《蓝海战略》概要

1、1、作者的两个发现：1没有永远卓越的企业；2没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略治理领域的范式性转变,即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新,是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜测和预测；既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在产业现有的“红海之中.蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海,开创无人争夺的市场空间,把竞争甩在脑后.3、传统的迈克尔波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价水平、买芳侃价水平、替代品、市场门槛和市场跟随者.三种战略选择：本钱领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用:开创蓝海

2、对利润和增长的影响新业务工程收入上的影响利润上的影响红海工程口蓝海工程5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：1科技的加速开展大大提升了生产率,厂家向市场提供的产品和效劳,达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中,供给超过了需求；2全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；一基于以上因素,产品和效劳加速“货品化,价格战越来越剧烈,利润率不断下降.而且,根据对世界主要品牌的研究证实一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似,这使得人们越来越基于价格做出选择.6、战略行动(strategicmove),而非企业或产业,才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最正确分析单位.一个战略行为,包含着推

3、出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套治理动作和决定.7、价值创新：蓝海战略的基石(P14)：企业的战略行动,才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素.身陷红海的企业采用的都是常规的方法,也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位,竞相去击败对手.令人吃惊的是,蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们说的价值创新(valueinnovation).在价值创新的指引下,你不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争夺的市场空间,彻底甩脱竞争.价值创新对“价值和“创新同样重视.只重价值,不重创新,就

4、容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造上；只重创新,不重价值,那么易使创新仅为技术突破所驱动,或只注重市场先行,或一味追求新奇怪异,结果是常常超过买方的心理接受水平和购置力.只有企业把创新与效用、价格、本钱整合一体时,才有价值创新.8、价值创新与“竞争的战略思想(P15):价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条,即价值和成本之间的权衡取舍关系.常规认为,一家企业要么以比拟高的本钱为顾客创造更高的价值,要么用比拟低的本钱创造还算不错的价值.这样,“战略也被看作在“差异化和“低本钱之间作出选择.9、红海战略和蓝海战略之比拟:红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争夺的市场空间

5、打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创新和获取新需求在价值和本钱之间权衡取舍打破价值和本钱之间的权衡取舍按差异化或低本钱的战略选择协调公司的全套系统为同时追求差异化和低本钱协调公司活动的全套系统10、基于竞争的红海战略假设,产业的结构条件是给定不变的,而企业那么被迫在期间互相竞争.这个假设的根底是学术界所说的结构主义观点.与之相反,价值创新所依据的观点那么认为,市场界限及产业结构并不是给定不变的,而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造.我们把这种观点称为重建主义.11、本书结构框架:战略制定原那么各原那么降低的风险因素重建市场边界减少找寻的风险注重全局向非数字减少规划的风险超越现后需求减少规模的

6、风险遵循合理的战略顺序减少商业模式的风险战略执行原那么各原那么降低的风险因素克服关键组织障碍减少组织的风险将战略执行建成战略的一局部减少治理的风险12、战略布局图蓝海战略分析工具一：战略布局图既是诊断框架也是分析框架,用以建立强有力的蓝海战略.它能扑捉住市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处,在产品、效劳、配送等方面,产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么.战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素,纵轴表示数量的上下、多少.13、四步动作框架蓝海战略分析工具二：为了重构买方价值元素,塑造新的价值曲线,我们开放了一套四步动作框

7、架.其中,为了打破差异化和低本钱之间的权衡取舍关系,创造新的价值曲线,有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：1） 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2） 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3） 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？4） 哪些山业从未有过的元素希望创造？14、“剔除减少-增加-创新坐标格蓝海战略分析工具三：作为四步动作框架的辅助分析工具,敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题,而且要在四个方面都采取行动,创造新的价值曲线.它给予企业四种立竿见影的好处：1) 它促进企业同时追求差异化和低本钱,以打破价值与本钱的权衡取舍关系；2) 它可以及时提

8、醒企业,不要只顾增加和创造两方面,而提升了本钱结构,把产品和效劳设计得过了头.3) 它容易理解,让各级经理都能明白,从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持；4) 填妥坐标格绝非易事,这促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素,从而去发现产业中隐含的假设,竞争中的企业往往无意间把这些假设看成想当然的事情了.“剔除减少-增加-创新坐标格剔除1、2、3、4、5、增加1、2、3、4、5、减少1、2、3、4、5、创新1、2、3、4、5、15、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石.16、目前的企业战略的六条根本性假设：1人云亦云地为产

9、业定界,并一心想成为其中最好的；2分析产业时,受制于已被人们广为接受的战略集团概念,并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；3只关注单一的买方群体,要么是购置者,要么是使用者,要么是施加影响者；4以雷同方式为产业中的产品和效劳范围定界；5接受产业现有的功能或情感导向；6在制定战略时,关注同一时段,且往往是现阶段的竞争威胁.17、重建市场边界的六条路径框架蓝海战略的原那么一：1跨越他择产业；2跨越战略集团；3跨越买方链；4跨越互补性产品和效劳工程；5跨越针对买方的功能与情感导向；6跨越时间.硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争跨越产业内不同的

10、战略集团看市场买方群体专注于更好地为买方群体效劳重新界定产业的买方群体产品或效劳范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补性产品和效劳看市场功能-情感导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流18、他择品alternatives与替代品sub-stitutes：形式不同但功能或核心效用相同的产品或效劳,往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广,包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务,比方去看篮球比赛和去电影院看电影.19、如何协调战略规划过程,做到注重全局,并在绘制战略布局图时用到各条路径所提

11、供的创意,以制定蓝海战略？注重全局而非数字20、战略视觉化的四个步骤:1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展览会4、视觉沟通通过绘制你的现时战略布局图,将你的业务工程和对手的进行比拟.看看你的战略何处需要改变走入基层实地探索开创蓝海的六条路径.观察他择产品和效劳的独特优势.看你需要剔除、创造和改变哪些元素.在实地观察所获感悟的根底上绘制你未来的战略布局图.听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反应意见.吸取反应意见,构建最好的未来战略.21、PMS方位图先驱者-迁移者-安于现状者方位图先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务工程.它们是你的蓝海战略单位,是

12、获利增长的最有力的源泉.安于现状者：是价值曲线和产业曲线的根本形状相同的业务工程.它们属于“我也是型业务.安于现状者根本上无助于企业的未来增长,他们深陷在红海中.“迁移者的潜力介于两者之间.这样的业务工程对价值曲线上的各个元素进一步发挥,以更低廉的价格向顾客提供更多的东西,却不改变价值曲线的基本形状.这样的业务工程提供改良的价值,却不是创新性的价值,因此在战略上处于红海和蓝海之间.先驱者迁移者安于现状者22、超越现有需求的目的就是通过新产品的效劳统合最大的需求,降低了开创新市场所涉及的规模的风险.23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分,满足顾客间的席位差异.实施蓝海战略

13、的企业,需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上,还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差异,而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务工程.这使企业能够超越现有需求,开启以往并不存在的新的群众顾客群.24、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上,随时准备换船而走的“准非顾客在找到更好的选择前,只是最低限度地使用现有市场的产品和效劳,一旦找到更好的选择,他们就会急迫地换船而走.第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客他们由于市场现有的产品和效劳不可接受或超过他们的经济承受水平而不使用它们,他们用其他方法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理.第三层次：处于远离你的市场的“未探知

14、型非顾客距离产业的现有顾客最远,通常,产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客.这些人的需要以及与之相关的商业时机总是想当然地被认为属于其他市场的.选最大的那一块!25、正确的战略顺序：企业需要按买方效用、价格、本钱和接受的顺序构建他们的蓝海战略:否一重新思考否一重新思考否一重新思考否一重新思考26、买方效用定位图:买方体验周期的六个阶段1、购置2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产率六个效用杠杆简单性方便性风险性趣味和形象环保性27、买方体验周期的六个阶段:购置配送使用补充维护处置找到你需要的产品需要多久？产品配送需要多长时间？使用产品是否需要培训或专家协助你的产品是否还

15、需要其他产品或效劳做补充？产品的维护是否需要外部支持？产品的使用会不会产生废弃物？购置产品的地点是否有吸引力且容易到达？拆开包装并安装新产品有多难？产品闲置时是否容易保存？如果是,要花多少钱？维护和开级产品有多难？处理使用后的产品有多难？交易环境是否平安？买方是否需要自己安排配送,如果是的话,要花多少钱？产品的特性和功能是否强大？要花多少时间？要带给用户多少不便与难处？维护和保养要花多少钱？在平安处理产品方面,有无法律或环境上的问题？完成一次购买行为能有多快？产品或效劳提供的功能和选择是否超过一般用户所需？是否过于繁琐获得它们有多难？处理产品废弁物要花多少钱？花哨？28、发现买方效用障碍:购置

16、配送使用补充维护处置顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？风险性：风险性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？29、要为你的产品或效劳获得强劲的收入流,你必须制定正确的战略价格.这一步保证买方不仅想买你的东西,而且肯定能买得起.很多企业却反其道而行之,他们推出新商业创意时,先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客,来为新产品或效劳投石问路.随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方.

17、然而,从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的群众群体,已经越来越重要了.30、竞争性产品和非竞争性产品排他性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：群众价格走廊帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或效劳的合理定价.群众价格走廊的两个不同的,但却彼此关联的步骤：第一步：找到群众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准.32、第一步：找到群众价格走廊在定价时,所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和效劳.通常,他们是在本产业内参看其他产品和效劳.当然,这样的做法仍是必要的.但是,它缺乏以吸引新顾客.因此在确定战略价格时的主要挑战就是,要观察那些会把此产品或效

18、劳与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和效劳相比的人,搞清楚他们对价格的敏感度如何.看向产业边界以外的一个好方法就是列出下述两种产品和效劳：1、 形式不同,功能相同；2、 形式和功能都不相同,但总体目标相同.列出他择性产品和效劳的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体.这步以后,经理们就应标画出这些他择品的价格和数量.33、上限价格：高度的法律和资源保护,不易模仿；中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护程度低,容易模仿.34、如果下面任何提条成立,那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、他们的蓝海产品或效劳固定

19、本钱高,边际可变本钱也高；2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；3、本钱结构能从规模经济和范围经济大大获益.在这种情况下,数量带来的重大的本钱优势,这使得恰当定价以增加销售量成为关键.35、三种杠杆实现目标本钱规划：1、简化运营,从生产到分销都引入本钱创新.2、寻求合作伙伴3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股(timeshare)、分切股(sliceshare)、vc投资；36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状,因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触,这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众.37、蓝海创意指数表飞利浦CD-iMoto钺星DoCoMoi-mode效用你的产品和效劳是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使头方去购置？-+价格你的价格是否能为买方群众轻松地承受？-+本钱你的本钱结构能满足目标本钱吗？-+接受你是否从一开始就解决可接受上的障碍-+/-+通过此?蓝海创意指数表?对蓝海战略进行简单而有力的系统性测试.38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：1、认知上的障碍：如何唤醒员工,让他们意识到战略变革的必要性.2、有限的资源：人们认为战略上的转变越大,执行它所需要的资源也就越多.然而在很多企业中,资源正被削减,而不是在增加.3、动力上的障碍：你如何煽动关键人士快速并执着地行动,以实现与现状的决裂？4、组织政治上的