项目管理：第5讲 项目范围管理

1、首都师范大学管理学院首都师范大学管理学院第第5讲讲 项目范围管理项目范围管理项目范围管理概述项目范围管理概述项目范围规划项目范围规划范围说明书范围说明书项目范围定义项目范围定义工作分解结构工作分解结构项目范围核实与确认项目范围核实与确认项目范围控制项目范围控制导入案例变电所设备安装项目 赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所成了一所1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出来需要加铺一条电缆至一废旧的收之际，客户却提出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于客户要将仓库变成模具维

2、仓库中。赵明了解到，由于客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆，如果线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆，如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 假如你是赵明，你该怎么办？导入案例赵明可能有两种选择：赵明可能有两种选择：拒绝接受客户要求，坚持按期试车和验收，但可能遭拒绝接受客户要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到客户反对，甚至得不到付款。到客户反对，甚至得不到付款。接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并接受客户

3、的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并且追加铺设这条电缆的费用。如果客户接受赵明提出且追加铺设这条电缆的费用。如果客户接受赵明提出的要求，应该是皆大欢喜的要求，应该是皆大欢喜客户要求得到满足，项客户要求得到满足，项目小组也获得利益；目小组也获得利益；然而，如果客户仍坚持按期试车和验收，并拒绝付给然而，如果客户仍坚持按期试车和验收，并拒绝付给增设电缆额外的费用，结果又将如何？增设电缆额外的费用，结果又将如何？是什么原因造成赵明的麻烦？Standish GroupCHAOS Reportso Standish Group历年的报告分析历年的报告分析CHAOS 证实，证实，导致项目失败的最重要的原因

4、和需求有关，与导致项目失败的最重要的原因和需求有关，与成功项目最密切的因素是成功项目最密切的因素是良好的需求管理良好的需求管理，也，也就是项目的就是项目的范围管理范围管理，特别是管理好，特别是管理好项目的变项目的变更更。范围蔓延（Scope Creep）凉水煮青蛙凉水煮青蛙 有一个古老的实验，将一只活蹦乱跳的青蛙投进沸水有一个古老的实验，将一只活蹦乱跳的青蛙投进沸水锅，青蛙会立即跳出水锅；如果把青蛙放在凉水锅里，下锅，青蛙会立即跳出水锅；如果把青蛙放在凉水锅里，下面用火慢慢加热，青蛙会舒舒服服地浮在水里，当它感受面用火慢慢加热，青蛙会舒舒服服地浮在水里，当它感受到烫，想跳出水锅时，却已无力逃生

5、！到烫，想跳出水锅时，却已无力逃生！ 项目范围管理也同样会出现项目范围管理也同样会出现“凉水煮青蛙凉水煮青蛙”的故事！的故事！ 项目超出计划的目标，通常被称为项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延范围蔓延，是项目，是项目开发过程固有的矛盾。开发过程固有的矛盾。 因此，不仅清晰定义项目的需求和目标十分重要，定义清楚的项目边界，确定哪些活动不属于项目范围，也同样十分重要。1. 什么项目范围(Project Scope)？o 项目范围是成功实现项目目标所项目范围是成功实现项目目标所必需完成且仅需完成必需完成且仅需完成的工作。的工作。必需完成必需完成全部的全部的工作工作否则导致项目范围否则导致项目范围

6、的萎缩的萎缩 仅需完成仅需完成最少的最少的工作工作否则导致项目范围否则导致项目范围的蔓延的蔓延项目范围是项目管理中的纲领性文件o 范围确定了，其他方面如工期、成本、人力、设备等范围确定了，其他方面如工期、成本、人力、设备等资源也就确定了。资源也就确定了。正确定义项目范围对于项目的最终成功是极其重要的2.项目范围与产品范围产品范围工作范围项目范围顾客对项目最终产品或服务所要求的全部特征和功能的总和。为交付产品范围所必须完成的全部工作的总和。 2.项目范围与产品范围项目范围包含两个内容：项目范围包含两个内容： （1 1）产品范围）产品范围，即顾客对项目最终产品或服，即顾客对项目最终产品或服务所要求

7、的全部特征和功能的总和。务所要求的全部特征和功能的总和。 （2 2）工作范围）工作范围，即为交付产品范围所要求的，即为交付产品范围所要求的最终产品或服务所必须完成的全部工作的总和。最终产品或服务所必须完成的全部工作的总和。 产品范围决定项目范围。举例说明：产品范围与项目范围o 假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次一次PMP（美国项目管理专业人员认证）考前（美国项目管理专业人员认证）考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理。项目来管理。o 如何确定产品范围和项目范围呢？如何确定产品范围和项目范围

8、呢？ 产品范围o 培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。如果学员突考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。明显此内容不在本项目的产品范围之内。 项目范围o 为达到这个目的需要做哪些工作为达到这个目的需要做哪些工作? 首先要聘请知名的

9、项目管理权威专家，拟订授课内首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络培训地点，安排容，根据授课内容准备学员教材，联络培训地点，安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。常起居都要过问。 由于由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲

10、一些内容，产品范围有所扩解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。大，但从总的培训目标看是合理的。项目范围管理 项目范围管理就是项目整个生命期内，对项项目范围管理就是项目整个生命期内，对项目所要完成的工作范围进行的所有管理和控制的目所要完成的工作范围进行的所有管理和控制的过程和活动。即保证项目过程和活动。即保证项目包含且只包含包含且只包含所有需要所有需要完成的工作。完成的工作。 PMI的政策的政策“不做额外的工作(no extra work)，不要镀金(no gold-plating)” 种瓜得瓜，种豆得豆种瓜得瓜，种豆得豆4.项目范围管理过程 项目范围管

11、理项目范围管理不关心工作完成的顺序问题。不关心工作完成的顺序问题。主主要包括：要包括：项目范围规划项目范围定义项目范围确认项目范围控制项目范围规划项目范围定义项目范围确认项目范围控制项目范围规划项目范围规划项目范围规划依据依据工具和方法工具和方法结果结果产品说明书产品说明书项目章程项目章程制约因素制约因素假设条件假设条件产品分析产品分析收益收益/成本分析成本分析项目方案选择法项目方案选择法专家判断法专家判断法详细依据详细依据（1）项目范围说明书 项目范围说明书由项目范围说明书由项目团队项目团队编写。在项目团队编写。在项目团队与项目客户之间对项目范围达成协议，作为未来变与项目客户之间对项目范围达

12、成协议，作为未来变更控制和项目决策的基准。内容包括：更控制和项目决策的基准。内容包括： 项目的基本情况介绍（名称、描述等）项目的基本情况介绍（名称、描述等） 项目论证（合理性说明），即解释为什么要进行这一项目项目论证（合理性说明），即解释为什么要进行这一项目 项目产品或服务的简要描述项目产品或服务的简要描述 项目可交付成果清单项目可交付成果清单 项目目标的实现程度项目目标的实现程度(工期、成本、质量等的可量化度量工期、成本、质量等的可量化度量) 辅助性细节，包括项目的假设条件及制约因素辅助性细节，包括项目的假设条件及制约因素 项目的主要风险、资源状况、不应包含的项目的主要风险、资源状况、不应包

13、含的工作等工作等案例：项目范围说明书立交桥改扩建项目的范围说明书（见附件）立交桥改扩建项目的范围说明书（见附件）（2)项目范围管理计划 范围管理计划主要说明项目范围的管理方式、方范围管理计划主要说明项目范围的管理方式、方法以及项目范围变更的管理方式和方法。内容包括：法以及项目范围变更的管理方式和方法。内容包括：(1)说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内。说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内。(2)对项目范围期望稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、原因、对项目范围期望稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、原因、频率和幅度。频率和幅度。(3)规定如何正式核实与

14、验收项目已完成可交付成果的过程规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的过程;(4)说明如何对范围变更进行识别、描述和分类，以及变更引起的项说明如何对范围变更进行识别、描述和分类，以及变更引起的项目过程的调整。目过程的调整。项目范围管理计划模板（见附件）项目范围管理计划模板（见附件）项目范围规划项目范围定义项目范围确认项目范围控制项目范围定义项目范围定义项目范围定义 范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。以达到如下目的：较小的、更易管理的单元。以达到如下目的：u 提高估算成本、时间和资源的准确性。提高估算成本、时间和资源的准确

15、性。u 为绩效测量和控制确定一个基准线。为绩效测量和控制确定一个基准线。u 使工作变得更易操作，责任分工更加明确。使工作变得更易操作，责任分工更加明确。 正确的范围界定是项目成功的关键。正确的范围界定是项目成功的关键。项目范围定义的主要工作 输入1.项目范围说明书2.需求文件3.组织过程资产工具和技术1.工作分解2.WBS模板输出1.WBS2.WBS字典3.范围基准1.工作分解技术(Decomposition)分解技术工作分解的步骤项目主要可交付的成果可交付的子成果最底层可交付子成果工作包项目项目子项目子项目任务任务工作包工作包(工序）工序）工作分解结构框架某项目子项目子项目子项目子项目活动活

16、动活动工作包工作包工作包2.工作分解结构模板（WBS templates）o很多专业应用领域中，既往项目的工作分解结构很多专业应用领域中，既往项目的工作分解结构（WBS ，Work Breakdown Structure）往往可用为新往往可用为新项目标准或半标准的的样板使用。因为同一领域项目标准或半标准的的样板使用。因为同一领域的多数项目总有某种程度的相似之处，如：的多数项目总有某种程度的相似之处，如： 具有相同或类似的项目生命周期具有相同或类似的项目生命周期 每个阶段有相同或类似的可交付成果每个阶段有相同或类似的可交付成果美国国防部为国防装备项目制定的标准工作分解结构飞飞 机机 系系 统统项

17、目项目管理管理培训培训数据数据飞行器飞行器服务服务装备装备测试和评测试和评估估项目集成项目集成管理活动管理活动项目专项项目专项管理活动管理活动设备设备装备装备服务服务技术技术数据数据工程工程数据数据工程工程数据数据组织组织服务服务中间中间服务服务补给补给服务服务建造建造维护维护设计测试设计测试实施测试实施测试开发测试开发测试全面测试全面测试机机 身身导导 航航通通 讯讯发动机发动机控控 制制软件产品开发常用的工作分解结构模板软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻

18、辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨集成集成3.项目范围定义的结果 项目工作分解结构项目工作分解结构(WBS)n WBS是项目计划编制过程的核心是项目计划编制过程的核心 项目工作分解结构辞典：项目工作分解结构辞典：n 对项目的对项目的WBS进行说明的文件，详细说明了进行说明的文件，详细说明了WBS中所中所有工作包之间及和项目可交付成果之间的关系。包括：有工作包之间及和项目可交付成果之间的关系。包括：工作细节、前期工作投入、工作产出、人员计划安排、工作细节、前期工作投入、工作产出、人员计划安

19、排、持续时间、所需资源、紧前和紧后工作等。持续时间、所需资源、紧前和紧后工作等。o WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。项目工作分解结构的表达形式项目工作分解结构的表达形式 层次结构图形表达层次结构图形表达 清单式列表表达清单式列表表达 飞机系统飞机系统1100推进装置推进装置1120导航系统导航系统1130飞控系统飞控系统1140突防设备突防设备1150惯性基准装置惯性基准装置1131天文校正装置天文校正装置1132卫星导航系统卫星导航系统1133某侦察机系统某侦察机系统1000测控与信息传输系统测控与信息传输系统1200机机

20、 体体11100级级1级级2级级3级级（1 1）工作分解结构层次图形表达工作分解结构层次图形表达（2 2）工作分解结构的列表形式房屋建筑工程项目管理工作的3级分解 第1级工程项目策划和决策阶段工程项目准备阶段工程项目实施阶段工程项目竣工验收和总结评价阶段第2级工程项目规划工程项目选定工程项目决策工程设计工程招标工程实施工程验收和移交第3级区域开发规划部门(行业)发展规划规划评估项目投资机会研究项目建议书辅助研究(专题研究)可行性研究项目评估及决策方案设计初步设计技术设计施工图设计设计(方案)招标或竞赛监理招标施工招标主要材料/设备招标施工准备施工监理主要材料/设备采购竣工验收运营及培训质量保修

21、工作分解结构的列表形式房屋建筑工程项目的3级分解(续) 第1级某房屋建筑工程项目的单项工程第2级场地准备地下结构地上结构室内设施设备陈设品特殊施工拆除市政、园林绿化第3级平整场地场地拆除和迁移场地土石方工程污染场地的治理地基及地基处理基础地下室改建/扩建工程楼面工程屋面工程防腐隔热保温工程外部围护及装修楼梯及其装饰装修室内装饰装修厨房卫生间设施其它室内设施运输设备给排水燃气设施采暖通风空调设施消防设施建筑电气设施设备陈设品、家具特殊施工房屋局部拆除道路工程市政管网工程绿化工程园路园桥假山园林景观工程其它室外工程软件开发项目的WBS范例软件开发项目的WBS范例(续) 软件开发项目的WBS范例(续

22、) 软件开发项目的WBS范例(续) 进行工作分解的方法 按照项目可交付成果按照项目可交付成果或子项目或子项目分解分解 按照项目生命周期分解按照项目生命周期分解 按照产品按照产品/服务的结构分解服务的结构分解 如轿车开发项目按照底盘、发动机、如轿车开发项目按照底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等车身、内饰、电控系统等 按照工作过程分解按照工作过程分解 按照组织的职责分解按照组织的职责分解 如按照市场部、工程部、采购部、如按照市场部、工程部、采购部、生产部、质量部生产部、质量部按照项目产品组织的WBS实例企业内部网项目按照项目阶段组织的WBS实例企业内部网项目 按照项目阶段分解的WBS实例软件开发

23、项目资料来源：根据PMI , A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMI, 1996整理.网络网络14301430软件软件14101410硬件硬件14201420系统开发系统开发14001400测试测试15001500实施实施16001600系统设计系统设计13001300问题界定问题界定11001100企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目10001000系统分析系统分析12001200文档文档14401440包装软件包装软件14111411培训培训16101610验收验收16301630系统转换系统转换16201620定

24、制软件定制软件14121412按照工作过程分解的WBS实例企业经营评价系统项目工厂建设项目项目设计工作设计子项目设计项目管理建筑图纸结构图纸施工图纸安装图纸建造子项目建造项目管理项目建造工作三通一平土建施工安装施工验收交工集成管理范围管理时间管理成本管理集成管理范围管理时间管理成本管理按照子项目划分分解的WBS实例工厂建设项目 例：论文撰写的工作结构分解图o 论文论文1：开题：开题n论文论文1.1：资料查询：资料查询n论文论文1.2：研究框架：研究框架n论文论文1.3：研究方法：研究方法n论文论文1.4：开题报告：开题报告o 论文论文1.4.1：开题申请：开题申请o 论文论文1.4.2：开题报

25、告：开题报告o 论文论文1.4.3：演讲报告：演讲报告o 论文论文2：论文研究：论文研究o 论文论文3：论文写作：论文写作o 论文论文4：论文答辩：论文答辩WBS编码：论文1.1.论文1.1论文1.2论文1.3论文1.4论文1论文2论文3论文4论文1.4.1 论文1.4.2 论文1.4.3WBS分解实例设计WBS的编码 WBS中的每一个具体项中的每一个具体项目工作都指定唯一的代码，目工作都指定唯一的代码，可简化项目实施过程中的信可简化项目实施过程中的信息交流，最常用的方法是利息交流，最常用的方法是利用数字进行编码。由高层向用数字进行编码。由高层向下层用多位码编排，要求每下层用多位码编排，要求每

26、项工作有唯一的编码项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200 飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机 体11100级1级2级3级某侦察机系统的图形式WBS及编码 某侦察机系统的列表式WBS及编码WBS分解实例WBS与项目整体管理WBS应用基于WBS的某项目费用预算项目100000元不可预见费用10000元15000元30000元15000元30000元12000元10000元8000

27、元17000元13000元项目费用分解结构WBS应用基于WBS的责任分配矩阵o 用表格形式表示完成工作分解结构中工作细目用表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法，表明了每个人在整个项目的个人责任的方法，表明了每个人在整个项目中的角色和地位。中的角色和地位。任务任务编号编号任务任务名称名称李李 马马 王王 刘刘 王王 张张 朱朱 杨杨 吴吴 赵赵 魏魏 何何军军 里里 月月 己己 克克 书书 良良 坤坤 云云 新新 杏杏 明明 10001000机器人机器人 P P 11001100 1110 1110 1120 1120整体设计整体设计系统工程系统工程专业测试专业测试 P SP

28、S S P S P P S P S120012001210121012201220电子技术电子技术设备控制设备控制软件安装软件安装 P SP S P S P S S P S P130013001310131013111311131213121313131313201320机器人制造机器人制造制造工艺制造工艺工艺设计工艺设计构件加工构件加工构件组装构件组装生产控制生产控制 P P P S P S P PS PS P S P S P P P责任分配矩阵责任分配矩阵(P(P表示主要责任者，表示主要责任者，S S表示次要责任者表示次要责任者) )任务编号任务名称责任人时间(周)紧前任务所需资源1100

29、整体设计马里4 1110系统工程王克3电脑1120专业测试王月11110软件1200电子技术张书21120 1210设备控制张书11120仪器仪表1220软件安装朱良11210软件1300机器人制造吴云51120 1310制造工艺吴云31120 1311工艺设计赵新11120电脑1312构件加工魏杏11311车床1313构件组装何明11312机床1320生产控制杨坤21313控制系统软件新设备安装项目的责任分配和成本估算表案例讨论一案例讨论一 假如你要在自己的家里举行一次生日宴假如你要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按会，如何按WBS制定一份工作分解计划？并制定一份工作分解计划？并根据制定的

30、工作分解结构做出项目费用的预根据制定的工作分解结构做出项目费用的预算。算。生日宴会WBS1.0 准备准备2.0 晚宴晚宴3.0娱乐娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟生日宴会WBS邀请来宾11100采购食品11200准备11000生日蛋糕12100饮料12200食品12310餐具12320清洗12300凉菜12410食品类12421海鲜类12422其他类12423热菜12420做菜12400晚宴12000音响13100灯光布置13200室内布置13300VCD光碟13400娱乐13000生日晚会10000项目范围规划项目范围定义项目范围确认项目范围控制项目范

31、围的确认项目范围的确认项目范围确认o 项目范围确认是指项目利益相关者最终正式认可项目范围确认是指项目利益相关者最终正式认可和接受项目范围的过程。和接受项目范围的过程。o 范围确认一般在项目生命周期每个阶段的结束进范围确认一般在项目生命周期每个阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。行，是项目收尾过程的一部分。o 项目范围确认要求回顾和审核范围界定的可交付项目范围确认要求回顾和审核范围界定的可交付成果和工作结果，确保可交付成果已圆满完成，成果和工作结果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式认可。并获得客户或发起人的正式认可。 项目范围确认过程输入1.项目管理计划2.需求文件3.需求

32、跟踪矩阵4.可交付成果工具和技术1.方法：检查(如测量、测试、检验、评审、审查、审计、度量等)。2.工具：(1)项目范围核查表：(2)项目工作分解结构核查表：输出1.验收的可交付成果2.变更请求3.项目文件(更新)项目范围确认的工具 项目范围核检表项目范围核检表核实项目范围说明书核实项目范围说明书，主要内主要内容有：容有： 项目目标是否完善和准确项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理重要假设前提是否合理 风险是否可以接受风险是否可以接受 成功把握是否很大成功把握是否很大 范围定义是否能

33、够保证上述目标的实现范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的效益是否高于成本范围能够给出的效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究范围定义是否需要进一步进行辅助性研究项目范围确认的工具项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表核实可交付成果核实可交付成果 项目目标的描述是否清楚项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚 所有成果是否都是为实现项目目标服务的所有成果是否都是为实现项目目标服务的 工作分解结构中的工作包是否都为形成项目某项成果服务工作分解结构中的工作包是否都为形成项目某项成果服务 项目目标的层次描述是否清楚项目目标

34、的层次描述是否清楚 工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次分解结构是否合理 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理 工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理 工作分解结构总体协调是否合理工作分解结构总体协调是否合理 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标 指标值与项目工

35、作绩效的度量标准是否匹配指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配项目范围确认的结果正式验收正式验收（Formal acceptance） 即项目客户或发起人对项目阶段产品或主要可交付即项目客户或发起人对项目阶段产品或主要可交付成果的正式接受或认可，并签署正式的接受文件分发给成果的正式接受或认可，并签署正式的接受文件分发给有关的直接利益相关者有关的直接利益相关者。验收文件验收文件是项目利益相关者确认并接受的项目范围定义是项目利益相关者确认并接受的项目范围定义和阶段性成果的正式文件，和阶段性成果的正式文件，此种验收可以是项目阶段性此种验收可以是项目阶段性验收，也可以是最终验收。验收，也可以是最终验收

36、。项目变更申请项目变更申请项目范围规划项目范围定义项目范围确认项目范围控制项目范围控制项目范围控制项目范围控制 由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。以必须对项目范围的变更进行严格的控制。 变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程 项目范围变更控制的关键o 项目范围控制是项目范围控制是为使项目向着有利于项目目标为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展实现的方向发展而变动和调整某些因素而引起而变动和调整某些因素而引起

37、项目范围发生变化的过程。项目范围发生变化的过程。o 项目范围控制不是独立的项目范围控制不是独立的，必须确保所请求的，必须确保所请求的变更，通过项目整体变更控制过程进行处理，变更，通过项目整体变更控制过程进行处理，并与其他控制管理程序结合起来，如进度控制、并与其他控制管理程序结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。成本控制、质量控制等。范围蔓延和范围镀金范围基准范围蔓延范围镀金o 客户提出新需求，超出了范围基准 一开始范围就无基线 需求挖掘不够 无变更控制程序o 客户没有提新需求，项目自己做了额外的客户不需要工作成员自我表现项目对需求未理解范围控制的基础范围基准=范围说明书 + WBS +

38、WBS字典项目范围变更管理的一般流程识别需要变更的内容识别需要变更的内容对变更因素进行分析对变更因素进行分析确实需要变确实需要变更吗？更吗？提出变更申请提出变更申请CCB审查后同审查后同意变更吗？意变更吗？通知相关部门通知相关部门/人员人员进行变更进行变更是是 否否 是是 否否 案例解读案例解读项目范围控制过程输入1.项目管理计划2.工作绩效信息3.需求文件4.需求跟踪矩阵5.组织过程资产工具和技术1.偏差分析2.项目变更控制 系统3.项目绩效测量输出1.工作绩效测量2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)项目范围变更控制系统o 给出范围变更控制的基本控

39、制程序、控制方法给出范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。和控制责任。o 包括：包括：n 变更跟踪监督系统：变更跟踪监督系统：对项目实施情况进行监视和测对项目实施情况进行监视和测量，并向相关人员报告的系统。量，并向相关人员报告的系统。n 变更申请和审批授权系统：变更申请和审批授权系统：提出项目范围变更请求、提出项目范围变更请求、对变更请求进行审批、对变更行为进行授权的系统。对变更请求进行审批、对变更行为进行授权的系统。 n 范围文件系统范围文件系统变更控制委员会 CCB（Change Control Board）是变更控制委员）是变更控制委员会。项目范围变更很可能需要额外的项目资金、

40、额会。项目范围变更很可能需要额外的项目资金、额外的资源与时间，因此，应建立包括来自不同领域外的资源与时间，因此，应建立包括来自不同领域的项目利益相关者在内的变更控制委员会，以评估的项目利益相关者在内的变更控制委员会，以评估范围变更对项目或组织带来的影响。范围变更对项目或组织带来的影响。 CCB需界定的问题：需界定的问题： （1）范围变更发生时要确定项目经理能做什么以及不能）范围变更发生时要确定项目经理能做什么以及不能做什么。做什么。 （2）规定一个大家都同意的办法，以便提出变更并评估）规定一个大家都同意的办法，以便提出变更并评估其对项目基准的影响。其对项目基准的影响。 （3）说明批准或不批准变更所需的时间、工作量和费用）说明批准或不批准变更所需的时间、工作量和费用项目范围管理过程案例讨论 有一家具有丰富经验的咨询公司，主要从事期权制的设有一家具有丰富经验的咨询公司，主要从事期权制的设计。所谓期权制，简单说来就是为企业的高级管理层和技术计。所谓期