂、大型、多学科协作活动的特殊工具，才得到完全认识和接受。六十年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。因在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。国际项目管理组织国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系- 国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系- 美国项目管理协会（ PMI），在过去的30 多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。中国项目管理的历史与发展60 年代

6、初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。中国项目管理研究委员会正式成立于1991 年 6 月，是我国唯一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会。我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。1980邓小平亲自主持了我国最早与世界银行合作的教育项目会谈，从此中国开始吸收利用外资，而项目管理作为世行项目运作的基本管理模式随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用，云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专

7、家采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大的成功。项目管理的应用进入九十年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发现项目管理在运作方式上最大限度第页地利用了内外资源，从根本上改善了中层

8、管理人员的工作效率。于是纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。用一句话来给一个学科体系下定义是十分困难的，但我们可以通过美国项目管理协会在项目管理知识指南中的一段话来了解项目管理的轮廓：“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作”。1.3 项目项目的定义从最广泛的含义来讲，项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足

9、一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务；任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。为了达到项目预期的目标,项目由五个要素构成:项目的 ( 界定 )范围、项目的组织结构、项目的质量、项目的费用、项目的时间进度，其中项目的(界定 )范围、项目的组织结构是最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于界定和组织的。项目的特点项目通常具有如下特点：特定时间 项目管理是在一段特定的时间内发生的，在时间上有特定的起始点和特定的终止点。有限资源 为完成项目可

10、以动用的资源是有限的，项目资源通常包括人、财、物，时间和知识水平也是一种资源。在项目进行过程中，资源的种类、数量和水平是不断变化的、动态的。特定目标 项目都具有详细而明确的目标。如企业的物流设施建设项目，对于项目投入使用后的流通物资种类、生产纲领、技术水平和质量标准都有特定的应达到的目标。有限的生命周期每个项目都有完整的生命周期，有其启动、规划、实施和结束的全第页过程。个性化 每个项目都是独一无二的，是一项一次性的任务。即使是根据同样的设计建设一样的库房，也因其时间、地点、人员、环境等的不同，而成为不同的两个项目。多部门协作 项目的成功需要项目团队自身的协作、项目团队与企业职能部门的协作、项目

11、团队与社会组织或政府部门的协作，因此项目管理也是多部门协作的过程。严格的时间和成本要求项目是在严格规定的时间、成本费用等预算的范围内完成的。项目与作业的区别项目管理的研究对象是项目，项目与企业的传统作业有很大区别，如下表所示：表 1：项目与作业的比较项目作业独一无二的重复的有限时间无限时间（相对）革命性的改变渐进性的改变不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织追求效果追求效率以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险型经验型项目利益相关者项目利益相关者，简单地说，就是项目的参与方及其受影响的、有既定利益的个人与组织。项目典型的利益相关者：项目发起人、项目委托人或客户、公

12、司决策者、项目经理、项目团队、承包商、供应商、项目团队协作部门以及其他利益相关者（竞争对手、政府部门、社会公众、合作伙伴等）。项目不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如：业主单位也许在意投资、进度，设计单位往往更注重技术，政府部门可能关心税收，附近的社会公众则希望尽量减少不利的环境影响等。清楚哪些是项目利益相关者，他们第页各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。项目生命周期项目的整体性质项目本身的整体性质要求对项目进行整体化的管理，项目是由共同发挥作用的作用的各个部分组成的，项目的整体性包括：项目范围的整体性（项目范围就是为达到项目目标

13、所要求完成的全部工作，而且也仅仅是要求完成的工作）、项目目标的整体性（对互相冲突、矛盾的需求和目标加以权衡，寻求各方面都可能接受、感到满意的结果）、项目过程的整体性（项目有自己的生命周期，分为若干阶段，每个阶段又可分为若干个子阶段或称作过程。这些过程既有区分又紧密联系，互为前提和后果。项目管理的过程项目管理通常由5 个活动过程组成，活动之间组成了过程链。这些过程既可以用于项目全过程的管理，也可以用于项目某一阶段的管理，过程之间是有一定的联系，而且每个过程都有可交付的成果。 （图 2）图 2：项目过程链启动过程计划过程实施过程结束过程控制过程项目的生命周期项目的生命周期可以分为四个大的阶段，即概

14、念阶段、规划阶段、实施阶段及结束阶段，项目的不同阶段其项目管理的内容是不相同的。项目管理的内容多是以其生命周期过程为重点进行开展， 它使得人们能够从开始到结束对整个项目的实施有个全面系统而又完整的了解。概念阶段主要任务是提出并确定项目是否可行；规划阶段是对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备；实施阶段是按计划启动实施项目工作；项目结束的有关工作。按不同生命周期阶段来分析项目管理的具体内容，可以对项目管理有一个全面系统的认识。1.4 项目管理项目管理的定义根据 1996 年 PMI 颁布的项目管理知识体系，项目管理被定义为“将各种知识、工具、技第页能应用于项目工作，以达到或超过项目干系方对

15、项目的要求和期望”。根据我们的理解，项目管理就是在特定时间和有限资源下，为组织完成特定的目标任务所做的全部努力。项目管理的要素项目管理所涉及的各种要素，资源是项目实施的最根本保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，项目组织是项目实施运作的核心实体，环境是项目取得成功的可靠基础。项目管理的特点项目管理的对象是项目，目的是实现项目目标，全过程都贯穿系统工程的思想，组织具有特殊性，体制是一种基于团队管理的个人负责制，方式是目标管理，要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境，方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理的基本职能项目管理的基本职能是：计划、组织、指挥、协调、控制。项目管理的知识领域P

16、MI 所创建的项目管理知识体系在全球得到了最广泛的认可和使用，其最新发行的改进版项目管理知识体系指南也被称为PMBOK（项目管理知识体系）指南，将项目管理的知识体系划分为9 大知识领域。（图 1）图 1：项目管理知识领域项目集成（综合）管理：项目计划制订、项目计划实施、综合变更控制项目范围管理：启动、范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制项目时间管理：活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划、进度计划控制项目成本管理：资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制项目质量管理：质量计划编制、质量保证、质量控制项目人力资源管理：组织的计划编制、人员获得、班子组建项目沟通管理：沟通计划编

17、制、信息发送、绩效报告、管理收尾项目风险管理：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监督和控制项目采购管理：采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理、合同收尾第页项目管理的变革传统项目管理的症结：传统的项目管理已使人类能够完成许多不可思议的事情。例如：它为美国航空宇航局提供了把人送上月球的管理能力；它使在北冰洋建造1.5xx 与项目管理为什么要开展项目管理项目管理是一门科学。探索和研究具有xx 集团特色的有效的项目项目管理，是企业实现科学管理的重要内容，也是企业实现持续发展的迫切需要。集团公司和各公司在过去按照传统的建设管理，完全依靠自身的力

18、量包揽了重大项目从规划、设计到实施的全部活动，这种做法存在“大而全、小而全”的弊端；同时也无法有效利用社会中专业从事项目管理的第三方资源。由于缺乏有效的项目管理，在重大建设项目中的投资、计划、进度也得不到有效控制，经常出现预算超支和工期拖延的现象。这种失控现象使得企业的投资面临着极大风险，必须得到根本改变。项目管理这一新兴的管理工具和技术，非常适合用于管理企业中大量发生的、非常规性的、跨部门的目标活动，是管理方式的首选。开展有效的项目管理的研究与应用，既是出于企业对重大投资活动的控制和管理需要，也是企业面对新的发展形势的应对措施，其在企业的成功应用和不断完善，具有重大和意义深远的作用。项目管理

19、在 xx安徽省 xx 集团有限公司是安徽省规模最大、实力最强的流通企业和国家重点支持的20户重点流通企业集团之一，销售网络覆盖11 个省市。但与兄弟省市相比，其现代物流和连锁经营业务的发展还有较大差距，必须加大改革力度，积极发展以电子商务、连锁经营、物流配送为主的新流通形式，延伸经营渠道，力求“做强做大”，在竞争中求发展。2005 年，公司根据战略发展需要，计划进行xx 农村连锁经营网项目的建设。本项目由xx 农家福农资连锁经营、商之都百货连锁经营、红府超市连锁经营、“ xx 放心肉”连锁经营、xx 金属连锁经营（安徽农村基建材营销网）、安徽省名优特农产品交易市场（xx 物流中心） 6个子项目

20、组成。xx 农村连锁经营网项目的建设，通过对现有物流的改造、整合和新建，将使安徽物流总成本占国民生产总值的比重下降，商业流动资金的年周转次数增加。不仅大大降低整个企业的物质消耗、提高劳动生产率，还将带来巨大的 “第三利润源” 。项目建成达产后，第页将新增经营额400 亿元以上，利税6 亿元以上。届时，xx 集团将在激烈的国内外市场竞争中处于优势地位。为加强和完善建设项目项目管理，规范项目建设程序和行为，提高项目决策水平、建设质量和投资效益，集团公司总结以往建设项目管理的经验和存在的问题，引入项目管理是这一新的理念和方法，将建设项目项目管理工作科学化、制度化、规范化。通过积极有效的项目运作，促进

21、集团公司持续、快速、健康地发展。2005 年 3 月 23 日成立项目管理处，出台了安徽省xx 集团有限公司项目管理办法（征求意见稿），对建设项目实行逐级申报、统一管理、分级实施的管理体制。集团公司项目管理处成立及项目管理办法的建立，具有如下特点：集团公司在重大建设项目中首次引入项目管理这一新的管理理念；项目建设单位的项目组对于该工程的进度、质量、投资控制等全部管理活动和过程负责；集团公司项目管理处首次作为比较专业的项目管理职能处室，参与及组织项目管理活动、规范项目管理行为、为决策层和项目建设单位提供服务、为各项目组提供支持，以上特点标志着项目管理在集团公司建设项目活动中得到初步应用。2、项目

22、组织与团队2.1 项目组织集团公司对投资建设项目实行分级决策、统一管理、自主实施、协同发展的管理体制。集团公司党委会（董事会）为重点建设项目的审批、决策机构；项目管理处具体负责集团公司项目的日常管理工作，与项目建设单位项目组共同筹划建设项目的立项、论证、申报、实施、验收、评估、交接等管理工作。各公司必须按照法人治理结构的相关规定要求，审定所选项目。建议公司在所有重大项目中采用项目业主责任制，即由集团公司或分公司组成法人委托的项目管理机构（项目组），实行项目经理责任制，对于项目全面负责并承担相关风险。建议采用矩阵式的项目管理机构，便于项目经理同时对于几个项目进行管理，便于项目经理与公司职能部门协

23、调，其组织结构见图5 所示。采用这种组织形式之后，集团公司项目管理处承担了项目管理部门的职责，在项目实施过程中提供项目管理支持与服务。图 5：矩阵式项目管理组织机构项目经理第页项目管理 A项目管理 B项目管理 C项目管理处职能部门职能部门职能部门职能部门项目组是为特定的项目而成立的，是一个柔性临时机构，需要项目经理与各职能部门协调解决其成员及权责；项目管理机构中的成员，在项目执行期间接受项目经理领导，但其人事关系仍在原单位不变。这种组织形式允许项目成员在项目结束后或项目任务不紧张的情况下，仍然从事原来部门或其它项目的工作，避免了人力资源的浪费。4、项目的启动4.1 项目选择对于一个企业来说，项

24、目选择是非常重要的。通常企业会同时面对内部项目选择和外部项目选择，不同的企业会有不同的侧重，但都必须遵守一定的项目选择程序。本手册探讨的内容基本上属于内部项目，即企业出于增强自身能力和企业发展所作的项目选择。项目选择通常是企业高层的责任，如公司董事会。一般情况下，会从以下几个方面进行项目选择的考虑： （图 3）图 3：项目选择的考虑因素第页项目产品的市场前景如何项目目标与企业战略的一致性如何项目所采用的技术是否成熟，其先进性如何项目会面对多大的和什么样的风险最终，项目会给企业带来多大的投资收益回报尽管如此，项目选择必须遵守一定的程序，其中心任务是对项目进行科学论证研究和评估决策。（图 4）图

25、4：项目选择程序项目机会识别项目建议书可行性研究项目决策评估市场公司项目管理处委托设计单位公司董事会图中所示的项目选择程序，在实际运作过程中，针对项目大小、复杂程度、技术含量大小，可以此为指导灵活采取多种形式。严格遵循项目选择程序，认真开展项目的决策评估，是大型、跨学科项目得以成功的关键。4.2 项目启动成立项目组并召开第一次全体组员会议，通常是项目启动的标志。项目启动会议的主要目的在于就项目的目标、确定项目领导人选、项目组成员之间的预期和权责分工等达成一致意见。正确良好的开端会给项目今后的进展带来积极的影响。从第一次项目启动会议开始，建议有完整的会议纪要。会议纪要的意义在于重申和传达项目整体

26、及各个阶段的目标和进度，便于委托人（公司）掌握项目情第页况，使项目管理具有可追溯性、记录性，同时也是项目文档管理的重要内容。4.3 关于建设项目流程建设项目流程一般包括十个阶段：项目建议书、可行性研究报告、初步设计、建设准备、建设实施、生产准备、竣工验收、交付使用、生产运营、后评价等。项目管理是建设项目流程各个阶段的全过程管理活动。4.4 关于项目建议书项目建议书是启动项目的基础，是进行项目可行性研究和编制可行性研究报告的基础材料，是对建设项目进行的初步说明。一份全面的项目建议书应该包括三方面的内容，即技术内容、管理内容和估算内容（项目建设的必要性、可行性、建设地点的选择、建设内容与规模、投资

27、估算及资金筹措、经济效益、生态效益和社会效益估算等）。项目建议书由建设单位或建设单位委托有资质的工程咨询单位编写。项目建议书最重要的作用，是用于了解并解决用户所面对的问题。需上报政府有关部门审批的建设项目，按建设项目的项目建议书标准进行编制；对于内部项目的项目建议书，各个企业都会规定不同的格式和详细程度，但必须包括上述三个方面的基本内容，其投资估算的精确度大约控制在± 30%左右。4.5 关于可行性研究报告建设项目可行性研究是在投资决策前，对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对各种可能采用的技术方案和建设方案进行认真的技术经济分析和比较论证，对项目建成后的

28、经济效益进行科学的预测和评价。在此基础上得出该项目是否应该投资和如何投资等结论性意见，为项目决策提供可靠的科学依据。可行性研究的作用：投资决策的依据、编制设计文件的依据、向银行贷款的依据、环保规划等政府审批的依据、施工组织进度安排竣工验收的依据、项目后评估的依据等。建设项目可行性研究报告的内容可概括为三大部分：首先是市场研究，包括产品的市场调查和预测研究，这是项目可行性研究的前提和基础，其主要任务是解决项目的“必要性”问题；第二是技术研究，即技术方案和建设条件研究，这是项目可行性研究的技术基础，它是解决项目在技术上的“可行性”问题；第三是效益研究，即经济效益的分析和评价，这是项目第页可行性研究

29、的核心部分，主要解决项目在经济上的“合理性”问题。可行性研究报告重点关注的指标与内容：1、赢利能力分析 （如内部收益率、 投资回收期）；2、偿债能力分析（如借款还款期） ；3、不确定性分析（如盈亏平衡分析、敏感性分析）；4、风险防范； 5、市场分析与关键指标设立依据等。财务评价4.6 关于建设项目报批报建程序1、建设单位立项委托或自行编制项目建议书省发改委批复备案委托环境评价单位进行环境影响评价及审查、委托职业卫生评价单位进行职业卫生评价及审查、委托委托勘测单位进行地质勘察委托或自行编制可行性研究报告省发改委批复备案（可研报告审查会：省发改委组织，消防、环保、安全、职业卫生参加）；2、依据项目

30、建议书批复文件规划局办理选址意见书（提供土地证、地形图）、依据可行性研究报告批复规划局办理建设用地规划（提供土地证、地形图）；3、依据依据可行性研究报告批复委托设计单位规划总图设计规划局办理总图审批委托设计单位单体规划设计规划局办理单体规划图审批委托设计单位进行施工图设计；4、规划局办理总图审批土地局办理建设用地批准书（提供可行性研究批复、土地证、地形图、建设用地规划许可、审批规划总图）5、施工图消防审查、 环保审查、防雷审查、抗震审查设计审查 （施工图、地质勘察报告）6、报建建管局（可研批复、银行资信证明、建设用地批复、消防审查意见、防雷审查意见、环保审查意见、抗震审查意见、施工图审查意见等

31、）招标中标通知书规划局办理规划许可证建管局办理施工许可证（质量监督、档案、政府各项规定费用缴纳、现场临时设施验收等）现场规划局验线开工。以上报批报建程序根据项目规模、分类、地点等不同，可能程序、内容会发第页生变化；应根据各项目、实施地方灵活掌握，尽可能简化建设项目程序，使项目的前期报批报建时间尽量缩断。4.7 关于建设项目报批报建及实施涉及单位及收费关于建设项目报批报建涉及政府部门项目建议书、可行性研究报告审批备案、竣工验收（安徽省发改委、各地市计划部门）；建设用地规划许可、规划总图审批、规划单体审批、规划许可证、规划验收（各地市规划管理部门） ；建设用地批准书（各地市土地管理部门）；招标投标

32、（各地市招标管理机构） ；报建审查、合同审查、施工许可证、质量监督、工程档案、定额管理、工程验收等（各地市建管部门）；消防审查、验收（各地市公安防火部门）；环评批复、环境保护验收（各地市环境保护管理部门）；防雷审查、验收（各地市气象管理部门） ；安全生产审查、验收（各地市安全生产管理部门）；职业卫生审查、验收（各地市卫生管理部门）；房地产产权购置（各地市土地、房屋管理部门）。关于建设项目报批报建涉及咨询、设计、中介、服务、企业等单位项目建议书、可行性研究报告编制（有资质的咨询或设计单位） ；规划技术服务：指规划设计、选址、规划图纸审批、验线、放线等（有资质的咨询、设计或中介服务单位）；招标代理

33、（有资质的招标代理机构） ；标底编制（有资质的咨询单位）；施工图审查（有资质的咨询单位、设计单位） ；环评编制、审查（有资质的咨询、设计单位）；防雷检测（有资质的检测单位） ；安全生产评价（有资质的咨询单位）；职业卫生评价（有资质的咨询单位） ；施工图设计（有资质的设计单位）；勘察设计（有资质的勘察单位） ；监理（有资质的监理单位，可以全过程监理，一般指施工过程）；施工（有资质的施工企业，一般有总承包或单项承包） ；审计（有资质的咨询单位） ；材料设备供应（符合要求的法人单位） 。关于费用项目建设过程中费用一般有以下种形式，第一为有政府相关法律、法规、政策依据且由政府部门收取的费用（如报建时的

34、城市配套设施费、墙改基金、散装水泥发展基金、劳保统筹费、税费等） ，此类收费建议注意收费依据的尺度，在不第页延误进度计划的情况下，尽量及时缴纳；第二为建设程序规定的有政府部门收取依据且与建设管理部门密切相关单位的费用（如报建时的质量监督费、图纸审查费、白蚂蚁防治费、人防费、建筑市场交易费、规划技术服务费、环评编制审查费、职业卫生评价审查费、 安全生产评价审查费等） ，此类收费建议索取收费依据，尽量及时按低标准收费缴纳； 第三为建设项目应发生的咨询服务费用 （如设计费、勘察费、咨询费、审计费、监理费、招标代理费等） ，此类费用考虑为了更好服务于业主，可以在国家规定的收费基础上适当优惠，通常为 5

35、0%-80%；第四为建设项目实施费用（如建筑安装工程费、设备及工器具购置费等、材料供应费等） ，此类费用可以以国家规定的价格为参考，在市场价格的基础上，与各单位进行多轮技术商务洽谈，最终确定合同价一般应低于国家规定的价格。5、项目管理组织5.1 公司项目管理组织机构集团公司对投资建设项目实行分级决策、统一管理、自主实施、协同发展的管理体制。集团公司党委会（董事会）为重点建设项目的审批、决策机构；项目管理处具体负责集团公司项目的日常管理工作，与项目建设单位项目组共同筹划建设项目的立项、论证、申报、实施、验收、评估、交接等管理工作。各公司必须按照法人治理结构的相关规定要求，审定所选项目。建议公司在

36、所有重大项目中采用项目业主责任制，即由集团公司或分公司组成法人委托的项目管理机构（项目组） ，实行项目经理责任制，对于项目全面负责并承担相关风险。建议采用矩阵式的项目管理机构，便于项目经理同时对于几个项目进行管理，便于项目经理与公司职能部门协调，其组织结构见图 5 所示。采用这种组织形式之后，集团公司项目管理处承担了项目管理部门的职责，在项目实施过程中提供项目管理支持与服务。图 5：矩阵式项目管理组织机构项目经理第页项目管理 A项目管理 B项目管理 C项目管理处职能部门职能部门职能部门职能部门项目组是为特定的项目而成立的，是一个柔性临时机构，需要项目经理与各职能部门协调解决其成员及权责；项目管

37、理机构中的成员，在项目执行期间接受项目经理领导，但其人事关系仍在原单位不变。这种组织形式允许项目成员在项目结束后或项目任务不紧张的情况下，仍然从事原来部门或其它项目的工作，避免了人力资源的浪费。5.2 项目实施管理模式针对项目的技术复杂程度及特点，实施的组织形式根据具体情况采取了不同的管理模式，主要有两种类型，分别如图 6 和图 7 所示。图 6：项目管理模式一设计单位业主工程监理第页承 包 商项目管理机构承 包 商这种项目管理模式目前比较通用，也是传统的管理模式；建议公司可以通过招标或者自主选择设计单位和工程监理，通常应用在技术成熟的项目中。项目管理机构和工程监理共同完成项目实施中的管理工作

38、。在实际运作中，项目管理机构代表业主（建设单位）直接和承包商或供应商签订合同。在这种项目管理模式下，建议业主项目管理机构注重选择有良好信誉的承包商、监理单位、设计单位、勘测单位，建立与建设主管部门良好的协调沟通关系。业主项目管理机构注重合同签订的规范性、严谨性，做到合法、合理、合情，一般不要求垫资，这样可以更好在技术商务洽谈中取得优势地位，可以以现场管理保证金方式收取（比例为合同价 3%-5%），主要用于现场处罚扣除使用；严格付款程序，按进度支付；建议对监理的授权包括“三控两管一协调” （进度、质量、投资、合同管理、信息管理、现场协调） ，其中投资授权为须经业主项目管理机构委托代表认可的有限授

39、权，在现场实施过程中，注意发挥监理单位的桥梁作用，任何管理活动均应通过监理上传下达，积极维护监理的现场管理活动的权威性合法性；同时加强对监理单位的平行监管，督促监理单位做好“三控两管一协调”工作，使现场在有序、高效、积极的工作氛围中确保建设项目最终按时、优质、价廉完成。图 7 所示的管理总承包项目管理模式，需要管理总包商和项目管理机构紧密第页配合，共同完成项目管理工作。图 7：项目管理模式二业 主项目管理机构设计单位管理总包承包商承包商分包商供应商分包商供应商为了规避项目风险， 在管理总包上应选择对于项目建设具有丰富经验的单位。合同签订有两种方式，其一合同仍然由业主与承包商签订，但在合同中反映

40、了管理总包的管理要求，并由管理总包代表业主并根据合同对于承包商实行管理；其二合同由总承包单位与承包商签订，由管理总包对于承包商实行管理。通过这样的运作，有效地降低了项目风险。这种模式适用于管理技术风险较大的项目。在这种项目管理模式下，建议业主项目管理机构注重选择有良好信誉的承包商，合同签订时注重合同的标的明确、质量准确、价款支付可行、违约责任条款及解决争议方式细致严谨，尤其索赔条款的仔细推敲；不直接参与项目建设过程管理，建议业主项目管理机构注重对总承包单位进行平行监管，对“三控两管一协调”工作严格考核，做好预先控制、及时纠正更改。考虑以质量、管理保证金方式收取（比例为合同价3%-5%），主要用

41、于控制过程偏离目标方向及扯皮发生，严格付款程序，按进度滞后支付。6、项目经理公司在重大项目中的项目组组长，即项目经理，建议由分管建设项目的公司分管领导担任，同时法人授权委托项目经理项目计划内一定的权限。这种做法，第页既保证了项目经理可以有足够大的权力动用各种资源，同时也确保项目的实施不会脱离公司既定的建设目标。在目前情况下，这种做法将起到非常重要的作用。同时，过多的项目也会分散项目经理的精力。在一般情况下，项目组副组长或现场实施负责人（建议由主管项目的公司中层管理人员担当）替代项目经理行使项目管理权力。项目经理所担任的就是项目领导的角色，由于项目组成员对于项目领导通常具有某种期望，因此，项目经

42、理必须展现出一些特点（图8），使得项目组成员得以自觉服从、尊重并有效合作。图 8：项目经理的基本领导原则了解自己并不断自我完善技术能力对自身行动负责决策谨慎、及时树立榜样了解自己的成员，为他们谋求福利及时沟通确定任务明确，有效监督和完成提高成员的能力接收工作任务时量力而行7、项目管理程序由于多方利益主体的存在，管理协调活动在项目实施过程中贯穿始终。项目管理机构（项目组）作为业主方的代表，为了避免发生不必要的混乱，建议制订出符合项目特点的管理程序，并在项目实施过程中依此指导和制约各种活动。重大项目的技术变更、工程签证、财务支付等方面管理程序内容举例如下。图 9：施工方技术变更管理程序变更提出变更

43、确认变更审核变更审核批准施工单位监理单位专业技术实施负责人第页重大一般变更批准变更实施项目经理供应商图 10：设计方技术变更管理程序设计变更提出变更审核变更确认变更实施设计单位实施负责人监理单位施工单位一般重大变更评审变更批准项目管理机构项目经理图 11：总包方（监理）技术变更管理程序变更提出变更审核变更确认变更实施总包单位实施负责人监理单位施工单位一般重大变更评审变更批准项目管理机构项目经理图 12：业主方技术变更管理程序重大变更评审项目管理机构第页变更提出变更确认变更实施总包（监理）单位施工单位图 13：经济、质量、进度签证管理程序签证提出签证认可签证确认签证审批施工单位总包（监理）单位实

44、施负责人项目经理重大一般图 14：财务支付管理程序提出认可确认计划施工单位总包（监理）单位实施负责人项目管理员审核批准支付项目副经理项目经理财务图 15：合同管理程序第页提出招标、议标确定中标单位合同洽谈各专业项目管理机构项目管理机构等技术负责人、总包合同签订合同管理资金计划财务审核项目经理项目管理员项目管理员财务总监拨付财务8、项目进度管理8.1 项目进度计划的制定对于项目的进度管理开始于进度计划的制定，包括总体进度计划及实施计划的制定。总体进度计划是在项目实施前，为了保证项目在规定的期限和预算内完成而作出的整体进度安排。 这种安排由于只是对工作内容以及工期做了初步估计，其详细进度安排应在实

45、施计划中得到体现。建议进度计划的制定主要是计划人员的责任，同时项目执行人员必须参与制定进度计划。这种做法保证项目进度计划在实施过程中能够得到主动执行。在进度计划制定过程中，网络计划技术的应用十分必要。通过选择合适的项目管理软件（建议采用 project ）以及可以应用各种制定项目进度计划的工具和技术，如甘特图、网络技术、里程碑、关键路径法等。8.2 项目进度管理的内容项目开始，首先就要依据现有的实际情况，对已做好的项目计划进行落实。在项目开始阶段所作的计划，往往是较为简洁和理想化的，而且还存在一些不可预知的因素，因此，建议在项目开始对原有计划审核、细化和调整，是保证项目按计划进行的前提。计划审核，对于大型项目而言，首先不可确定的因素就是前期报建审批的时第页间，由于这个时间的不确定性，会导致开工时间和原计划不符，必须作相应的调整。在项目开工前，应要求各施工单位作出可行的施工计划这个计划要充分考虑到一些不利因素，如可能的正常冬雨季天、需要处理的特殊地质情况、必须休息的节假日等。由于这些计划是各施工单位以自己的成本优化安排制定的，从局部看，是最优的，但作为项目整体的一部分，他们之间需要相互配合，他们的计划必须服从整体的计划；局部最优不一定整体最优。因此，可能需要对他们的计划通过总包（监理）