[最新]母子公司管理的基本内容[精品]

1、母子公司管理的基本内容1.母子公司的相互关系 由公司章程确定2.母子公司管理的四大内容：一是界定责权利，形成决策机制；二是优化资本配置；三是节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；四是计量子公司价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。3.母子公司管理的目标核心目标是“整体持续价值最大化”；系统目标是：整体利益最大化。可持续发展。组合效应。规模经济效益。财务协同收益。占有市场，减少竞争。节约交易费用，减少代理成本。优化资本配置结构，获得资源配置效应。提高科技含量和产品质量。其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。4.母公司的管理功能定位世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：金融型控股

2、公司。 以追求资本增值为唯一目标， 无明确的产业选择。 投资对象多为上市公司， 股权流动性高。 将注意力放在财务指标数据的控制上， 通过控制股权，支配被控股公司的重大决策， 以达到资本控制的目的。 金融型控股公司的总部人员精简， 主要是高级财务管理人才， 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息， 进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。因此，金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营， 金融型控股公司也没有一个特定的核心企业， 也不对子公司进行战略方向上的规定， 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。 金融型控股公司的目标是不区分

3、业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。战略型控股公司。 以追求资本增值与多元产业发展双重目标， 有明确的产业选择，有核心企业， 母子公司关系稳定， 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下， 追求战略资源的优化配置。 母公司根据外部环境和现有资源， 从整个公司的角度制定公司整体发展战略。 此外，母公司还掌握被控股公司的控制权， 使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除资产管理外， 还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位（即子公司）的关

4、系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。 母公司不从事具体日常经营， 只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开， 产品经营和产权经营分开。 战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。操作型控股公司。 以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。 企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营

5、，多元化的业务由子公司经营。 这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上， 没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展，简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM 、 ATT 都属这类。5母子公司管理体制母子公司管理体制 （也叫集团化管理体制） 是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。 它包括两方面的内容， 一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。 从世界各国的经验

6、看， 公司内部的管理权限配置， 没有统一标准， 有的强调集权，有的则强调分权。 不过，大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条。 母子公司的运行机制正确处理集团内部的管理问题， 其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权， 从而实施有效的监管， 又要在发挥母公司主导作用的同时， 调动子公司的积极性和主动精神； 对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权， 享有法律上与母公司相同的民事权利， 又要承当起集团成员企业的义务， 服从集团的整体规划， 自觉接受母公司来自产

7、权方面和集团章程规定的监管， 从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成：（1）完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外，还有参股企业，因此必须制订集团章程， 并按章程规定建立协商议事机构， 协调解决集团发展的重大事宜。 机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。 机构的日常工作由母公司的职能部门负责。 对于子公司高级管理人员的考察任免， 属于控股型的，由母公司推荐外派董事、 监事侯选人依照法定程序产生或更换； 属于全资型的，由母公司考察聘任或解聘。（2）完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业

8、集团的整体发展目标， 必须坚持母子公司发展战略一体化、 投资方向一体化、 项目审定一体化。子公司的发展计划、 技改投资、 开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告， 由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。（3）完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、 经理作为母公司的产权代表， 要对企业产权变更、 重大投资项目、 利润分配方案等重大事项及时向母公司报告， 根据母公司的意见和建议

9、， 影响控股子公司的决策， 或者纠正全资子公司的决策。 还要建立财务监督制度、内部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，要严肃追究有关人员的责任。 要建立外派董事、 监事工作目标责任制， 落实子公司经理工作目标经济责任制， 对业绩突出者应予以重奖， 以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量。 所谓股权管理， 是指母公司作为控股股东， 根据公司章程的规定， 通过子公司法人治理结构的运作， 参与管理及决策的管理行为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，并担任董事长职务，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、 监事的管理，母公司要制订和落实外派董

10、事、监事工作责任制，并定期进行述职考核。 母子公司管理体制的类型由于控股公司环境不同， 管理体制也是千差万别的。 按照母子公司管理集权与分权的程度，其管理体制大体可以划分为以下三种类型：(1)集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在 20 世纪 60 年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织

11、、造纸和建筑部门大都采用了这种形式， 但是后来由于事业部制的出现和推广， 这种形式逐步被放弃。从企业规模上看， 中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。 中小企业由于规模较小， 产品相对单一， 实行集中统一指挥， 便于发挥其灵活机动的优势。实行这种管理体制的优点是：·有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；·可以增加集团整体竞争能力；·有利于提高集团的决策能力和决策速度；·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。这种管理体制的缺点是：·不

12、利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；·分配上容易产生吃“大锅饭” ，搞“平均主义”等弊端。( 2)分权经营体制这种体制是在统一领导下， 实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下，母公司的主要权限是：·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；·拟定集团的资金计划和筹措资金；·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资；·

13、制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序；·确定集团的人事管理的基本制度和原则；·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度；·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。子公司的主要职权是：·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求， 对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理；·采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标；·编制本单位的预算、成本和利润计划；·决定和调整某些产品的价格；·制定产品的工艺计划和项目的施工计划；·制定和执行设备的购买、维修和更

14、新计划；·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。这是一种分散的管理制度， 适用于一些特大型企业， 类似事业部的分厂、 分公司等。实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来， 集中考虑企业的重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克服平均主义的倾向。 但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义， 企业的人才、物资和设备调配困难， 不能集中优势资源， 甚至产生只顾眼前利益， 忽略长远目标的倾向。(3)统分结合体制这是一种由集团统一核算， 由所属单位分级管理的管理形式， 它是集权管理与分权管理

15、相结合的产物。 这种半集权型的管理体制和经营组织， 集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点：·合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；·应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权；·应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向；·加强对经营管理干部的培训；3.母子公司管理体制设计的主要内容：（ 1）母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。（ 2）母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事

16、会、总经理、董事长之间的关系。（ 3）子公司董事选派、考核、管理。（ 4）母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。（ 5）对子公司人事、财务权力的授予。（ 6）子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。4.分类决策，适度分权母子公司管理体制的集权与分权， 主要是决策职能的集权与分权。 因此，应当根据战略决策集中， 适度分权的原则， 对决策职能进行分类， 使各项决策职能各归其主。决策职能大致可分为五类： 投资决策职能、 研发决策职能、 营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。 这五类决策职能对子公司来说， 其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小， 研发决策职能、 营销决策职能、 生产

17、决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。对决策职能进行分类后， 则依据集团的实际， 对决策职能进行合理的配置， 大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策， 通报母公司； 四是征得母公司认可， 子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。母子公司管理体系三种基本类型：三种管理模式各有优缺点，适应的条件也各不相同。但是从 500 家世界大公司的管理模式发展变化来看， 50 年代以来，使用 M 型的比例不断增加，使用 U 型的比例不断减少，使用 H 型的比例略有减少，这说明 M 型结构更具有发展生命力。M 型控股公司组织结构与典型的事业

18、部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同。它的事业部有两种组织形式： 一种是按行业、 地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。M 型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式， 保证了在控股公司的子公司较多的情况下， 整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。M 型模式的优点有：（ 1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；（ 2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱

19、出来， 有更多的时间、 精力进行协调、评价和作出重大决策。M 型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。M 型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。2.控股公司控制方式的选择控股公司管理模式的选择应考虑集团发展的历史阶段、公司的规模、 行业特点和经营者素质等因素。一般说来，在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用 U 型结构。如果规模扩大局限于专业化生产方面，U 型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展，U 型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向M 型结构转变。如果公司规模扩张是在短时间内进行的

20、，而且公司经营领域较宽时，可采用H型结构。对于国内控股公司来说， 由于组建途径不同， 集团的内部情况差异很大， 所以选择控股公司管理模式应考虑不同的组建途径。依托大型集团公司组建的控股公司， 如果组建后的规模和经营范围与原集团公司差异不大，可以沿用集团公司原来的管理模式。 如果组建后的控股公司在规模上和经营领域方面都有了较大程度的变化，则需要选用 M 型结构，或者进一步完善已有的管理模式。由专业经济主管部门改制而来的国有控股公司，由于企业数量多、经营范围广，对市场反应也不很敏感，所以，应该给子公司较大的经营自主权。相应地，选择H 型结构比较合适。但是，控股公司也应逐步理顺产权关系，进行资源重组

21、，将关联性较强、能产生协同效应的企业合理组合， 同时出售和转让对控股公司发展作用不大的企业， 集中资源培育几个拳头产品和知名品牌， 以此为核心进行多元化经营，并实现管理模式由 H 型结构向 M 型结构的转变。由行政性公司改造而来的国有控股公司一般规模不会很大， 经营范围集中， 而且下属企业经营成败与控股公司的整体经营成果息息相关，所以可采用 U 型结构，并随着公司规模和经营范围的扩展相应调整管理模式。3.控股公司控制重点的选择不同控制重点的管理模式的选择取决于控股公司核心业务基础、控股公司所在行业的成熟程度、对未来的影响程度、决策层对风险的态度等因素，如表1 所示：表 1不同控制重点的管理模式

22、的影响因素选择控股模式的影响因素金融型控制公司战略型控制公司操作型控制公司控股公司核心业务情况多种经营化程度高 低业务领域专业化程度高 低业务的国际化程度高 低控股公司行业情况产业成熟程度高 低对未来影响程度较低 较高 较高领导层对投资风险的敏感度较低 较高 较高管理资源的重点纯财务战略指导操作性指导子公司管理解决方案1.母公司对子公司决策影响的5 种形式通过子公司董事会形式。 股东大会只决定子公司极少数重大事项， 作用有限，而重大业务的决定执行在董事会， 因此控制董事会十分重要， 母公司可通过控制子公司董事会来施加影响。通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、

23、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导， 对子公司的决策产生影响。通过派遣董事等高层管理人员影响决策。 (1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事， 可对子公司董事会作出的决策给予重大影响， 将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。 (2)派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。 (3)派遣监察董事或审计员。 监察董事和审计员通过履行监察、 审计职责， 对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。2.母公司对子公司的综合

24、治理综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。 这样，使得管理控制比较全面、 扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。第一：考核控制业绩控制是最重要的控制手段， 它以指标的形式表现出来。 指标可以分为定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制。 这些指标， 只会出现完成和完不成两种情况，对于任务完成的好坏，并不好衡量。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：市场指标：市场占有率、市场增长率等收益性指标：收入、利润、资产收益率等。资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。债务风险指标：资产负债率

25、、流动比率、利息获利倍数等。第二：权限控制权限控制规定了子公司享有何种权限， 即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。 最严的控制可以是不授予这项权限，例如子公司没有开设孙公司的权限； 较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如子公司享有 5000 万元以下的对外投资权限而不需母公司审批。上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规

26、定。这样，子公司的重大活动均能做到受控。 对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。 一些集团公司， 由于这两个权限上没有做好完备的设计，子公司在不断的发展过程中， 盲目地进行对外扩张和投资活动， 随之孙公司也在不断地产生。 而集团公司对此却一无所知。 到某一天长期积聚的问题开始链式反应般的爆发时， 集团公司才猛然发现， 自己连子公司有多少对外投资、 有多少子公司都不甚清楚。 这种例子在一些资产管理不清最后导致经营困境的集团企业的案例中时有报道。 重大合同和重大信用政策上的控制， 其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。总体来说

27、，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑， 在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。第三：人事控制人事控制历来是中国企业中最为看重的。 在计划经济体制下， 组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏， 这种人事管理， 更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。而在现代企业制度下， 对子公司的人事控制更多地是从激励、 考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制。一类是派驻子公司的董事监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表， 负有重大的运营监督

28、职责。母公司首先应做好对董事监事的选派工作， 制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事监事。 其次，母公司应该考虑外派董事监事的激励、 考核和奖惩。 没有相应的制度安排和设计， 外派董事监事的作用将可能得不到应有的发挥。 对外派董事监事的权责， 必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。这样，从选派控制开始，设计相应的激励、考核、奖惩制度，并做好权责的制定，就可以较好地实行外派董事监事的人事控制。另一类人事控制是对 CEO 和财务负责人的控制。 对 CEO 的控制无需讳言， 因为 CEO 是子公司的经营负责人。对财务负责人的控制也是十分必要的，

29、因为他们是企业财务活动的负责人。 这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述， 定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制。第四：信息控制信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。信息包括财务信息和非财务信息两类。 了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行， 而是为了了解掌握运行的实际情况， 为了及早发现问题， 为了防范风险。如果母公司对于一个子公司 6 个月来的运营情况都不了解、不清楚的话，那是会面临很大风险的。这种信息的沟通可以存在多种途径。一是建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度。二是在母子公司对

30、应部门之间建立定期报告制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职，子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门 （如集团中的产业管理部门或资产管理部）定期述职。三是建立专项信息报告制度。 四是重大突发事件及时报告制度。此外，审计也是非常重要的一种信息控制的方法， 它具有强制性和事后控制的特点。大的集团企业中对子公司开展定期的审计是必须的。信息控制的前提，一是要有扎实的管理基础，二是要有一定的IT 硬件平台。在管理控制的过程中，有三个要素是必须引起重视的。第一是要制定科学合理的控制指标， 保证控制体系有章可循。 这一点是很多企业实际运作中的难题， 母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈， 最

31、终往往是母公司决策者“拍脑袋”决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，在母子公司之间首先要达成一致。 其次在管理过程中， 保证基本信息的上下对称。 最终在相互协商的基础上，根据公认的规则，母子公司共同来制定指标。第二是要建立公正严格的考核奖惩制度， 保证控制体系的可信有效。 操作中的重心在于公正和兑现，否则会因为失信带来整个体系的失效。第三是完善激励机制， 为控制体系的有效运转提供动力。 对于子公司而言， 随着业务的不断发展壮大和公司的成熟， 对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽， 这可以视作对子公司的一种内在激励， 以激发子公司的积极性。同时，在有实现

32、可能的企业，如民营企业或股份制企业，应该积极探讨股权激励的可能性和实施路径。这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。财务控制1.财务管理集权化的条件母子公司各自平等独立的法人地位， 为财务管理的分权化提供了依据。 而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。 在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。（ 1）对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用， 对财务部门的集中控制， 相当于把握了各子公司的脉搏。在企业集团中， 各子公司财务主管由母公司选派， 向母公司负责； 财务人员的人事关系、工资关系、

33、 福利待遇等均体现在母公司。 由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。 以某集团为例， 其财务人员集中办公，不下放到各子公司。 财务部门不是按不同的子公司来设置科室， 而是按财务职责的合理分工来设置， 分为结算科、 会计科和财务科。 这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。（ 2）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、 操作性强的财务会计制度， 规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序， 提高各子公司财务

34、报表的可靠性与可比性。 在此基础上， 有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统， 将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上， 母公司财务主管可以随时调用、 查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。2.强有力的集权（ 1）现金管理资金是企业的血液， 资金流转的起点和终点都是现金， 其他资产都是资金在流转中的转化形式。 因此，现金管理是财务管理的中心， 如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平， 保证集团重点项目的资金需要， 是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。* 银行帐户管理。针

35、对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。 子公司在银行开户须经母公司审批， 所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如，有的集团实行“结算中心制” ，它以母公司名义在银行开立基本结算户， 再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。 在子公司看来， 结算中心就是银行， 借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。 结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。* 现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、 需要

36、多大的融资规模、 可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。 对于财务部门而言， 则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较， 发现不相符的情况， 及时找出原因，以便采取纠正措施。* 筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律， 实现集团内部资金的有偿使用，

37、即子公司向母公司借款时须支付利息。（ 2）预算管理母公司对子公司财务的集权管理还体现在， 母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。 母公司根据集团发展规划， 提出一定时期内的总目标， 据以编制公司的长期规划和年度规划， 并将各项指标分解下达给各子公司。 子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算， 上报母公司审批。 母公司成立专门的预算管理委员会， 审查和平衡各子公司的预算， 并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司， 据以指导其经营活动。 预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。（ 3）审计管理内部审计机构的职能主要包括： 1)

38、生产经营效率和效果审计， 即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合； 3)内部控制系统的有效性和完善性审计； 4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况， 提出优化内部控制环境、 改进工作方法、 提高经营效率的意见和建议，为提高内部审计效果。3.集权与分权的适当结合* 投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。 在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权， 即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分

39、投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。 母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。* 利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成， 对应的是按股份分红的利润分配方式。 对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司， 以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加， 这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资、 奖金的分配应实行总量控制， 建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。人事控制按照现代企业制度和法人治理结构的要求， 控股公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。在行使人事管理权的过程中， 我们十分强调要转换人事工作机制， 一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求， 谁出资、谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理， 二是完善责任机制。 实行人对人的考核， 一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来， 做到过程监控具体化， 激励措施多样化，奖惩到位