徐建存--尊重员工与提高执行力

1、尊重员工和提高执行力格瑞斯集团董事长 徐建存我们都知道，员工是构成企业的基本要素之一， 是企业活动的主 体和企业行为的承担者，是企业人的因素的具体体现。对于组织中普 通成员的作用，本富兰克林有一个经典的说法：由于缺少一个钉子，损失了一个铁蹄；由于缺少一个铁蹄，损失了一个骑手；由于缺少一个骑手，损失了一个口信；由于缺少一个口信，损失了一场战斗；由于缺少一场战斗的胜利，输掉了整个战争。我们再看联想公司，联想的核心理念是： “把员工的个人追求融 入到企业的长远发展之中”；具体的解释为：“办企业就是办人；小公 司做事，大公司做人；我们将使全体员工和企业一起发展，使我们的 员工由于他们的贡献能得到社会的

2、尊敬。”由此可见，员工是企业的资本和财富，企业要提高执行力，就必 须尊重员工、善待员工。因为企业的发展策略一旦确定，执行的首要 问题实际上是人的问题，最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的 文化。企业的管理者特别是各级主管，要让员工明确意识到自己是这 个集体中的一员，在心理上形成一种对群体的“认同感”和“归属感”， 员工间形成密不可分的群体，强化企业的存在价值。说的再通俗、再 透彻点，就是说：“主管是通过别人做事的人，主管的成绩来自其下 属员工的成长；员工做得越好，主管的成绩就越大；演员的魅力来自于观众的掌声，主管的魅力则来自于员工的认可。 格瑞斯的每一位管 理人员，都应该懂得如何尊重员工并有

3、效地提高执行力， 并努力通过 “领导、教导、疏导、督导”五个层面加以实现。领导 对管理者而言，团队的成功才是真正意义上的成功。俗 话说得好，一群由狮子领导的绵羊可以战胜一群由绵羊领导的狮子。 领导力和团队合作精神可见是如此重要。 海尔公司就是特别强调员工 的集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚， 讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。我们格瑞斯要 善于学习、吸收海尔这种精神和作风。一个优秀的主管，其领导力和 执行力的体现是在任何困难下，都能够团结、带领下属创造条件实现 团体的目标。我们把“领导”放在第一位，就是说：尊重、善待员工 不是放纵，是有原则的，是在可行的范

4、围之内的。这个原则，我认为 就是要把员工的思想行动统一到实现格瑞斯发展目标上、一切服从于目标的原则；这个范围，就是法律法规和公司规章制度允许的范围。 而且，主管自己对公司和团队的目标认识明确还远远不够，对下属下达目标任务和要求的指令也必须明确， 执行必须坚决，不能有任何的 借口。如果你强调种种借口不能完成任务，那事实也一定会如你所愿。 而在战争中，是绝不允许士兵有任何借口的，借口就意味着死亡，军 队需要这种精神，企业也需要这种精神。所以，作为各个层面的领导 者，无论碰到多在的困难，都要能忍受压力、自我调节、自我激励， 最终带领自己的团体走向胜利。教导 任何人都不是一生下来就会走路的，后天的学习

5、和成长至关重要。大家可以回想在自己成长的历程中， 得到过多少人的教导 和帮助？也可以回想工作的第一天，是不是也和现在新进厂的员工一 样紧张、陌生、不知所措？员工在新入职时最需要别人帮助的，尤其 希望得到直接上级的关心和重视。尊重员工，就是要想他们所想，及 时跟进，指导他们熟悉人际环境、工作环境和工作的范围、责任，传 授工作方法，阐明公司制度，解释薪酬待遇，让他们尽快适应环境， 安心工作。而且，带教员工的责任还远不止于此。主管在日后和员工 朝夕相处的工作、生活中，要正确地参和他们，掌握他们的思想动向， 培训和提高员工的工作技能。同时作为领导者，要注意掌握和员工的 亲近程度，做到恩威并行，既不能称

6、兄道弟、不讲规矩，又不能面无 表情、铁板一块。经过持续的努力，你的下属会对你越来越信任，团 队的凝聚力和学习力会越来越强，执行力也会随之水涨船高。引导 人是最复杂的。员工中出现各种各样的想法很正常，关 键是要有正确的引导。比如在工作上，尊重员工就不能等同于“亲历 亲为、事必躬亲”，否则只会让员工变得懒惰，让员工抵触你的指令。 原因很简单，因为你事事冲在前，员工依赖你做事；你喋喋不休地发 布指令，导致员工把你的指令当成家常便饭，不足引起重视。这样不 是尊重员工，反而贻害无穷。因此，善待员工的有效性源于雪中送炭。 你要了解你的员工需要什么？了解你能给他们解决什么？在了解员 工的基础上，急他们所急，

7、科学引导。如针对员工技能跟不上，就要 加强“传、帮、带”，“授人以渔”而非“授人以鱼”。如针对有些员 工心气高、沉不下来，要耐心地和之谈心，告诉他们公司门外总有不少新人等着进来，大家的选择只有一样，要么做得更好，要么被淘汰。 通过正确的导向，引导员工树立目标，振奋精神，创新开拓，积极进 取。越来越多的员工所体现出来的良好精神面貌，经过积蓄、扩散、 转化，就能象海尔、联想、华为一样，形成具有鲜明特色的企业文化。疏导 按照“木桶效应”的理论，只要木桶哪里出现“短板”， 都会使桶里的水从哪里流失。企业也一样，只要哪个地方出现“短板”， 也将导致整体效率下降。格瑞斯的管理者不单自己要当“最长的木 板”

8、，而且在具体的执行过程中，也要使员工都成为“长板”，切实解 决好“木桶效应”的问题。每个格瑞斯人都应该从自己做起，看到别 人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励，共同 分享。要对员工出现的问题，找出其原因并分清主要责任，帮助其提 高认识，只有这样才能更好地使员工树立起责任心； 对有情绪的员工， 切忌粗暴对待，不能“堵”只能“疏”，真诚沟通，化解矛盾。尤其 是对技术熟练、但因升迁无望等因素而消极对抗的老员工， 要晓之以 理，动之以情，耐心开导。当然，我们要坚持民主评议或民意测试， 大家都不喜欢的人要清除出去，以免影响公司的气氛，防止降低大家 的工作效率和积极性。督导一个企业做大之

9、后，只能通过规则来约束，规则是一个组织 执行力的保障。但规章制度提出了，并不意味着会自动生效，或自动 变为管理实践。日本的丰田公司就认为，许多制造业工厂中任何时刻 都可能有85%的工人没有在做工作：兴 5%的人看不出来是在工作。25%的人正在等待着什么兴 30%的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作 出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。兴 25%的人正在按照低效的标准或方法工作。可以对照一下，我们的车间是不是有这种问题存在？暂且不论这 种看法是否科学，但至少可以肯定：公司的任务指标如果不能分解到 人，就无法及时激励，员工就有懈怠心理，目标就无法保证得以实现。 基于这点，我们的管理人员尤其是车间的主任、班组长，就很有必要 加强对员工的督导，特别是要将品质管理贯穿到生产的每一个环节， 落实到每一个人。我们格瑞斯集团，在所有产品和工序管理上都编制 了相应的质理管理手册，制鞋的所有工序质量就分解为126项质量标 准，每个工序、每个人对自己的工作质量负有什么样的责任，违反了 质量标准应该承担怎样的经