全面预算管理教材

1、全面预算治理教材精品资料网(:/wwwshu)25万份精华治理资料,2万多集治理视频讲座根本理论总述1.1 全面预算治理的历史进程141.1.1 产141.1.2 发141.1.3 成熟期：161.1.4 预算在我国的开展161.1.5 全面预算的根本理论171.1.6 预算的本质 预算的概念.2 全面预算治理的概念 全面预算治理的本质 方案、预算和预测 预算的功能 全面预算治理的规划职能25精品资料网(:/wwwshu)专业提供企管培训资料 全面预算的限制功能271.1.7.

2、3 全面预算治理的沟通协调功能2 全面预算治理的整合资源配置功能2 全面预算治理的绩效考核功能291.1.8 预算的类别30 营业预算业务预算资本预财务3.0算3.1算3. 13.9.9 全面预算涵盖的期间323.9.10 全面预算治理中的预算组织架构333.9.11 全面预算的编制方法3 增量预算1.2 基预算3 单性预算3 衮动预算4 M率预算4 乍业预算461.2全面预算治理与企业集中财务治理其他要素的关系47

3、1.2.1 企业战略、规划和年度预算4 企业战略与年度预算50.1 战略的含义5.0.2 略规划如何制定.1.3 略、经营方案和预算5 企业经营目标与预算5.91.1 .1.2.1企业的经营目标6.11.2 .企业经营目标与预算.3 企业经营方案与预算.3.1 年度经营方案.3. 欧营方案的编制方法和内容691.2.2 全面预算治理与绩效考核7. 预算治理与绩效治理之间的关系7. 绩效治理体系 全面预算治理与税收筹划831.

4、2.4 全面预算治理与内部审计841.34E主流理论的全面预算治理思想861.3.1 传统预算的弊端8 预算没有很好支持公司战 8 预算自身功能之间的矛盾8 预算余宽.5 预算编制过程过于耗时,成本太高8 预算更多关注本钱的减少,而不注重价值的增加901.3.2 新型的预算模式901.3.3 充满开拓精神的运营规划方式942全面预算编制952.1 全面预算治理的根底准备952.1.1 预算编制的起点9 产品开发期的预算治理重点资本预算.9.1 资本预算的企业适应阶段98

5、.2 资本预算的编制方法9 市场成长期的预算治理重点一一销售预算100. 1销售收入起点的适应企业阶段100. 保肖售预测方法10. 深肖售预算编制方法10 市场成熟期的预算治理重点一一本钱限制预算10.1 本钱限制预算为治理重点适应的企业阶段.10.2 fc品本钱的预测方法10 衰退期的预算治理重点一一现金流量预算10 .1现金流量预算为起点的适应企业10 .编制方法10 大型集团公司的预算治理气3模式一一目

6、标资本回报率预算10 企业日常财务的预算治理模式一一现金流量预算1072.1.2 全面预算治理作业流程和时间管理10 预算编制的作业流程治理10 预算编制的时间治理1092.1.3 全面预算编制的条件和根本假设1 宏观指标数据假设18 观指标数据假设1.1I/S表指标假设1.2B/S表指标1.3C/F表指标假设1152.1.4全面预算编制的纲要编制准那么及指南1 预算治理标准1 >算治理制度1 预算

7、编制原那么1 预算编制说明1 全面预算编制的会计科目1 度预算编制的模版发布1. 1年度预算主要预算指标评审模版1. 挣度预编制模版1. 坪度预算批准或发布模版1242.1.5战略规划、经营方案和预算目标的确定1 战略规戈I的制定.2 经营方案的制定12 预算目标确实定1282.2年度预算的编制、合并和审核1322.2.1 年度预算编制1322.2.2 年度预算的汇总合并13 预算汇总合并的层级13 预算

8、汇总合并的主要内容1.3 合并抵消的前提和交易维 1362.2.3 年度预算的上报、审核与批准1382.2.4 弹性预算的编制1402.2.5 滚动预算的编制与批准1412.2.6 税费仅预算和税收筹划1432.2.7 现金流量预算1432.畦面预算的执行、调整和限制1442.3.1 预算的执行14 预算的执行过程14 预算执行预警的种类14 预算执行中的约束1482.3.2 >算的调整150 预算调整的原那么1.502.322>算调整的条件1.5 预算调整的时间1.522.

9、3.2.4 预算调整的方式1.5 预算调整的流程1.532.3.3 预算控制方式15 预算执行限制的方式15 预算执行中存在的问题15 预算执行中的审批机制及 题1602.4全面预算的分析1612.4.1 战略1612.4.2 经营1632.4.3 预16 预规划分析计划分析算分析算分析的作用16 ®算分析报告的种类16 预算分析的内容1672.5 面预算的绩效评价1712.5.1 预算考核的作用1712.5.2 算考核与绩效治理1722.5.3 预算考核的内

10、容1722.6 面预算治理制度1743预算1983.1 基础设置错误!未定义书签.3.1.1 系统设置错误!未定义书签. 预算登录错误!未定义书签. 登陆设置错误!未定义书签.3.1 .徨础设置错误!未定义书签. 预算场景错误!未定义书签. >算主体错误!未定义书签. 预算指标错误!未定义书签. 预算维度错误!未定义书签. 周期方案错误!未定义书签. 预算样表错误!未定义书签. 数据分配错误!未定义书签.3.2 场景设置错误!未定义书签.3.2.1 预算日历错误!

11、未定义书签.3.2.2 >算目录错误!未定义书签3.2.3 导航错误!未定义书签.3.2.4 羊表错误!未定义书签.3.2.5 #表错误!未定义书签.3.2.6 启动错误!未定义书签.3.3 预算错误!未定义书签.3.4 控制错误!未定义书签.3.5 预算错误!未定义书签.3.6 预算错误!未定义书签.3.7 多版本错误!未定义书签.3.8 衮动错误!未定义书签.设权定编编预执分£预限制制制行析用算3.8.1 数据编制到月,季度滚动错误!未定义书签3.8.2 数据编制到月,季度滚动,所有的数据都是明细到月.错误!未定义书签.1根本理论总述1.1 全面预算治理的历史进程2021年

12、10月26日星期日1.1.1 产生：美国20世纪初.企业对生产等相关业务,详加规划、协调与限制,促进了本钱会计的发展,也带动了预算治理的推行.预算是治理的重要工具可以借预算的制度的推行,对企业经营治理活动进行事先的规划、限制,还可以协调各部门,已达成既定的战略目标.MackiaseyJ.O.所著?预算限制?一书.1911泰勒科学治理学说,标准本钱、差异分析等方法成为预算中常用的方法.欧洲德国人LehmaunM.R1925年?工业本钱计算?以及1930年出版的?企业经济计划一一商业预算?1.1.2 开展：西方会计学吸收了提升企业经营治理水平和经济效益的方法,建立起许多量化的财务治理模式,以进行预

13、测、决策、组织和限制生产提升企业的警长水平.如盈亏平衡点分析、弹性预算方法、变动本钱计算法,差额分析法、现金流量分析等.20世纪40年代,产生组织行为学.预算在开展过程中吸收了该理论.提倡分权式的民主参与治理集权治理向分权治理过渡,或者二者融合,是治理思想的巨大进步,这样使预算自上而下、自下而上的反复循环成为可能,使企业的所有层次的治理者和关键岗位的人员都参与预算的编制,形成了参与型的预算治理.好处是,参与型预算治理的预算编制过程中,预算的执行者直接参与了编制,从而使预算更加接近实际,提升了执行者对预算的熟悉,增强了行动和决策与企业目标的和谐性,促进了企业资源的合理配置和有效利用.日本的事业部

14、制的预算治理是参与型的典型代表.特点：重视整体观念、注重人性观念、讲求人际关系、重视长期规划、运用动态治理.零基预算.1970s兴起.1952年美国人维恩.刘易斯?预算编制理论新解?,1970年德州仪器使用.1980sERPFI财务、CO治理会计、MM物料治理、SD销售业务、TR预算治理、QM质量治理、AM资产治理、WF工作流治理、PS工程治理Hyperion、Cognos、Sas1.1.4 预算在我国的开展方案经济时期企业的生产销售全部纳入财政预算,在国家的方案经济体制下运行.50s推行定额治理,60s推行班组核算治理,80s推行了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、全面质量治理、市场预测

15、、目标治理等18种企业治理方法.80s初期西方的治理会计理论被广泛采用推动全面预算治理在我国的应用.90s市场经济进程加速.销售收入为导向的预算治理模式、以本钱为导向的预算治理模式、以利润为导向的预算治理模式、以现金流为导向的预算治理模式相继出现.但是实施预算治理的企业只是少数,预算治理还没有引起企业治理理论与实务界的重视,实践上缺乏坚实的理论根底.1.1.5 全面预算的根本理论1.1.6 预算的本质预算的概念预算是企业未来一定时期内经营方案的数量表现形式,是经营和治理方案正式的、量化的、货币化的表现,即使一种治理工具,也是一套系统的治理方法.预算既是方案工作的成果,又是限制经营

16、生产活动的依据.它通过合理分配人力、物力和财力等资源,协助企业实现战略目标、经营方案.企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,不但有助于限制开支,预测企业的现金流量与利润,还能够使企业的资源获得最正确的生产率和获利率.预算产生的根本原因是资源获取的有限性,资源的稀缺性是方案和预算成为可能.营业预算的时间跨度通常是一年,对当年方案的收入和费用做出陈述.一般有如下一些特点：1对公司的赢利利润潜力、现金流量做出估计和预测；2使用货币性术语进行表述,是货币量由非货币量进行支持；3预算的时间跨度为一年；4预算是一项治理承诺,经理们同意承当到达预算目标的责任；5预算一般经过预算治理委员会的审核和批准；6

17、一旦批准,仅仅特定的情况才可改变,非常严肃,具有非常刚性；7实际财务绩效要定期与预算进行比拟,同时要分析差异原因并做出解释,寻找责任人持续改良.预算是一种治理工具,可以释放集中治理的垂直深度,缩短治理级层；也可以压缩治理的幅度,使企业治理层级在限制上扁平化,节约治理和限制本钱. 全面预算治理的概念全面预算可以认为是经理完成规划、限制等功能的一种方法,包括的要素：1企业广泛性和长期性的战略目标；2企业长期的策略性方案；3根据部门、产品、专案性质区分的短期企业计戈;4根据年度经营治理方案转换的货币化形式以及资源配置；5根据各责任中央指定的责任标准编制的定期绩效报告.全面预算治理是企业

18、预算实施的集方案、限制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算治理过程.强调全员参与,而非财务人员、经理人员的责任,业务人员、非业务人员、包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员参与；全过程指企业的经营治理活动,无论事前、事中还是事后都要纳入到预算治理中来,强调过程限制和结果限制的均衡性；全方位是一切生产经营活动必须全部纳入到与阿治理,包括销售、研发、采购、生产、质量限制、物流、财务、行政、人力资源等,强调的是整体性的概念.同时认为企业所有部门的主管人员普遍都有时机参与有关预算治理的决策,是建立有效企业预算的根本条件.虽然形式上与会计报表类似,但本质上不适一项会计技

19、术,而是符合逻辑程序而且有系统开展的整体规划和动态限制的系统方法.根本原理认为一位有才能的治理人员,通过企业内外个变量的调节和限制,可以进行有效的资源配置,适当支配企业本身的中长期命运.使用的技术和方法现金流量分析、本-量-利分析、投资报酬率分析、变动预算分析、时间动作研究、标准本钱会计、策略规划、目标治理、意见沟通、例外治理、责任会计、生产规划及限制、存货限制、组织规划、人力资源规划及本钱和作业本钱限制等 全面预算治理的本质企业预算属于企业内部限制的范畴.预算治理是企业治理的工具和方法之一,有根本的治理边界,不能够替代其他治理手段.任何详尽的全面预算都不能替代其他治理,也不可能

20、改正治理层愚昧的治理所导致的错误.治理良好的最根本因素是治理人员的素质.全面预算治理应用于治理程序,应赋予其高度的弹性空间.预算治理相当复杂,复杂性不在程序或结构方面,而是在概念方面. 方案、预算和预测方案：确定业务目标和实现方案报告：对运营结果和业绩指标完成情况的准确、及时反响预算：将业务计划和目标转换为资源需求和行动预测：在一个时间段内预测收入和支出方案、预算和预测的关系1方案和预算.方案是做事情的打算,是出发点,是预算的前提；方案具有易变性,使非严肃的,其终点是一种结果,通常通过建立平衡记分卡为代表的业绩考核指标体系来保证实现；方案也具有无限性；方案是定性的,

21、也可以是定量的.方案一般关注于分析,比拟重视外部资料与信息,通过小型和核心的决策机构制订,一般是自上而下的,但是结果能够得到清楚的沟通；方案也是确定业务目标的一种手段,并能够提供一系列的解决方案.方案一般是在关注分析的根底之上重视外部资料与信息的收集,由小型化的决策机构制订,自上而下的传递,其结果能够清楚的进行上下沟通,通过平衡计分卡来进行评价.预算是方案的货币衍生物,先有方案后有预算；预算具有刚性特征,不能使经常变的,是严肃的；通过预算考核保证其实现；预算考核衡量的是一种效果,同时关注过程,是实现方案的保证；预算一般都是定量的；预算是将业务方案和目标通过货币化的转换形成对资源的配置和行动.预

22、算与方案是紧密相连的,预算是一项货币化和量化的治理方案.假设是预算的编制者,会根据方案经营企业；方案制定之后,通常预算会在13月内编制完成并下达,严格财务目标为预算目标,是自上而下和自下而上反复多次博弈的结果,不追根究底于细节,能够有效地进行资源配置.2预测与预算.预测在预算制定的根底上进行,是对最有可能发生的事情的进行估计,预测者不一定会努力使预测成为现实.预测可以不用货币性术语描述；预测的期间可以长、也可以短；预测者并不负责预测结果的实现预测通常不需要高层权威人士的批准.只要有新的信息说明情况发生了变化,预测就得到了更新；预测中产生的差异不需要进行正式或定期的分析.预测的结果,为缩小业绩差

23、距要建立相应的行动方案；预测一般综合运用定性和定量两种方法,并且必须建立完善的流程保证预测的准确性.预测的真正目的是有助于应变,财务预测有助于改善投资决策.财务预测与其他预测一样都不可能很准确.外表上不准确的预测导致不准确的方案,使预测和方案失去意义.其实预测展现了未来各种可能的前景,促使制定相应的应急方案.预测和方案是超前思考的过程,结果并非是一个资金或者其他资源的需要量数字,还包括对未来各种可能的前景的思考和认识.提升企业对不确定事件的反响水平,从而减少不利事件所带来的损失,增加利用有利机会带来的收益.预测只是一项方案工具,预算既是方案工具又是限制工具.所有的预算都包括预测的因素,由于一些

24、因素会影响预算编制者的实现预算目标的水平,他们不能对这些因素复责.报告是对运营结果和业绩指标完成情况准确、及时地反响.报告遵循的原那么：简练、及时、完整、准确、相关、定性和定量结合,根据80/20原那么能够抓住主要矛盾,是全面预算的重要组成局部.1.1.7预算的功能CAM-I下属的先进预算研究小组,是国际上先进的预算实践组织.预算定义如下：1使行动方案能够与业务战略相匹配；2将资源使用与流程产出相联系；3持续的改良；4引导和维护与目标相符的行动；5通过方案与预算使业务工作增值.2021-1-全面预算治理的规划职能战略是组织的一种必须具备的行为特征.公司治理者必须把握正确的战略

25、方向,有力地推进战略型开展的进程,使组织获得生存和持续开展.年度预算是对中长期战略目标和方案的分解、细化和量化过程.战略通过战略地图的形式分解成关键的绩效指标,进而把绩效指标分解成预算,表达的是预算自上而下的编制过程.编制预算所利用的信息是当时可以收集到的最正确的内外部可以利用的信息.企业自上而下的预算编制只涉及为数不多的几个高层经理,并且陈述相当广泛,主要编制年度经营指标,如销售收入、净利润、经营活动现金流量、应收账款周转天数等.它为下属的事业部、各子公司和部门确定了具体可行的奋斗目标.预算编制是在预算年度开始之前完成的,为利用最新可用信息提供了一个时机,同时依靠企业各个层次经理的判断进行.

26、年度预算与企业战略目标的关系,如图：战略3-5年将战略转变成战略关键业绩指标每个指标在特定时期内需要到达的目标自上向下的方法2-3年预算1年战略检讨成长预算企业预算规划的功能：1将治理人员采用不同行动的预计结果,在企业预算的精密模式中进行非常系统而具体的反映；2将企业运营环境中有可能发生并与企业关系密切而无法限制的事实通过货币形式反映出来.预算的规划职能的运用方式非常广泛且富有弹性,可以用完全非正式的方式来进行,也可以采用完全正式化的规划方式.正式的规划大体包括以下各项步骤：1企业长期广泛目标的文字说明；2使企业广泛目标更能明确和具体化表达的特定标的的详细说明,包括产品类别、市场占有率及利润编

27、辑；3为达成企业广泛目标及特定标的所采用的根本策略的详细说明；4推行根本规划不可缺少的明细政策设计；5正式的业务方案；6按期编制的正式绩效报告.全面预算的限制功能限制一般认为是信息反响的步骤.将有关过去绩效的信息包括预计和实际的信息提供给负责限制功能的人,然后由这些人加以参考利用,形成有效的决策.预算目标的制定为企业治理限制、绩效评估及其信息反响提供标准；同时,预算为治理提供一个参考框架,指导企业经营活动,提供治理、限制活动的标准并进行相应的授权.预算通过对预定方案及目标的实际绩效的衡量,使治理成在过程中能够限制和监督业务执行情况,及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小,一般称

28、之为绩效报告,此项比较或衡量延伸到企业所有的层面及所有的责任中央.从方法学的观点看,它包含以下各项：1实际结果；2预算或预测的结果；3） 两者之间的差异.此类报告的设计是为了方便一项著名的治理原那么的实施,即“例外治理原那么.例外原那么是治理者应当将注意力集中在日常发生事件的例外或异常工程,因此能够保存足够的时间用于整体政策与规划的考虑.超出正常轨道的工程才需要治理者加以注意；未超出轨道的工程,那么不需要占用治理者的时间.推行例外治理,需要采用各种程序及技术,促使治理者注意例外或异常工程.传统的会计报告统称列出一大堆数据,没有特别标明例外的工程.绩效报告的内容包含实际与方案的比拟,利用富含意义

29、的方法标出例外工程. 全面预算治理的沟通协调功能全面预算对沟通协调的奉献：1作为一项鼓励或推动部属努力达成企业目标的工具,高层主管或高层经理人可以通过预算表达未来开展战略和经营方案,减少部门之间的隔膜,成为企业内部沟通的工具；2企业预算可以作为上司和部属之间沟通意见的工具；3预算罗列了各个部门应做的工作以及各个部门之间的活动,能够协调各业务部门的行动,并保证一致性,将企业的目标、时机和业务方案向不同的部门传达. 全面预算治理的整合资源配置功能经过预算委员会或高层经理批准的预算能够清楚的表达出每个经理需要负责的工作范围、每个部门完成的工作、需要的人力资源、财务资源.因

30、此预算可以优化人力资源和财务资源配置,协调分配企业内各个部门的作业活动需要的资源. 全面预算治理的绩效考核功能预算代表着编制者对其上级做出的一项承诺,构成了实际业绩的根底,也是绩效考核的根底和比拟对象.预算把责任分给组织内的每个责任中央.期末,公司预算还可以作为业绩评价的标准.预算代表了在预算其内对公司员工和部门行为结果的期望与要求,可以用来评价实际经营业绩,依据预算进行考核、奖励来鼓励员工.1.1.8 预算的类别全面预算从大类上分为营业预算业务预算、资本预算、财务预算,关系如以下图： 营业预算业务预算反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算,说明了预算

31、年度每个责任中央和企业整体的收入与费用的详细情况.包括营业收入预算、生产预算、采购支出预算、产品本钱预算、期间费用预算等.通常以一年为期,然后可再划分为季、月或周. 资本预算包括已获批准的投资方案以及不需要获得高层批准的小规模投资方案的总量.资本预算涵盖的期间较长,甚至可到达10年以上,实践中一般1-3年为限,随企业性质不同有所差异.资本预算是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算,包括权益性资本投资预算、固定资产投资预算和债券投资预算.这些预算中相关的现金流入也应列入资本预算. 财务预算财务预算主要以现金流量预算、预计资产负债表、预计利润表等形式来反映.1现金流量

32、预算.根据现金流量表工程编制,以业务预算、资本预算、筹资预算为根底,是其他预算中有关现金收支的汇总,作为企业资金头寸调控治理的依据.可以根据直接法编制,也可根据间接法编制.在滚动预算中,按照间接法编制的现金流量预算尤其重要,它能有效限制营运资本2预算利润表.根据利润表的格式编制.3预算资产负债表.4主要经营财务指标预算.把指标列入预算可以全面了解和掌握企业的财务状况和获利能力.如投资资本回报率ROIC、资本回报率ROC自由现金流FCF、息税前营业利润EBIT、有息负债率DR5税费金支出预算.6其他预算.预算目标在预算中通过财务目标表达.但是,在预算中有许多特定的、具体的目标需要清楚的表达出来.

33、1.1.9 全面预算涵盖的期间全面预算编制的期间有规划涵盖的时间、业务复杂程度、编制技术等因素来确定.以下要与其相关性较大：1投资回收期间的要求2产品研发或整个产业的“前置时间3同一产业间各厂商的竞争程度4组织的规模和行业的复杂度5预算编制技术和预算治理机构的效率1.1.10 全面预算治理中的预算组织架构预算部门包括预算治理委员会、方案/预算治理部等部门,如图：1预算治理委员会2方案/预算部门.3预算考核机构.4预算执行机构1.1.11 全面预算的编制方法2021-1-30 增量预算增量预算是在上期预算执行结果的根底上,考虑到预算期内的各种因素的变动,相应地增加或减少有关工程的

34、预算数额.编制方法：在基期实际数据的根底上,考虑未来的变化情况,确定预算指标.某项预算指标=基期预算指标X(1+-?%)优点：编制方法简单,工作量小.缺点：受到既成事实的影响,使预算中不合理的因素得以长期存在.由于,增量预算是以前期预算的实际执行结果为根底的.在实践中,一般会鼓励本钱支出部门多支出以增加来年的预算. 零基预算零基预算是在编制预算时,对预算支出均以零为根底,从实际需要与可能出发,根据预算期内的经营目标、工作方案和范围,逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额的大小,从而确定预算本钱费用的一种预算方法.零基预算是增量预算的改良.编制方法：1确定预算目标.各有关部门

35、根据企业的总体目标,说明每项业务的性质和目的,详细列出每项业务所需的开支和费用；2对预算目标进行必要性分析.对每个费用开支工程进行本钱效益分析,将其所得与所费进行比照,说明某种费用开支将会给企业带来什么影响；然后把各个费用开支工程在权衡轻重缓急的根底上,分成假设干层次,排出先后顺3确定层次顺序,分配资金,确定预算指标根据2所确定的层次顺序,对预算期内的可动用的资金进行分配,落实预算.优点：能够压缩费用支出,而且能将有限的资金用在最需要的地方；不受前期预算的影响,能促进各部门精打细算、合理使用资金.缺点：工作量大,实际执行中常常流于形式.因为这种预算方法是对一切支出均以零为起点进行分析的.1.1

36、.11.3 弹性预算弹性预算是在固定预算方法的根底上发展起来的一种预算方法.根据方案期或预算期可预见的不同业务量的水平,分别编制相应的预算,以反映不同业务量水平下所应发生的费用和收入水平.弹性预算随业务量的变动作相应的调整,考虑方案期内业务量可能发生的多种变化,是为了使预算与实际具有可比性并根据本量利之间的函数关系而编制的一种预算方法,又称变动预算.弹性预算方法实际上仅指变动本钱具有弹性O一般来说,弹性预算主要涉及各种间接费用的预算,如间接制作费用、营业费用等预算.直接材料费用和直接人工费用随业务量正比变动,可以通过标准本钱限制,不一定编制弹性预算.编制方法：1弹性预算的编制步骤.企业实际预算

37、编制中,弹性预算主要适用于收入、本钱、营业费用和利润的预算.一是选择和确定预算内容相关的业务量的计量标准和范围.如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等.二是计算、确定各经济变量之间的数量关系,预测方案期或预算期可能到达的各种经营活动业务量.如随业务量增减变化而变化的变动本钱,方案其每单位业务量所负担的某种本钱费用,计算公式为：单位业务量应负担的某种本钱费用=该种本钱费用的数额/某种业务量某种业务量应负担的某种本钱费用该业务量X单位业务量应负担的某种成本费用三是计算各种业务量的预算数额,并以列表、公式等方式表示O弹性预算方法实际上仅指变动本钱具有弹性2弹性预算的表达方式.主要有公式

38、法、比率法、列表法. .公式法.预算总本钱/费用=固定本钱/费用+单位变动本钱/费用X业务量预算总本钱/费用=固定本钱/费用+单位变动本钱/费用X业务量/收入只要预算中列示固定本钱/费用和单位变动成本/费用就可以利用公式计算任何业务量的预算本钱/费用.但是阶梯本钱/费用和曲线本钱只能利用数学方法修正为直线.必要时,还需要在备注中说明不同业务量范围内,采用不同的公式. .比率法.通过历史或经验的比率来确定各种主要经济指标.如确定预算期的变动本钱率,以此限制边际利润.边际利润=销售收入X1-变动本钱率类似的还有主营业务利润、利润总额、净利润、期间费用、应收账款、存货、应付账款等指标.列表法.在确定

39、的业务量范围内,划分荣各个不同的水平,然后分别计算各项预算成本,汇总列入一个预算表格.在使用列表法时,业务量之间的间隔根据实际情况确定.间隔大,水平级少,可简化编制工作,间隔太大就失去了弹性预算的优点；间隔小,用以限制本钱较为准确,但增加了工作量.优点可以不需要计算就可以找到业务量相近的预算本钱,方便；缺点评价和考核实际本钱时,往往需要插入法计算实际业务量的预算本钱.优点：弹性预算的出现主要由于市场形势的变化和生产经营的季节性,实际发生的经济变量与预算变量往往不一致所致的.因此,实际工作中企业常使用弹性预算方法制定预算,以加强预算的相关性.使用弹性预算方法编制预算,制定财务方案,有效地克服了固

40、定预算方法的缺陷.弹性预算的出现,使不同的经济指标水平或同一经济指标的不同业务量水平可以被计算相应的预算额.因此使劲业务量发生之后,可将实际发生量同相应得预算数进行比照,以揭示生产经营过程中的问题.缺点：预算的时间长,在执行期可能出现意外事件,使现有预算不能完全适应企业未来经济活动,年初预算的相关性较低.所剩预算期逐渐变短,会促使治理人员考虑未来较短期的业务活动,缺乏长远打算. 滚动预算滚动预算是在定期预算的根底上开展起来的一种预算方法,随着时间的推移和预算的执行,预算的时间不断延伸,预算内容不断补充,整个预算处于滚动状态的一种预算方法.滚动预算编制方式的根本原理是选取一定的滚

41、动预算时间间隔点如月、季度,再到时间点之前重新进行或者修订预算,保证每月或每季度,治理成有最新的预算可以参照.也就是说预算期永远保持在12个月,每过1个月,立即在期末增列一个月的预算,逐期往后滚动.因而在任何一个时期都使预算保持在12个月的时间跨度,故也称“连续编制方式或“永续编制方式编制方法：采用长方案、短安排的方法,在基期编制预算时,先将年度分季,并将其中第一季度按月划分,建立各自的明细预算数字,以便监督预算的执行；其他三季的预算可以粗一点,只列各季总数,到第一季结束前,再将第二季度预算按月细分,第三季度、第四季度以及下年的第一季度,只需列出各级总数,以此类推.滚动预算的调整遵守以下调整原

42、那么：对于短周期预算工程和变动性大的工程可月度滚动,如现金流量预算、业务预算、项目预算等；对于稳定性比拟高的预算工程可以季度滚动,如费用、方案内资本支出等预算项目.优点：实施滚动预算基于动态的环境,最新信息的更新使得预算更加准确,能够为治理层提供更加及时的信息,有利于企业短期目标的实现.滚动预算可以保持预算的完整性、持续性,有利于从动态预算中把握企业的未来,能够使各级治理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划,从而有利于生产经营活动稳定有序地进行.有利于治理人员对预算资料作经常性的分析研究,并能根据当前预算的执行情况加以修改,这些都是传统的定期预算编制方式所不具备的.缺点：需要投入

43、更多的时间和资源,需要信息技术的支持,否那么滚动预算所需要的资源和时间无法符合本钱效益原那么. 概率预算概率预算是在编制预算时,根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法.概率预算是对确定或者定值预算的改良.概率预算实际上是一种修正的弹性预算,即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中.编制方法：期望值=2某种状态下的预算指标水平X该种状态下的概率一是确定有关变量预计发生的水平,并为每个变量的不同水平的发生估计一个概率,可以根据历史资料或者经验进行判断；二是根据估计的概率及条件价值,编制预期价值分析表；三是根据预期价值分析表,计算期望值编制预算.在编制概率

44、预算时,如果业务量与本钱的变动并无直接联系,那么只要用各自的概率分别计算销售收入、变动本钱、固定本钱等的期望值,最后就可以计算出利润的期望值.如业务量的变动与本钱有密切的联系,就要用计算联合概率的方法计算期望值.缺点：实务中,实用性较差,较少使用概率预算. 作业预算企业实施作业本钱法对本钱的治理依据作业活动进行限制,即剔除非增值的作业活动,作业预算是在上述作业本钱法实施根底之上的一种预算方法.编制方法：根据每项实际活动的总本钱极其本钱动因实际数量,可以通过作业本钱法模型计算实际活动本钱的单价,进而通过实际活动本钱单价及本钱动因的数量,计算出相对的预算值,把单价及数量依据实际和预

45、算值输入作业成本模型,进行深层次的差异分析,可以有效控制作业活动,进而限制资源的消耗,到达限制本钱的效果.优点：通过预算和实际数据的可比性和差异分析,可以评估预算执行情况,寻找差异动因,对较大的差异实施限制,进而限制本钱.作业本钱预算ABB1.2全面预算治理与企业集中财务治理其他要素的关系2021-1-31理清全面预算与战略规划、企业目标、经营方案之间的治理有助于更好发挥预算治理工具的作用,具体如以下图：1.3全面预算治理与战略规划、企业目标、经营方案之间的关系企业的使命和愿景首先转化为企业的战略,进而被分解为年度经营目标、经营方案和年度预算,通过执行,经营方案和预算的结果又与绩效考核等联系起

46、来,以到达战略的目的和效果.全面预算治理作为企业治理的工具,与企业的战略、企业方案、目标治理等工具有千丝万缕的关系.当与战略的链条断开时,公司目标可望而不可及；当与经营活动业务方案的链条断开时,公司经营会变得毫无章法；当与财务的链条断开时,经营由于失去调控刚果而出现风险；当与业绩考核的链条断开时,一切行为的驱动力都不复存在.预算秉承的思想是“四位一体,将公司的战略规划、公司经营部门的业务方案、公司财务部门的财务预算和公司人力资源部门的业绩评估结合为一体,整合成有效的公司核心治理模式.1.2.1 企业战略、规划和年度预算企业战略、具体的经营方案和预算之间的关系,是企业战略如何构建、规划如何分解为

47、经营方案,经营方案如何转换为预算以及预算编制如何依据企业的经营方案之间的关系.如以下图：战略活动经营活动外局部析战略规划投资方案整合改造业务方案销售方案物流和采购方案人力资源业务方案信息技术业务方案筹资方案业务方案经营目标经营预算资本支出预算目标分析编制预算市场份额:,投资回报；7资本支出TJ物流水平,:人力资源二L7信息支持,销售收入预算采购本钱预算费用预算利润表负债表预算现金流量预算制定汇总-工'审核推行业绩评估1.3.1整合的企业战略、规划和预算企业战略与年度预算.1 战略的含义战略是在竞争的条件下,对组织开展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动.战略

48、包含三个方面的意思：一是背景,主要是指竞争条件,没有生存所在的竞争背景就谈不上战略；二是性质,即方向性、长远性、全局性,也就是说要往哪里打、需要多长时间、涉及多大范围等；三是谋划和行动,既要筹划、设计,也要实行、实施.迈克尔.波特的观点,战略是这样一种方式,通过该方式,一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时,将尽力使其自身区别于竞争者.战略是由独特的价值定位所创造出来的,涉及一连串不同的经营活动,导致竞争者之间获利程度的差异,是一种我们与竞争者争夺客户的方法.由三个C组成：公司(corporation)、竞争者(competitor)>顾客(customer).按照迈克尔.波

49、特的竞争理论,公司战略可以分为三种模式：本钱领先战略；差异化战略：独特的产品/效劳,研发投入大,价值高,行业标准制定者；目标积聚战略：专注某一细分市场、特殊领域、市场补缺者、客户群体少、个别客户提供单独的解决方案.公司战略也就是使本钱更低或产品价值更高.要在竞争中形成价格或本钱差异,主要来源有两种：来自经营效率的差异或达成经济效益的最正确做法以及来自战略上定位的差异.公司的目标体系是“目的,战略是到达目的的手段.战略是一种组合,由方案好的行动方案、业务途径预谋战略和必要的对未预见情况的反响“未方案或者“适应性战略反映组成.战略最好被看成是方案好的行动方案和对最新出现的行业和竞争态势及时的适应性

50、反响的组合.公司战略是公司治理层所制定的“策略规划,是一套系统化和全面化的规划,用以保证通过正确的执行来达成企业的目标,目的在于确定公司在其市场竞争中的地位,成功地同对手竞争,满足客户需求,获得卓越的公司业绩,是一种到达目标的手段.是公司前进的路径地图,是公司经营的蓝图,使公司展开业务的一道命令,是公司的策略规划,使公司依次建立其对客户的忠诚度,赢得一个相对于对手持续的竞争优势；战略及时预先性的一种预谋战略,又是反响性的一种适应性战略.企业经营的全过程始于战略,企业战略要能够清楚的描述出公司的未来方向以及实行的成功要素.公司治理者制定战略的目的：一是提出公司的战略展望,指明公司未来业务组成和公

51、司前进的目的地,为公司提出一个长期的开展方向,清楚的描绘公司所要进入的事业,使公司对一切行动有一种目标感,积极地规划出公司未来业务的经营之路；二是制定战略为了将公司的各部门、治理人员、职员作出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、和谐的、可持续的公司策略规划；三是建立目标体系,将公司的战略展望转换成公司要到达的具体业绩标准,如KPI指标体系,是跟踪公司业绩和进度的标尺,包括财务目标体系和其他非财务目标体系.四是制定战略,到达期望结果,就是如何完成业绩目标、如何打败竞争对手、如何获得持续优势、增强在某一行业的地位、如何使管理层为公司提出的战略展望成为现实等.五是高效、有效的实施和执行选择的公司战略

52、,此过程需要制定预算,以便将公司的资源分配给对公司战略其关键作用的企业内部活动.六是评价公司的经营业绩,采取完整性和修正性举措,以便调整公司的战略.因此,企业战略是一套构成企业长远方案的方案和概念.不同的企业需要不同的方案与其独特的历史、环境和水平相适应.通过战略分析、战略选择、战略规划、战略限制等治理方法,与企业文化相结合,选择独特的开展方向,并使企业能够向着选定的战略方向前进.一旦明确了前进的方向,就能够决定应该如何到达目标以及为实现目标,需要选择什么样的短期策略,如方案和预算..2 战略规划如何制定2021-2-1企业的战略规划所跨越的周期一般为三年或五年不等,一般三年战略

53、为宜.战略规划是所有方案和预算的首要选项,一般通过建立业务模型的方法进行,业务建模是贯穿全年的动态过程,其产出将推动传略规划工作注：在企业预算投入的时间配置上,跨国公司一般在战略规划上投入的时间占整个预算的时间是30%以上,其次是销售和经营对手分析,也花费30%左右的时间,其他时间投入试预算、预测、和报告时间各占20%、15%和5%.战略规划不但在于明确3-5年的公司战略,更在于核定事业部、公司或产品的3-5年战略,并拟定愿景和竞争战略.通过SWOT分析来识别方案和挑战,判断优势和劣势,作出战略选择；通过树立愿景来确定远期目标；通过业务的组合来规划业务和现金平衡模式,创造理想的产业结构；通过战

54、略举措来有效治理和限制成功的关键因素.SWOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山大学的治理学教授于20世纪80年代初提出来的,SWOT四个英文字母分别代表：优势Strength、劣势Weakness时机Opportunity、威胁Threat.所谓SWOT分析,即态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、时机和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性.运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的开展战略、方案以及对策

55、等.SWOT分析法常常被用于制定集团开展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是最常用的方法之一.S、W是内部因素,O、T是外部因素.根据企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的"即环境的时机和威胁之间的有机组合°战略规划时全部业务规划流程的指引,通过业务总体目标流程、分析竞争优势的六成以及名曲战略定位和结果的流程,来明确企业发展方向,勾勒出企业应当关注和努力的目标.分析外部内部的环境变量,树立愿景和长期目标,排列业务祝贺,对业务的取舍定位、现金的平衡作总体上的把握,并制定达成愿景的增长举措,为经营方案的编制奠定了基石..3 战略、经营方案和预算经营方案和预算的目的在于促成战略规划的实现.相对战略规划而言,经营