【经典资料】某公司薪酬体系及绩效管理方案

1、2目录薪酬管理体系薪酬管理体系绩效管理体系绩效管理体系3调研/访谈中发现的主要问题1.1. 外部竞争性外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.2. 内部公平性内部公平性按按“官衔官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；定薪酬，内部公平性欠佳；3.3. 激励性激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.4. 长期性长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才需逐步实施中长期激励，加强对关键人才* *的吸引和保留；的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；关键人

2、才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4薪酬体系改善指向XX集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在XX集团中的相对水平XX员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪酬体系改善指向薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，明确XX行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证XX关键岗位的薪酬具有一定的竞争性2、设计适合XX实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬5、在充分分析XX业务及人员特点的前提下，选择适合XX的长期激励方案（长期激励分配及支付方

3、法）4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例5设计XX整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资合理的薪资体系体系 XX需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证XX薪酬水平的外部竞争性 凯捷建议通过职位评估建立XX内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性6职位评估是真实反应职位价值的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的

4、过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”7职位评估能够帮助XX集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理- 跨部门的职位价值平衡性- 薪资级别的建立基础- 总体职位基本工资支付政策的依据外部比较- 建立与市场同类型职位挂钩的钮带- 提供与外部职位薪酬相比较的依据8职位评估是确定职位薪酬的重要基础评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用：岗位

5、评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务61063590624855847057445564105538054330521234567891234567899国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围10总计1210分5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识11通过评估确定职位得分和级别总分范围总分范围 职级职级 265040 517541 76 10042 10112

6、543 12615044 15117545 17620046总分范围总分范围 职级职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062总分范围总分范围 职级职级 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 97610007812基于XX未来的战略和组织结构的要求，凯捷和XX组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2).序序号号部部门门职职位位规规模模影影响响贡贡献献沟沟通通架架构构创创新新复复杂杂性性知知识识团团队队宽宽度度总总分分

7、级级别别1集集团团总总裁裁753544.54631685.5 662房房地地产产集集团团总总经经理理74.534.5344631613.5 634集集团团财财务务总总监监74343435.531559.0 615集集团团行行政政人人事事总总监监74343435.531559.0 616子子公公司司总总经经理理73.53443.545.531533.0 607房房地地产产集集团团总总经经济济师师7433.53.53.52.55.521519.0 598集集团团审审计计监监察察中中心心总总监监74333325.521484.0 589房房地地产产集集团团营营销销策策划划中中心心总总监监73.533

8、.523.52521452.0 5710房房地地产产集集团团工工程程技技术术中中心心总总监监73.533.52425.521475.5 5711房房地地产产集集团团预预算算决决算算中中心心总总监监73.533.533.525.521468.0 5712集集团团战战略略发发展展部部战战略略发发展展部部经经理理73.53323.525.521453.0 5713房房地地产产集集团团材材料料配配置置中中心心部部品品供供应应总总监监73.533.523.524.521440.5 5614集集团团总总裁裁办办办办公公室室主主任任7333.523252.51413.5 5515集集团团人人力力资资源源部部

9、经经理理733333.52521408.5 5516集集团团财财务务中中心心财财务务部部经经理理7333.533.52521418.5 5517子子公公司司营营销销副副总总7333.5232521401.0 5518资资产产管管理理公公司司资资产产管管理理部部经经理理7333.513.525.521407.0 5519集集团团审审计计监监察察中中心心审审计计经经理理7333.5332521406.0 5520集集团团财财务务中中心心地地产产财财务务部部经经理理7333332521396.0 5421子子公公司司行行政政副副总总732.53.5132521377.0 5422子子公公司司财财务务

10、总总监监732.53.5332521399.5 5423房房地地产产集集团团工工程程技技术术中中心心规规划划设设计计经经理理72.5332324.521355.0 5324房房地地产产集集团团预预算算决决算算中中心心成成本本经经理理72.5333324.521360.0 5325子子公公司司营营销销策策划划部部经经理理72.5234324.521357.5 53知知识识评评估估结结果果职职位位信信息息影影响响沟沟通通创创新新13基于XX未来的战略和组织结构的要求，凯捷和XX组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2).序号序号部门部门职位职位规模规模影响影响贡献贡献沟通沟通架构架

11、构创新创新复杂性复杂性知识知识团队团队宽度宽度总分总分级别级别26集团审计监管中心集团审计监管中心稽查经理稽查经理73333324.511349.5 5227房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心营销策划经理营销策划经理72.533232421343.5 5228房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心销售经理销售经理72.533132421328.5 5229房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心客服经理客服经理72.533232421343.5 5230房地产集团工程技术中心房地产集团工程技术中心工程技术经理工程技术经理72.5331324.521340.0 5231子公司

12、子公司研发技术部经理研发技术部经理72.5232324.521337.5 5232子公司子公司预算决算部经理预算决算部经理72.5233324.521342.5 5233集团财务中心集团财务中心财务主管财务主管7232.5322421302.5 5134房地产集团预算决算中心房地产集团预算决算中心招投标经理招投标经理72.5332324.511320.0 5135房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心拓展经理拓展经理72.533232411308.5 5136子公司子公司计划财务部经理计划财务部经理72.52332.52421323.5 5137房地产集团材料配置中心房地产集团材料配置中

13、心部品配置主管部品配置主管72.52322.52411283.5 5038集团总裁办集团总裁办行政主管行政主管7232.5122421282.5 5039集团财务中心集团财务中心融资主管融资主管723322.52411277.5 5040集团人力资源部集团人力资源部薪酬绩效主管薪酬绩效主管723332.52411282.5 5041子公司子公司行政人事部经理行政人事部经理72.523122421296.0 50知识知识评估结果评估结果职位信息职位信息影响影响沟通沟通创新创新14评估后的关键职位价值结果XX集团总裁房地产集团总经理财务总监营销总监行政人事总监审计监察总监级别级别666362616

14、05958575655545352515049总经济师审计经理稽查经理战略发展部经理资产经理财务经理总裁办主任HR经理预算决算总监工程技术总监地产财务经理子公司总经理材料配置总监财务主管行政主管行政副总营销副总财务总监工程技术经理成本经理法务主管行政经理融资主管招投标经理职位价值职位价值15对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础职级职级杭州房地产行业职位年收杭州房地产行业职位年收入（不含福利）入（不含福利）25P25P50P50P75P75P90P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,

15、67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,111.相关说明相关说明XX总裁办公室组织进行了对浙江杭州地区房地产集团的关键岗位薪酬调研，收集了12家公司的相关岗位薪酬数据，包括浙江绿城，金都集团、通策、中大、新世纪等高中低档次的房地产集团及子公司凯捷中国对XX外部调研的薪酬数据进

16、行了梳选和整理，结合凯捷房地产行业的薪酬数据库和相关数据模型，得出杭州房地产薪酬数据表如右16根据行业薪酬调查结果，对XX的薪酬竞争性进行审视0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：注：XX薪酬现状薪酬现状凯捷发现凯捷发现 XX关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级职级年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：元17结合XX现状

17、，凯捷建议XX现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力1.1. 普通职员普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（定薪原则：低风险，低回报（50p50p左右）左右）公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P60P左左右）右）职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（定薪原则：高风险，高回报（70p70p左右）左右）建议

18、薪酬定位策略建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性建议调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级职级年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：元注：注：XX薪酬现状薪酬现状XX建议薪酬建议薪酬现阶段现阶段18根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值

19、级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差19职级薪酬分位及特点职级带宽职级带宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置4545级级 4646级级20XX薪酬参数与薪酬水平建议XXXX建议薪酬表建议薪酬表职职级级薪酬中薪酬中位值位值职级职级跨跨度度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值级差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,11

20、6,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,428371,542417,985464,428510,871557,3141.2562297,2341.14.21建议XX集团的薪酬曲线如下02 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 2 0 0 , 0 0 05 05 15 25 3 5 45 55 65 75 85 9

21、6 06 16 2 6 36 46 56 6年收入年收入(不含福利不含福利) 单位：元单位：元总裁集团高管及子公司总经理集团中层及子公司副总员工职级职级XX集团年收入规划曲线集团年收入规划曲线22在这样的薪酬策略下，初步建议XX集团关键岗位职位年收入（固定工资绩效工资）如下XXXX集团薪酬建议集团薪酬建议职职级级集团集团房地产集房地产集团团子公司子公司年收入最小值年收入下四分位值年年收收入入中中位位值值年收入上四分位年收入最大值66总裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363总经理371,542417,985464,428510,871557,3146

22、2297,234334,388371,542408,697445,85161财务总监、行政人事总监260,731293,323325,914358,506391,097.23对位入级标准评价评价内容内容评分标准评分标准权权重重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分业绩业绩表现表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格30%能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能

23、的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作30%24入级标准评估得分评估得分职级分职级分位位代代码码5分评估得分4.5分最高值最高值E E4.5分评估得分4分上四分上四分值值D D4分评估得分3.5分中位值中位值C C3.5分评估得分3分下四分下四分值值B B3分评估得分最低值最低值A A25新员工薪酬定位应急性招聘应急性招聘/ /关关键岗位招聘键岗位招聘培养性招聘培养性招聘 目标职位明确 薪酬在一定范围内谈判确定 需在不同部门轮换培养，职位不确定特点特点 在目标职位薪酬范围内谈判确定； 试用期按目标职位薪酬的80%

24、支付； 谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。 谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。 如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪定薪办法定薪办法评价依据评价依据 以往工作经验与及业绩表现 能力评价结果 学历 以往表现 学历经验26各子公司总经理薪酬定位建议房地产子公司总房地产子公司总经理经理非房地产子公司非房地产子公司总经理总经理特点特点定薪办法定薪办法评价依据评价依据 由总部统一委派 对总经理的要求差异不大 由总部统一委派 不同业务和不同规模对总经理的要求差异较大 年收入规划在同一级别，

25、即年收入规划在同一级别，即6060级级 决策委会员根据就职者经验能力决策委会员根据就职者经验能力和所在项目的情况对应不同分位和所在项目的情况对应不同分位 如有特别优秀的项目经理，要求薪酬超过了60级的薪酬范围，可给予阶段性补贴处理（不高于该职级薪酬最高级20%） 以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 项目的开发难易程度 公司的规模 以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 子公司对集团业务的贡献度 子公司规模 根据子公司的贡献度和子公司规模对该公司总经理职位进行职位价值评估，确定其职级 根据其工作经验、表现确定其分位27当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢

26、纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职位调整 3薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈红圈员工的薪资高于职级最大值红圈50 51 52 53 54 55 职位等级 28当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈绿圈 的处理：的

27、处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围350 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果29凯捷建议XX采取以下的薪酬结构固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划年收入规划确定依据确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例影响因素影响因素 出勤 出勤 公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效主要特点主要特点 法定福利强制性 补充福利个性化 固定收入每月支付； 实际收入与业绩关联 体

28、现薪酬激励性 以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工整整体体薪薪酬酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例核心员工核心员工作用作用激励激励吸引吸引保障保障中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金30在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素职位弹性职位影响职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列

29、、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例31根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例固定工资比例绩效工资比例图例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%确定原则确定原则-决策层：决策层：集团总裁

30、、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理 -高高 层：层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理-中中 层：层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）-操作层操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例 决策层：决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大大 高层职位高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适

31、宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层决策层高层高层中层中层80%80%20%20%操作层操作层32在此基础上，确定不同职位的薪酬表职职级级部部门门职职位位A AB BC CD DE E浮动比例A AB BC CD DE E66集团总裁30,00033,00038,00042,00045,000720,000 800,000 900,0001,000,0001,100,00063房地产集团总经理15,00016,50018,00021,00023,000350,000 400,000 450,000500,000550,00061集团财务总监61集团行政人事总监60子公司总经理11,00012,0

32、0013,00014,00015,000250,000 280,000 300,000330,000360,00059房地产集团总经济师10,00011,00012,00013,00014,000200,000220,000 240,000260,000280,00058集团审计监察总监9,00010,00011,00012,00013,000180,000200,000 220,000240,000260,00057房地产集团营销策划中心总监57房地产集团工程技术中心总监57房地产集团预算决算中心总监57集团战略发展部经理56房地产集团材料配置中心总监7,0007,7008,4009,000

33、9,800140,000150,000 170,000180,000200,00055集团总裁办主任55集团财务中心财务部经理55集团人力资源部经理55集团战略发展部人力资源部经理55集团审计经理55集团资产管理部经理54集团地产财务部经理5,4006,0006,5007,0007,500108,000120,000 130,000140,000150,000160,000175,000 190,000210,000280,000300,000 330,000360,000380,000职职位位信信息息确确定定年年薪薪月月固固定定收收入入年年收收入入规规划划15,00050%40%16,000

34、120,000136,000 150,000160,000230,000172,00014,0006,0006,8007,5008,0008,8009,60010,40011,20012,00013,0008,0008,60033此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用福利福利体系体系法定福利补充福利法定福利法定福利 社会养老保险 医疗保险(医疗补贴) 失业保险 住房公积金保健性福利保健性福利 高温补贴、工程部现场贴 加班补贴 驻外补助假期假期年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假激励性补充福利激励性补充福利种类种类发放依据发放依据 国家有关法律政策 国家有关规定、工作年限、公司政

35、策等 公司政策 公司政策 节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问 车贴 公费培训学习 公费旅游 工作年限、公司政策 公司政策 职级 个人业绩、能力、职级 业绩、职级 红字部分是凯捷建议XX下一阶段需考虑增加的员工福利34目录薪酬管理体系薪酬管理体系绩效管理体系绩效管理体系35绩效管理改善指向主要问题主要问题改善指向改善指向绩效管理未成体系化绩效管理未成体系化集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标集团专业职能部门对下属子公司对口

36、部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系逐步建立绩效管理体系1 分析XX集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据XX实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重3将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权36凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助XX建立绩效管理体系关键活动关键活动主要成果主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系

37、 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 绩效考核结果绩效辅导绩效辅导/ /监控监控签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标制定绩效指标绩效考评绩效考评 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由XX自身操作，凯捷可提供相应指导性建议37并明确绩效管理过程中的职责分工决策委员会决策委员会制定集团绩效管理制度和流程组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训拟定、

38、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施协调对考核异议的仲裁.考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见后面绩效指标释义配合考核人制定年度目标契约提出个人关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映 集团人力资源部门集团人力资源部门考评人考评人财务部门及相关职能部门财务部门及相关职能部门被考

39、评人被考评人 集团绩效管理的领导者 对集团高管人员的工作业绩评价 对申诉进行仲裁 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释38绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是XX集团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩

40、效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况39关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是关键业绩指标是. 关键业绩指标关键业绩指标能能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流

41、沟通提供一个客观基础40XX关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 战略目标导向原则绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑 激励原则实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 规范渐进原则由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩41凯捷将根据XX的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性用价值树分解得出示意示意员工培养员工培养指标

42、指标财务指标财务指标客户指标客户指标营运指标营运指标 定量指标 定量指标 定性指标 定量指标 利润 收入 回款率 成本费用控制 体现公司价值创造的直接财务指标 实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作 外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 客户满意度 内部服务承诺履行率描描 述述例例指标类型指标类型 定量指标 员工培养指标 员工培养计划达成率42通过价值树明确XX价值实现体系增加增加XX集团集团价值价值业务

43、增长业务增长净资产回报率净资产回报率利润净资产集团整体税前利润税金及其附加房地产子集团税前利润总部管理费用南通XX税前利润财务费用南京XX税前利润非房地产开发公司税前利润XX房地产子公司税前利润+软件公司税前利润XX公司税前利润注：注： 本次项目关注重点43根据价值树分解找出XX集团的价值实现关键环节及相应的关键举措1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.4合理规划融资结构，控制融资成本1.5 税务筹划1.5 税赋成本集团层面1.2 1.2 房地产集团房地产集团/ /非房地产企业利非房地产企业利润增长润增长 1. 1.增加利润

44、，提高资金利用增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率效率，提升净资产回报率1-A1-A利润利润 1-B1-B净现金流净现金流净资产回报率房地产集团公司税前利润管理费用财务费用税金及附加1.2 1.2 详见房地产集团利润指标详见房地产集团利润指标/ /非房地产企业利润指标非房地产企业利润指标 供讨论供讨论非房地产企业税前利润重点工作目标(详见附录)1.2.2 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务银行/非银行融资计划达成率+净资产1.6 资产保值增值1.6 资产保值增值率本次项目关注重点44最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到XX集团总部高层及各职能部门价价值值实

45、实现现的的关关键键环环节节关键驱动关键驱动因素因素指标指标负责人负责人总裁房地产集团总经理行政人事总监财务总监审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部业业绩绩增增长长增加利润利润 有效管理经营现金流净现金流流入 促促进进下下属属公公司司业业绩绩增增长长保证银行融资银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道.集团层面关键指标分解集团层面关键指标分解45集团总部重点工作目标体系体系重点工作重点工作负责人负责人总裁房地产集团总 经理行政人事总监财务总监审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部战略管理战略

46、管理集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理 搭建融资搭建融资平台，拓平台，拓宽融资渠宽融资渠道道建立与外部资本市场对接的体制和模式，加强外部合作，拓宽融资渠道 培育新兴培育新兴业务业务通过与外部机构合作，培育发展房地产相关业务和其它新兴业务.46在此基础上，设计XX集团总部的绩效合同举例举例权重权重集团利润指标15%经营净现金流达成率10%10%集团费用预算控制率20%15%银行融资计划达成率30%25%融资成本控制率10%5%重点工作目标30%20%员工培养10%一季度四季度142231435678权重重点工作目标健全规范财务管控体系在集团内推行全面预算管理体系阶段目标二季度三季度指标财务

47、健全规范集团财务分析系统集团战略联盟关系建设(主要是银行)莱茵达集团经营计划目标半年度年度莱茵达集团经营计划目标集团费用预算目标集团费用预算目标集团财务总监目标责任书以员工培养计划为考核标准见下目标莱茵达集团经营计划目标目标营运莱茵达集团经营计划目标莱茵达集团经营计划目标莱茵达集团经营计划目标员工见下莱茵达集团经营计划目标47绩效合同行政人事总监举例举例权重权重集团利润指标10%中心费用预算控制率20%10%重点工作目标50%45%服务承诺履行率30%25%员工培养10%一季度四季度1234567805年集团经营计划目标 财务客户总裁办和人力资源部平均得分总裁办和人力资源部平均得分推动关键员工

48、培养计划规范集团管理制度和流程集团薪酬、绩效管理体系调整完善权重重点工作目标集团公共关系建设集团行政人事总监目标责任书以员工培养计划为考核标准营运见下目标以部门费用预算为标准目标05年集团经营计划目标半年度年度指标见下员工阶段目标二季度三季度法务管理体系的建设加强企业文化建设，培育莱茵达文化集团信息系统建设、升级、完善48绩效合同集团总裁办公室主任权重权重集团利润指标5%部门预算费用控制率10%10%重点工作目标60%50%服务承诺履行率30%25%员工培养10%一季度四季度12345678客户按服务承诺调查表评分按服务承诺调查表评分员工权重重点工作目标集团总裁办公室主任目标责任书以员工培养计

49、划为考核标准营运见下目标以部门费用预算为标准目标05年集团经营计划目标以部门费用预算为标准半年度年度指标见下财务阶段目标二季度三季度加强企业文化建设，培育莱茵达文化集团信息系统建设、升级、完善法务管理体系的建设集团公共关系建设规范集团管理制度和流程举例举例49找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措税前利润各子公司总销售收入管理费用财务费用关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品。3 房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力1.1.增加利润，有效管理经营现金流增加利润，有效管理经营现金流1 .1 1 .1 提高总销售收入提高总销售收入1 .1 1 .1

50、销售收入销售收入1.3 1.3 严格控制项目开发成本严格控制项目开发成本1.31.3A A目标成本控制率目标成本控制率B B成本管理体系建设成本管理体系建设1.4 1.4 严格控制管理费用严格控制管理费用1.4 1.4 预算费用控制率预算费用控制率A 总开工面积B 总峻工面积C 项目进度计划综合达成率A客户满意度B销售案场标准建设A工程管理标准化建设B材料、部件配置采购体系建设1 .21 .2产品定位准确，适销、利高产品定位准确，适销、利高A A研发计划完成率研发计划完成率B B产品标准化建设产品标准化建设1.5 1.5 加快资金流转速度，加快资金流转速度，.快速回款快速回款1.5. 1.5.

51、 回款率回款率房地产开发业务1-A 1-A 利润利润1-B 1-B 经营净现金流经营净现金流供讨论供讨论开发成本毛利率销售价格50分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门价值实价值实现的关现的关键环节键环节关键驱动关键驱动因素因素指标指标房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经济师研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置部营销策划部投资决算部行政人呈部计划财务部业绩增业绩增长长增加利润税前利润 有效管理经营现金流经营净现金流流入提高销售收入销售收入 扩大开发规模开工面积 提高峻工面积峻工面积项目进度计划达成率.51房地产集团重点工作目

52、标分解体系体系重点工作重点工作房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经济师研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置营销策划部投资预算部战略管战略管理理房地产业务战略制订及战略计划管理品牌建品牌建设设品牌战略制订、品牌体系构建VI标准制定及实施营销管营销管理理 销售案场标准体系建设明源销售软件的推广产品标准化建设 .注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。52在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点

53、管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由XX集团根据战略要求和年度工作计划制订举例举例权重权重利润指标20%销售收入50%25%经营性现金流流入10%7%经营性现金流流出5%3%重点工作目标评价35%25%客户满意度10%员工培养10%一季度四季度123456房地产业务战略制订及战略计划管理房地产集团绩效管理体系推进成本管理体系建设权重重点工作目标见下05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标财务房地产集团总经理目标责任书半年

54、度年度指标 营运见下客户下属子房地产集团满意度综合得分员工以员工培养计划为考核标准阶阶段段目目标标二季度三季度房地产集团战略联盟关系建设工程管理标准化建设房地产集团计划预算体系推进53绩效合同房地产集团研发技术中心总监举例举例权重权重集团利润指标15%部门预算费用控制率10%10%研发计划达成率20%15%项目进度计划综合达成率35%20%质量事故发生次数(负向指标)5%5%重点工作目标30%20%客户满意度5%员工培养10%一季度四季度123456780次，以损失超过_万元为准以员工培养计划为考核标准见下下属子房地产集团满意度综合得分见下成本管理体系建设建立工程管理档案体系阶段目标二季度三季

55、度05年房地产集团经营计划目标以部门费用预算为标准工程管理标准化建设产品标准化建设专业战略伙伴关系建设05年集团计划目标房地产集团工程技术中心总监目标责任书半年度年度指标财务目标以部门费用预算为标准目标权重重点工作目标0次，以损失超过_万元为准05年部门计划目标营运05年部门计划目标05年集团计划目标客户员工54绩效合同房地产集团营销策划中心总监举例举例权重权重集团利润指标15%部门预算费用控制率10%10%销售收入指标50%30%回款率10%5%重点工作目标30%20%客户满意度10%员工培养10%一季度四季度12345678前期拓展权重重点工作目标销售案场标准体系的建设明源销售软件的推广媒

56、介的战略伙伴关系建设客户数据库和分析系统建设客户服务标准制定阶段目标二季度三季度以部门费用预算为标准半年度年度指标财务房地产集团营销策划中心总监目标契约书以员工培养计划为考核标准营运见下下属子房地产集团满意度综合得分目标以部门费用预算为标准目标05年房地产集团经营计划目标房地产集团经营计划目标客户员工见下房地产集团经营计划目标房地产集团经营计划目标房地产集团经营计划目标55绩效合同-子公司总经理举例举例权 重权 重税 前 利 润 2 0 %销 售 收 入4 0 %2 5 %经 营 性 现 金 流 流 入7 %3 %经 营 性 现 金 流 流 出3 %2 %开 工 面 积2 %2 %竣 工 面

57、积3 %3 %项 目 成 本 控 制 率1 0 %5 %回 款 率1 0 %5 %工 程 质 量 、 安 全 事 故 ( 负 向 指 标 )5 %5 %重 点 工 作 目 标 评 价2 0 %1 5 %客 户 满 意 度 1 0 %员 工 培 养 5 %一 季 度四 季 度123456重 点 工 作 由 房 地 产 集 团 总 经 理 对 子 公 司 总 经 理 进 行 考 评0 次 ， 以 损 失 超 过 _ _ 万 元 为 准客 户 营 运0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标0 次 ， 以 损 失 超 过 _ _ 万 元 为 准按 满 意 度 调 查 表 评 分0 5 年 公 司 经

58、 营 计 划 目 标以 项 目 执 行 计 划 书 为 标 准见 下0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标年 度0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标子 公 司 总 经 理 2 0 0 5 年 度 目 标 责 任 书指 标半 年 度目 标 目 标以 项 目 执 行 计 划 书 为 标 准见 下财 务0 5 年 公 司 经 营 计 划 目

59、标0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标0 5 年 公 司 经 营 计 划 目 标根 据 集 团 统 一 工 作 布 置 ， 在 公 司推 行 成 本 管 理 体 系根 据 集 团 统 一 工 作 布 置 ， 推 行 公司 计 划 预 算 体 系根 据 集 团 梳 一 布 置 ， 在 公 司 推 进明 源 软 件 上 线权 重重 点 工 作 目 标 阶 段 目 标二 季 度三 季 度以 员 工 培 养 计 划 为 考 核 标 准员 工56期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标A A业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会议B B 进行进行绩效绩效辅导辅导C C 同意同

60、意新的新的行动计划行动计划业绩报告业绩报告绩效辅导绩效辅导行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI KPI 1 1驱动驱动力力根本根本原因原因及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题57结合XX现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度部门部门( (人人) )集团总部集团总部总监以上总监以上及子公司及子公司总经理班总