公司战略与风险管理期末复习

1、公司使命是企业的根本性质与存在理由:营利首要目的是为所有者带来经济价值,社会责任是次要目的.非营利首要目的是提升社会福利、促进政治和社会改革.确定企业的使命和目标：公司的使命首先是要说明企业组织的根本性质与存在理由,包括公司目的,公司宗旨,经营哲学.公司的目标是公司使命的具体化.企业战略可以划分为三个层次：总体战略公司层战略、业务单位战略竞争战略、职能战略职能层战略 业务单位战略优势：能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略,使其更加理性、易于实现.如果企业只是经营某一特定产品,在某一特定市场中开展业务,面对特定客户；在特定区域内经营,那么其公司战略和业务单位战略就属于同一层面,没有必要对其加

2、以区别. 战略治理过程：战略分析起点、战略选择、战略实施 战略变革的四个开展阶段：连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段 渐进性与革命性变革的区别：渐进性：在企业生命周期中常常发生、稳定的推进变化、影响企业体系的某些局部革命性：在企业生命周期中不常发生、全面转化、影响整个企业体系 战略变革的动因外部环境的变化：消费方式目标的变化、政策法律的变化、经济开展状况的变化；技术和工作方法方面的变化；产品和效劳方面的变化；治理及工作关系的变化；组织结构和规模的变化；并购后引起的变化战略变革的类型：技术变革、产品和效劳变革、结构和体系变革、人员变革战略变革的时机选择：提前性变革、反响性变革、危机性变革

3、克服变革的阻力的策略1变革的节奏.循序渐进式易于接受实施,更多的时间处理问题,过于剧烈会适得其反.2变革的治理方式.良好的气氛、明确的要求、平息恐惧,积极鼓励个人接受变革.3变革的范围.采取变革范围比拟小的方式.例如用改变工作方式替代工作团体的重组.企业外部环境分析从公司战略角度分析企业的外部环境,是要把握环境的现状及变化趋势,利用有利于企业开展的时机,避开环境带来的威胁.企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求进行分析. 宏观环境分析PEST分析：1政治和法律因素2经济因素3社会和文化因素4技术因素 产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期 波特产业的五种竞争力潜在进入

4、者的威胁；替代产品的威胁；购置商的议价水平；供给商的议价水平；现有竞争者的竞争强度.成功关键因素分析：随着产业的不同而不同,甚至在相同产业中,也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化.随着产品寿命周期的变化,成功关键因素也发生变化.即使是同一产业中的各个企业,也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重.产业内的战略群组：一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团.战略群组分析的意义：战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响.(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处

5、的竞争者,也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同.(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍.(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点.(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略时机.企业资源分析的目的：识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何.企业资源是指企业所拥有或限制的有效因素的总合,包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等.企业资源分类：有形资源、无形资源和人力资源决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性、资源的不可模仿性、资源的不可替代性、资源的持久性企业的五种主要水平：研发水平、生产治理水平、营销水平、财

6、务水平、组织治理水平核心水平就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的水平价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作.价值链的构成要素：根本活动内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、效劳支持活动采购治理、技术开发、人力资源治理、公司根底设施波士顿矩阵的四个象限：明星业务开展、现金牛业务保持、问题业务收割、瘦狗业务放弃总体战略的选择是指为实现企业总体目标,对企业未来根本开展方向所作出的长期性、总体性的谋划.主要考虑问题：企业业务是扩张、收缩还是维持不变.类型：开展型战略、稳定型战略和收缩型战略.纵向一体化战略前向一体化战略：获得分销商或零售

7、商的所有权或增强对他们的限制权.有利于限制市场,增强对消费者需求变化的敏感性.适用条件：1企业现有的销售商销售本钱较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；2企业所在产业的增长潜力较大；3企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源4销售环节的利润率较高.后向一体化战略：获得供给商的所有权或增强对其限制权.有利于限制关键原材料等投入的本钱、质量及供给可靠性,保证企业生产经营的稳定.适用条件：1企业现有的供给商供给本钱较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；2供给商数量较少而需求方竞争者众多；3企业所在产业的增长潜力较大；4企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等5供给环节的利润率

8、较高；横向一体化战略：收购、兼并或联合竞争企业的战略.减少竞争压力,实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势.适用条件：1企业所在产业竞争较为剧烈；2企业所在产业的规模经济较为显著；3企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位；4企业所在产业的增长潜力较大；5企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等.密集型战略：1市场渗透一一现有产品和现有市场组合.2市场开发一一现有产品和新市场的组合.3产品开发一一新产品和现有市场的组合.4多元化一一新产品和新市场的组合.多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域开展战略可选择的途径：1.外部开展并购2.内部开展新建3.战略联盟

9、合作业务单位战略本钱领先战略含义该战略是指企业通过在内部增强本钱限制,在研究开发、生产、销售、效劳和广告等领域把本钱降到最低限度,成为产业中的本钱领先者的战略.优势1 .形成进入障碍；2 .增强讨价还价水平；3 .降低替代品的威胁；4.保持领先的竞争地位.风险1 .技术的变化可能使过去用于降低本钱的投资如扩大规模、工艺革新等与积累的经验一笔勾销；2 .产业的新参加者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力,用较低的本钱进行学习；3 .市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势.适用情形1 .产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户；2 .产业中所有企

10、业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化；3 .购置者不太关注品牌,大多数购置者以同样方式使用产品；4 .价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换本钱低.所需资源和能力1 .在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济；2 .降低各种要素本钱；3 .提图生产率；4 .改良产品工艺设计；5 .提升生产水平利用程度；6 .选择适宜的交易组织形式；7 .重点集聚.差异化战略含义该战略是指企业向顾客提供的产品和效劳在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或效劳的溢出价格超过因其独特性所增加的本钱,那么,拥有这种差异化的企业将获得竞争优势.优势1 .形成进入障碍

11、；2 .降低顾客敏感程度；3 .增强讨价还价水平；4 .预防替代品威胁.适用情形1 .产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可；2 .顾客的需求是多样化的；3 .企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点.所需资源和能力1 .具有强大的研发水平和产品设计水平,具有很强的研究开发治理人员；2 .具有很强的市场营销水平,具有很强的市场营销水平的治理人员；3 .有能够保证鼓励员工创造性的鼓励体制、治理体制和良好的创造性文化；4 .具有从总体上提升某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的水平.风险1 .企业形成产品差异化的本钱过高；2 .市场需求发生变化；3 .竞争对手的模

12、仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向.集中化战略集中本钱领先战略和集含义该战略针对某一特定购置群体、产品细分市场或区域市场,采用本钱领先或产品差异化来获取竞争优势的战略.集中化战略一般是中小企业采用的战略,可分为两类：集中本钱领先战略和集中差异战略.优势1.能够抵御产业五种竞争力的威胁；中差异战略2.可以增强相对的竞争优势.适用情形1 .购置者群体之间在需求上存在着差异；2 .目标市场在市场容量、成长速度、获利水平、竞争强度等方面具有相对的吸引力；3 .在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略；4 .企业资源和水平有限,难以在整个产业实现本钱领先或差异化,只能选定个别细分市场.风险1 .狭小

13、的目标市场导致的风险；2 .购置者群体之间需求差异变小；3 .竞争对手的进入与竞争.职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等 市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略规划,在综合考虑外部市场时机及内部资源状况等因素的根底上,确定目标市场,选择相应的市场营销策略组合,并予以有效实施和限制的过程. 消费者市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 市场细分的有效标志：可测量性、可进入性、可营利性 平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产2. 研究与开发战略企业研发战略至少存在三种定位：1.

14、成为向市场推出新技术产品的企业.成为成功产品的创新模仿者.3.成为成功产品的低本钱生产者研发的类型：产品研究、新产品开发、流程研究 生产运营战略定义：是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想,以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序采购战略定义：采购是指企业取得所用的材料资源和业务效劳的过程.任务：识别潜在供给商；对潜在供给商进行评价；招标；报价；对价格及支付事项进行谈判；下订单；跟踪已下达的订单；检查进货,以及对供给商付款.人力资源战略人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略.人才规划包括四个主要阶段：1 .分析现有的员工资源.包

15、括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等.2 .估计资源可能发生的变化.包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业.3 .估计企业未来的人才需求,包括：数量、类型、质量及技能构成等.4 .确定人才供需之间的缺口,并制定消除该缺口的政策和方案.财务战略财务战略分为筹资战略和资金治理战略.狭义的财务战略仅指筹资战略,包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策.国际化经营的战略类型：国际战略、多国外乡化战略、全球化战略、跨国战略企业国际化经营面临三个显著特征：外部环境的多样性、外部环境的复杂性、外部环境对内部环境的渗透.纵向分工中,根本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构.纵

16、向分工结构组织内部的治理问题：1集权与分权2中层治理人员人数3信息传递协调与鼓励 集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了标准；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比拟适用于由外部机构比方专业的非营利性企业实施密切监控的企业,由于所有的决策都能得以协调. 集权型决策的缺点：一是高级治理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是易于由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报,因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言,其职业开展有限. 横向分工结构的根本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构多部门结构、战略业务单位组织结构SBU、矩阵制组织结构和H型结构控股企业/控股集团组织结构和国际化经营企业的组织结构.组织的战略类型：1.防御型战略组织2.开拓型战略组织3.分析型战略组织4.反响型战略组织企业文化的类型：权力Power导向型、角色Role导向型、任务Task导向型和人员People导向型.战略失效的类型：1早期失效2偶然失效3晚期失效平衡计分卡平衡了短期与长