经销商代理商直营

1、资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除经销商目录1、经销商概述2、经销商、代理商、分销商的关系3、经销商和厂方代表4、影响经销商发展的十大因素：(1).企业价值观(2)。人力资源(3) .系统管理(4) .发展规划(5)。产品组合(6) o财务管理(7) .责、权、利(8) .与厂家思路的配合(9) .上下游网点关系(10) o结盟的力量5、评估潜在经销商的经营实力6、经销商的学以致用看法与态度是一个很重要的方面和前提7、正确的看待培训师8、使用的次序问题9、从老板学以致用到全员学以致用1、经销商概述经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去

2、，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差,而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分，但是经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售渠道链的一个最重要的环节，他在市场中的作用是十分巨大的,而且他可以获得的市场信息也是最多的。因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。经销商这个在中国市场上既传统乂中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务

3、发展战略上作出了适应性调整：一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，3/35资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢，更在终端零售商与生产商的双重“挤压下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。2、经销商、代理商、分销商的关系1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌：分销商一定是代理众多品牌

4、，比如世平分销，龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道）o2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。3、分销是一个销售方式概念.分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售.代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易.4、分销商广义上包括代理商经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理.5、主要从产品所有权上区分:经销商对产品有所有权;代理商一般没有所有权,只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。6、分销商得到原厂

5、授权，销售全线产品，代表厂家处理业务。经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间.代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家.它分为地区级、国家级、省市县级等，乂分为独家代

6、理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。3、经销商和厂方代表很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理.有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展.台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即:催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如

7、何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。4、影响经销商发展的十大因素3/35资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除1 .企业价值观投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情.事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因.对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔

8、货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力.2 .人力资源重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响克的口号，但真正做到的乂有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况.对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情.个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。3 .系统管理国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪8

9、0年代靠胆识，90年代靠资本,21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。例如：财务部门不仅要负责资金运作,更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者.4 .发展规划许多经销商都渴望代理更多的好品牌产

10、品，或者拥有更大区域代理权,但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢?有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来,这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不凫西方凫.谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转.并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销

11、商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。5 .产品组合3/35资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。6 .财务管理目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不

12、全，不能通过财务账面体现出来。在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。7 .责、权、利在经销商的管理模式中，我们不难发现，一

13、人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人乂该如何考核等，要全面形成制度化。为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态,从经营者角度运作管理市场,从而提高企业的凝聚力和战斗力。8 .与厂家思路的配合厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销

14、。厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情.厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。9 .上下游网点关系经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。5/35资料内容

15、仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件.而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些,这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟,可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。5、评估潜在经销商的经营实力在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开

16、发合适的经销商时.，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息：1、走访其同行或竞争对手；2、走访其下游或直接终端客户；3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法；4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈；5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力.对于经销商能力的评估,还可以利用经销商能力评估的体系和工具,评估体系主要包括以下几顶：1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。2、就忠诚度和

17、商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。3、分析经销商公司背景。4、理解经销商的生意发展曲线。5、理解经销商的特质及发展潜力。6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度;为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引.7、明确城市分类。6、经销商的学以致用看法与态度是一个很重要的方面和前提。经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，0K,那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受.若是所接受的新生事务已经

18、超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗？真的吗?可能吗?蒙事的吧！例如在引进新产品时.，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，乂不断的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的

19、东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。7、正确的看待培训师国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，5/35资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。并且,培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状

20、况的角度而言,绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田.我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一

21、步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话,培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向.8、使用的次序问题学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，最终达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。在明确整

22、体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务一匚作流程和内部管理事务流程的清晰化，图示化（就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上,再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位和人员都是谁，出现问题的修正方案等等），先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的管理提升上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一些次要上游厂家那

23、里做起，收集经验,调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步步兵进行下游客户的管理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起,逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。9、从老板学以致用到全员学以致用现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，17/35资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题.方为做大做强之根本也。在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行

24、投资，鼓励员工去进行学习和受训，同样，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐步的复制传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革进行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值就是执行力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明了，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提,愚民政策也是被无数次证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，执行力乂从何而来？经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力

25、，还包括有对学习的兴趣，若是没有很好的学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣，同时也是削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。经销商管理目录经销商管理应用行业典型案例理论研究图书信息内容简介作者简介图书目录经销商管理应用行业典型案例理论研究1、经销商管理经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端

26、选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式和方法。2、应用行业7/35资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除经销商管理主要应用于快速消费品、耐用消费品，以及工业品及设备销售管理.我国进入WTO以来,世界500强企业纷纷入驻中国，由于地区文化的差异，著名外企均采取了本地化销售伙伴战略合作的销售模式.3、典型案例青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台（经销商协同管理平台）上,根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70%提高到95%以上；

27、订单流转时间由以前1天提高到2小时；订单的准确率达到100%；订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪；在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理；提高了库存周转率；可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高.青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤山增长模式走向发展模式的战略转型,董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的

28、目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。代理商代理商代理商（Agents）是代企业打理生意，而不是买断企业产品的，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家，而不是商家。因为商家不是售卖自己的产品，而是代企业转手卖出去。所以“代理商”，一般是指赚取企业代理佣金的商业单位。代理商和经销商的区别主要在于是否需要从厂家购买产品，取得产品所有权。经

29、销商从厂家购得产品，取得产品所有权，然后销售，其关系是，厂家一一经销商一-消费者；而代理商是代理厂家进行销售，本身并不购买厂家的产品，也不享有该产品的所有权，所有的货都是厂家的，产品所有权仍然属于厂家所有，其关系是厂家一一（代理商）一-消费者，当然这种代理商所谓的促成交易，也包括的代理商对产品进行销售，但代理商的地位是代理厂家进行销售，并通过销售提取佣金。还有一点就是商品销售的风险,经销商需要自行承担产品无法售出的风险,代理商并不承担产品无法售出的风险，当然现在一般来讲，一些大的厂家在选择代理商时也要考虑代理商的（销售）能力，如果能力不够，就会取消代理资格，更换代理商。对于一些国外企业来讲代理

30、商是比较常见的，国内企业多青睐于经销商。实质上，现在所称的代理商在本质上已经不是代理商了，更多具备的是经销商的性质，还有些属于二者的混同体，即是代理，有时候乂要需要拿钱买货，很少有纯粹意义上的代理商，9/35资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除称其为有一定代理权的经销商更为合适.“代理商”其实兼备了两种性质，其主要性质很是模糊，其既有代理行为，乂有销售行为。但更多情况下应当体现为销售商的性质，按照之前代理商的定义，代理商的利润来源是促成交易，提取佣金，其地位是代理人或者中介。而总代理依靠的销售。直接与下游销售商或者消费者发生关系，更多的是依靠差价和回扣，运行模式也是经销模式

31、。按代理权是否具有排他性分类1、总代理商，是指代理权具有排他性。被代理人不得再行指定其他代理商的情形。2、普通代理商，是指代理权不具有排他性，被代理人可以再行指定其他代理商进行代理活动的情形。按代理商是否有权处理法律行为分类1、媒介代理商是指仅有代理被代理人进行媒介行为之权，无权与第三方订立合同，因此，一般处理非法律行为的业务。2、订约代理商是指拥有与第三方订立合同之权，可以处理具有法律行为的业务.按代理商是受委托人类型分类1、上级代理商受被代理人本委托进行代理业务活动。2、次级代理商受上级代理商委托进行代理业务活动。按代理业务的不同分类1、商品代理商：它是指从事购买或销售或二者兼备的洽商工作

32、,但不拥有商品所有权的代理商.乂可以进一步细分为购货代理商与售货代理商.前者指受被代理人委托以购买货物为业务内容的代理商；后者指受被代理人委托以销售货物为业务内容的代理商.2、运送代理商：它是指受被代理人的委托招揽货物或客人，并为被代理人运送货物或人的代理商。乂可以进一步细分为陆上运送代理商、海上运送代理商及航空代理商。在国际贸易中，主要是海上运送代理商，也称为船务代理商。3、输出代理商：它是指于输出国，受本国商业主体委托，以该商业主体名义向海外出卖商品的代理商。4、输入代理商：它是指于输入国，受国外商业主体委托，以该商业主体名义在输入国从事商品售卖业务的代理商；输入代理商在国际贸易中非常普遍

33、，往往是出口商打开国外市场，进行促销而经常借助的一条有效渠道.5、广告代理商：它是指受被代理人委托并以被代理人名义为其计划、创造、制作及安排广告业务的代理商。我国广告业虽然起步较晚，但发展速度惊人，并在世上罕见，20世纪80年代营业收入每年以40%的速度迅猛递增.90年代已进入大踏步发展时期，1991年广告业营业收入达35。1亿元,1992年突破50亿元大关，已成为第三产业中的一个重要信息行业。随着企业营销战略从传统的产品销售制订转移到行销企业整体形象的塑造，已有越来越多的企业在导入CI(Corporateidentity)或CIS(Corporateidentitysystem11/35资料

34、内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除企业的识别系统，或企业的统一化体系，或企业的自我介绍）方略，我国的广告业必将迈上新的台阶，广告代理商也将进入一个新的发展时期.6、投标代理商：它是指代理厂商参加国内外招标业务的代理商，这种代理商，在发展中国家数量较多。7、保险代理商：它是指受保险人的委托通过订立保险合同代理业务的代理商。这种代理商，在发达国家数量较多。8、旅行代理商：它是指以旅客名义为旅客办理一切旅行手续的代理商.如各种旅行社，代旅客办理订旅馆、机票、车票等旅行必需的事项.授权：其作法是由委托人与代理人签订代理协议,授权代理人在一定范围内代表他向第三者进行商品买卖或处理有关事

35、务（如签订合同及其它与交易有关的事务等）。代理人在委托人授权范围所作的行为所产生的权利和义务，直接对委托人发生效力，即代理人是在授权范围内以委托人的名义行事。授权书：代理双方属于一种委托和被委托的代销关系，而不是买卖关系。代理商在代理业务中，只是代表委托人招揽客户，招揽订单，签订合同，处理委托人的货物，收受货款等并从中赚取佣金，代理商不必动用自有资金购买商品，不负盈亏。代理双方通过签订代理协议建立起代理关系后，代理商有积极推销商品的义务，并享有收取佣金的权利，同时代理协议一般规定有非竞争条款，即在协议有效期内，代理人不能购买、提供与委托人的商品相竞争的商品或为该商品组织广告；代理人也无权代表协

36、议地区内的其它相竞争的公司。特点：大代理商是渠道的中间商.*代理商不一定是独立机构。大代理商不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）。大代理商赚取佣金（提成）经营活动受供货商指导和限制。*代理商供货权力较大.大代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。大代理商可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项

37、职能。从制造商到消费者的渠道途径可以有：1、制造商f总代理f经销商f消费者2、制造商一总代理一一级代理一经销商一消费者3、制造商一总代理一一级代理一二级代理一一经销商一分经销商一消费者直营11/35资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除直营：指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式,直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。这是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径,发展壮

38、大自身实力和规模的一种形式。直营连锁店的定义：本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和提供相同服务，并在同一经营资本及同一总部集权性管理机构统一领导下进行共同经营活动。直营连锁主要特点：所有权和经营权集中统一于总部。其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一;实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。直营连锁的人员组织形式是由总公司直接管理。直营连锁的组织体系,一般分为3个层次:上层是公司总部负责整体事业的组织系统；中层是负责若干个分店的区域性管理组织和负责专项业务，下层是分店或成员店.这样的组织形式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给直营连锁店的发展带来了两个方面的影响。其积极影响表现在：lo可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业；2 .作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产厂商打交道；3 .