国有电力施工企业分配制度改革初探--以A公司为例

1、 国有电力施工企业分配制度改革初探 -以A公司为例 谢 兴 旺 （四川省水电投资经营集团永安电力股份有限公司，四川，绵阳，621100） 摘 要 企业分配制度对企业目标、员工管理、效益提升、有效激活企业市场竞争力有着巨大推动作用。随着市场经济的发展，电力体制改革的逐步深入，作为人力资源管理的重要部分，电力施工企业内部分配制度实施效果越来越受到企业经营者重视。本文以A公司为例，结合笔者从事电力施工企业人力资源管理经验，分析了电力施工企业分配制度存在的问题，结合公司外部市场环境、内部管理现状，尝试性提出解决方案和自己的见解，旨在对如何进一步推动国有电力施工企业分配制度改革作有益探索。 A公司成立于

2、80年代末，注册资本2000万，属未进行股份制改造的老牌全民所有制电力施工企业，其投资管理主体为国资委，受区内省水电集团控股的电力股份公司托管。现有职工100余人。A公司自成立以来，在区域水电建筑行业中业绩位居前列。由于处于完全市场化竞争环境、国家逐步对受电工程市场的放开，公司受自身体制、经营机制、劳动关系和不为其所左右的不利因素制约，造成了公司在生产经营中一直存在非常严重的结构性矛盾，虽经过近30年发展，但仍在为摆脱困境而努力，错过了很多历史性发展机遇。一、A公司内部分配制度现状分析作为企业人力资源体系的重要部分，A公司内部分配制度长期沿用其上级主管部门的薪酬体系，其分配制度根本无法充分体现

3、“效率优先、能者多劳、按劳分配、多劳多得”的市场化企业分配原则，也严重制约了A公司的生存和发展。目前A公司分配制度中亟待解决的问题主要有： 1. 受现有国有企业体制下职工工资总额控制制度制约，上级主管部门对其的工资总额考核仍采用旧有模式。工资总额的确定取决于职工人数、平均工资水平等因素，不能反映企业经营效益的变化，导致A公司自身无法建立长期有效的薪酬激励、调整机制，以促进业绩导向文化的形成。 2. 由于长期沿袭国有企业薪酬管理制度和理念，A公司现行职工岗位技能薪酬标准的确定，仍是依据职工岗位、工龄、学历、职称、职级差别等，且同一层级员工执行统一起薪点标准，核心因素仍是资历的积累、职位的差别，根

4、本无法体现竞争性企业员工间岗位价值差别，整个分配制度也未与企业价值创造环节产生紧密联系，导致各关键岗位拉不开收入差距。内部收入分配中的平均主义色彩较浓，目前薪酬单元较为单一，岗位技能工资加绩效工资、年终奖的组成沿用多年，非经济性薪酬占比太低，也无法调动职工积极性和向心力。 3. 现行企业体制下不同身份员工存在较大的待遇差别，同工并不同酬。主要表现在：向社会招聘的员工与原全民所有制员工（现转为无固定期限合同员工）相比工资性收入差别太大、下属子公司与总公司同岗位员工薪酬标准不统一，其收入不能与工作业绩挂钩，势必影响这部分员工工作积极性，也导致了优秀人才流失。4. 由于企业是面向市场的竞争性企业，因

5、企业资质和发展需要，对部门设置和中干职数、专业技术人员存在刚性需求，在工资总额受限的情况下，基层职工比区域内民营施工企业同类员工相比而言收入偏低；近几年公司业务量剧增、效益增加，但职工收入未随企业效益增加而增加。其结果导致职工工作积极性不高，企业后续发展乏力，已对企业的生产经营工作造成相对严重的负面影响。5.其内部绩效考核制度僵化，绩效考核仍停留于“定性”阶段，绩效考核结果与工作量、工作质量、业绩成果、工作时效关联度不高，浮动工资也相对固定化。绩效考核流于形式，考核方式单一， 绩效考核制度未体现“效益、贡献、分配、改进”一体化原则。 综上所述，A公司分配制度已不适应市场经济发展的要求，企业分配

6、制度未成为公司战略目标和价值观转化的实施方案。企业内部竞争机制、有效激励约束机制没有形成，严重影响企业经营机制的转换和市场竞争力提高。 A公司经营团队认为，分配制度改革是企业自身发展需要和必然要经历的过程。公司分配制度改革和再设计不能再是对原有分配制度的修补，而应当着眼于长远发展的需要。通过分配制度改革调整薪酬结构变动，以保持薪酬的内部公平性，更好地发挥薪酬的保障和激励功能，体现组织的价值导向，从而实现企业激励员工的方式与内涵的改变，可以让公司更加适应组织外部和内部环境因素的变化。 二、A公司分配制度改革总体思路及分析明晰的、符合企业实际的分配制度改革思路是顺利推进改革的前提和基础。笔者认为，

7、根据A公司属国有电力施工企业这一突出特征，结合其体制条件、经营规模、员工结构、所处的发展阶段和内部管理实际，结合企业改制，与上级公司建立以产权关系为纽带的母子公司管理体制，推进企业工资总额考核体系改革，进而通过内部调整、改善薪酬结构、优化分配方式，提升非经济性薪酬比例、提高内部薪酬满意度，实现在有限机制、有限工资总额下最大限度激励，是该公司目前较为稳妥的分配制度改革路径。（一）改革工资总额考核体系，是重要的突破方向，也是进行内部分配制度改革的前提条件。 笔者认为：可尝试以现行职工工资总额控制制度为基础，在保证A公司产值和利润率等指标同时达标的情况下提高可控成本费用使用额度（含职工工资总额），以

8、实现公司利益与员工收入“双赢”。（2） 在大力改善其工资总额考核结构的前提下，通过内部分配制度改革，进一步完善分配管理机制，促进公司持续、稳定、健康发展。按照上述思路，A公司的内部分配制度改革可分为两大步：一是通过运用岗位技能工资晋升制度、按岗位价值测评结果调整、改善薪酬固浮结构等手段改善现有薪酬结构，建立岗位技能工资制度与项目管理和项目经营的联系，实现薪酬体系和价值创造环节的有效联接。二是完善三级绩效考核机制（上级主管部门考核公司、公司考核部门、部门考核员工）和项目目标管理考核体系，实现分级、分层、分指标考核。通过制定、实施、考核、反馈等循环过程，建立绩效考核体系、项目目标管理考核体系并理清

9、四种关系： 三、工资总额考核方案可行性分析分析企业自身情况，A公司属建筑安装企业，在年度成本构成中，工程直接费成本、经营(管理）成本为企业主要经营成本，也是可变成本，其大小与企业年度总产值呈线型对应关系，而企业年度总产值和利润率必须达到某一指标值才能满足企业固定成本开支。由此得知，企业职工工资总额作为相对固定成本，与上级公司给企业下达的年度总产值指标关联度较小。所以，企业的成本费用开支需和企业年度总产值、产值利润率挂构，方能建立长效的奖惩激励机制。（一）企业总产值公司的年度总产值包括主营业务收入产值和其它业务收入产值。在企业年度总产值的结构比例中，主营业务产值达95%以上，而且根据当年市场情况

10、变化很大，按照近三年的数据分析，维持A公司正常运转所必需的费用开支，平均每年为1000万元。按照主营业务利润率为10%计算，只有当企业产值达到10000万以上时，企业的固定成本费用才能基本满足，企业才能正常运转。 其中主营业务包括电力承装修（试）、水工和房屋建筑施工项目、国家政策性投资农网改造、城网改造项目、电力企业维管业务、电力用户维管业务等；其他业务收入包括材料加工销售、标准计量箱制作销售、小型水电站发电生产等。根据A公司历史数据分析，笔者认为，年度总产值考核目标暂定为10000万较为合适。（二）产值利润率产值利润率是一定时期利润总额与总产值的比值，它表明单位产值获得的利润，反映产值与利润

11、的关系。据国家相关数据统计，近两年全国施工企业平均产值利润率为3.6%。公司属小微企业，机具设备严重缺乏，资产结构与市场经济发展极为不相适应，加之是国有企业性质，在市场竞争中缺乏灵活性优势，严重制约了公司的生存与发展。所以在最近几年的施工产值中，公司对外合作项目占比较大。由于历史原因，截止2015年底，A公司财务报表净资产为-1029万元，亏损严重，已经处于资不抵债、财务状况极为恶化的境地。基于A公司目前的经营状况，所以在向上级主管部门申报考核目标建议意见时，笔者认为以逐步减亏、扭亏为目标，产值利润率建议暂定为2%。（三）具体考核办法简析：按现行的（职工平均工资×总人数×1

12、50%）作为基数计算年固定人力成本费用，应完成的年度总产值和产值利润率基本目标分别为10000万元和2%（即利润总额200万）。当年度总产值达到或超出目标时，在保证现有体制下的工资总额额度和产值、利润率等指标同时达标的情况下，可提高公司人力成本费用使用额度（含职工工资总额），其中职工工资总额增涨幅度不超过上一年度总额的30%；当年度总产值目标达到或超出目标时，因经营管理不善产值利润率不能达标或者出现亏损时，企业应调减可控费用，其中职工工资总额减少幅度不超过上一年度总额的20%；当年度总产值不达标时，首先满足产值利润率指标，但职工工资总额不得增长，若产值利润率也不能达标时，应扣减职工工资总额，但

13、其减少幅度不超过上一年度总额的20%。按此思路，为有效激发企业活力、提高企业市场竞争力，提升职工参与市场竞争积极性，笔者认为，可按以下基本方案考核A公司工资总额：以年产值10000万、产值利润率2%为基础，在按现有工资总额控制制度下拨额度的基础上，企业产值超过10000万，在完成产值利润率的基础上，按增加额的6%增加公司职工工资总额；年产值在10000万以下，且产值利润率指标未完成的情况下，按下降额的6%扣减工资总额；若年度产值和利润率指标其中任何一项未完成，工资总额不扣不减。同时按增长幅度不超过上年的30%，下降幅度不超过上年的20%的原则控制。 四、分配制度改革实施的组织实施企业分配制度建

14、设，是企业经营层落实和细化企业经营战略的手段，也是对企业经营战略的监控和检验，必须做到战略导向，并应服从服务于企业经营战略，用分配制度改革的推进逆推战略目标的实现是提高企业竞争力最有效的途径之一。通过建立有效的激励机制，鼓励员工实现最大价值创造；通过树立正确的企业价值观文化，实现企业内各岗位的正确价值评价；通过建立公平、公正、公开的考核体系，实现合理价值分配，促进企业资源向价值创造环节集中，企业才能实现良性、有序、健康发展。 按现行分配制度现状结合改革总体思路，国有电力施工企业在分配制度改革实施过程中，应执行企业一把手负总责，坚持顶层支持和推进，明确责任权力义务关系，并全面推行全员契约化管理。

15、通过依法依规、积极稳妥、科学有序地推进分配制度改革，实现劳动效率显著提高、薪酬结构逐步合理、员工收入稳步增长的目标，并明确当前任务，着眼于企业可持续发展，预期实现企业经营层、管理层薪酬与经营业绩、风险、责任的有效挂钩，推行经营者和管理层年薪制，实现年度考核与任期考核相结合、股权激励和期权激励结合，体现薪酬的公平性，完善薪酬激励和约束机制，以促进企业效益明显提高、企业健康良性发展的目标实现，是A公司深化分配制度改革的初衷。 深化A公司分配制度改革同时需要抓好以下几项重点内容的改革和完善：1.改革现行分配体系，转变考核办法，建立以现行工资总额为基础，年度总产值和产值利润率等指标考核为辅的上级考核机

16、制。企业的成本费用开支和企业年度总产值、产值利润率挂钩，建立长效的奖惩激励和约束机制。2.健全和创新分配管理制度，建立以项目管理为核心，以全员绩效考核为基础，以岗位绩效工资制、协议工资制等为主要形式的收入能增能减的多种薪酬分配制度，改善员工收入与付出不成比例、员工薪酬固浮比不合理、各级管理人员薪酬激励作用弱、企业价值创造各要素分配不公等问题。通过大力推进项目经理经济责任制，促使企业人力资源、技术、资金向项目经营集中，实现全员利润分享；建立健全适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度，完善对市场开发和项目施工管理人员的激励分配机制。3.理顺薪酬管理体系，建立并完善薪酬管理模式和标准，以静态岗位分

17、析评价、动态绩效考核为依据，有效促进薪酬分配、岗位责任、岗位贡献、风险责任的统一。 4.调整薪酬结构。在确保员工收入整体增长的前提下，稳步推进薪酬结构的调整，薪酬分配要向市场开拓、工程施工管理岗位倾斜。市场开拓类岗位绩效工资在完成目标的情况下，可高于职工平均工资20%，工程施工管理类岗位可高于平均工资10%。5.建立目标考核机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，针对部门、岗位权责利范围和对应关系，全面落实企业内部管理契约化；落实风险管理机制、问责制度，实现薪酬与业绩、风险、责任挂钩。通过薪酬管理实现对项目各关键节点的管理和控制，加强对项目管理最终结果考核的同时，强化项目过程的控制考核。 分配制度

18、改革的推动落实作为企业人力资源体系的顶层设计操作，是切切实实的“一把手工程”,没有强有力的顶层支持、没有一系列的制度配套，要制订科学合理分配制度改革方案，力求积极稳妥实现改革目标根本不可想象。为此，A公司成立了以总经理为领导小组组长的分配制度改革领导小组，全面领导职工参与分配制度改革。深化分配制度改革原则上分三个阶段进行实施：第一阶段，宣传发动、方案制定上报阶段。阶段主要任务是利用深入推进国有企业“三项制度”改革的时机进行广泛的宣传发动，做到全员参与，完成分配制度改革方案的制定、讨论、报批工作，同时完成分配制度改革配套工作的落实，如重新进行组织机构的架构、建立公开竞聘、择优上岗的用人制度等。第二阶段，全面落实分配制度改革