分销成就TCL电器

1、分销成就TCL电器更新时间：2004-03-29 TCL是today china lion的缩写，简单的三个英文组合已经代表了国内知名的大型家电企业，生产和销售二十多个大小类型、上千个品种的家电产品。目前，TCL集团拥有遍布全国的200多家分公司和经营部，并成功进行中国企业的第一次跨国并购走向国际舞台，且在IT业不断左右奔突，是中国家电业与IT业的新秀派代表。扩张遭遇分销瓶颈国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇。销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点。随着IT技术的飞速发展，计算机网络Internet/Intranet技术和电子商

2、务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如客户需求瞬息万变、技术创新不断加速，竞争日趋激烈。TCL也曾经走过这条路，本着规模化是企业做大做强的必要途径进行了快速的扩张。TCL这些年的发展速度可谓膨胀式进行，要能够持续兑现TCL高层对惠州政府的年增长比例承诺，以及实现集团整体上市计划和TCL国际化扩张战略，TCL进入了高速扩张期。但是，快速的业务扩张使得渠道网络与组织架构超出了企业管理的承受范围，由于分销网络存在地域上的分隔，层次关系复杂多样，造成信息的失真与滞后，对于异地机构商流、物流、资金流的追赶难度越来越大，这就造成TCL有些部门生产了大批货品积压在仓库中，而销售网络中却出现了货

3、品紧缺的情况；同样的货品在一些销售网点存在滞销，而在另外一些销售网点出现脱销；同时，由于网络扩大而管理方式滞后使得集团总部不能够及时有效管理分销渠道，无法了解市场动态，对分销商无法评定与奖赏，使得整条链条迟缓。同时多元化的提速，使得原有管理能力不能够承受多元化的扩张之重。以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮，正在有力地推动全球化市场竞争与合作及企业管理发生深刻的变革。导致竞争形式由生产能力的竞争已经转向生产能力乘以流通能力的竞争。在这种形式下，TCL集团以前的企业管理理念和手段以及以前老的应用系统已不能满足企业目前的管理需求。只有转变生产经营管理思路，实行集团分销企

4、业对直属子公司和分销商进行综合管理，科学及时地采集相关市场信息，达到对销售趋势、销售指标健康程度的全面诊断，从而促进管理者科学决策，才能满足TCL集团在管理上的多方面需求。因此，惠州TCL电器销售有限公司为了提高公司的市场竞争力，降低运营成本及费用，加速资金周转，结合公司在市场销售管理方面多年的经验，力求与国际惯例接轨，追求现代企业管理的高标准、高质量和高效率，提升客户价值，以满足公司目前需要和未来中长期发展要求，销售公司总部决定重新调整销售体系结构建立以客户为中心的营销体系网络，整合、优化各种资源，为一线业务人员提供强大的、以客户管理和客户服务为中心的信息平台，提高营销管理水平和客户管理水平

5、，促进产品销售，扩大市场占有率，促进销售公司高效、健康的发展；同时达到提升客户价值，为经营部人员提供有力的销售管理、客户管理工具，增强公司核心竞争力，提供统一方便的信息交流平台。依靠现代化的信息管理手段实现王者风范的重新确立是TCL的当务之急。狮子不再独行万兽之王的狮子尽管也是群居性动物，但更多的时候总是独来独往，在市场经济形态里，企业单体竞争已经逐渐转向企业链竞争，狮子也不得不重新选择合适的合作伙伴。在选择商品化软件供应商时，TCL除考虑满足业务管理需要外，还考虑到系统在稳定性、技术成熟性，对业务和管理持续发展的适应性，以及可维护性等，即系统不仅要深度满足TCL对业务管理的需要，还必须具备海

6、量数据存储和处理能力；必须保障TCL以往的管理信息化投资，能轻而易举地实现新系统与TCL现有信息化系统（如TCLJXC）在功能和数据上的集成；适应各种主流大型数据库系统和分布式数据管理；既能满足C/S应用模式，又能满足纯B/S应用模式；能快速响应TCL因业务或管理流程的变化引起的二次开发。出于这些原因，TCL在选择软件供应商问题上，经过详细考察和测试，认为东软金算盘软件有限公司及其VPS.DRP分销资源计划管理系统可以完全满足其业务和管理要求。新的VPS.DRP系统吸收惠州TCL电器销售有限公司现有的TCLJXC3.0系统和综合信息采集系统部分功能，同时把财务系统、物流平台和内联网信息平台整合

7、到一起，形成一个综合的信息平台。成为TCL销售公司经营部前端的经理、业务员、坐席人员的综合业务处理平台和信息提供平台。VPS.DRP的业务平台在应用框架与系统构架上均体现了极大的灵活性与个性化特点： 应用构架 经营部VPS.DRP 系统应用架构根据经营部的运作模式被分为三个应用层次，分别是基础服务层、事务处理层、和经营决策层。基础服务层对应经营部DRP系统的信息基础平台，它由系统管理员保证其正常运行；事务处理层对应经营部的业务运作与事务处理，业务执行者使用业务处理层处理经营部业务；经营决策层对应经营部的经营管理分析和辅助决策，经营部管理者利用经营决策层完成经营部经营管理和决策分析。基础服务层作

8、为VPS.DRP系统运行的基础，包含了操作系统，数据库系统和系统服务。采用了J2EE架构的经营部 DRP，支持多种操作系统。同时基础服务层实现了对多数据库的支持。基础服务为了保证系统运行的安全和实现外部系统的集成，对上层的DRP系统提供了数据通信服务、系统集成服务和安全管理服务。系统管理者必须保证整个基础服务层的正常运行。事务处理层是经营部VPS.DRP业务处理的基础，整个经营部业务处理都由事务处理层完成，这些事务处理包括经营部进销存业务处理、客户管理。业务执行者使用经营部事务处理层完成日常业务处理，主要包括坐席人员、业务主管和财务人员。事务处理层在事务处理过程中通过基础服务层的集成服务功能，

9、实现了对外部系统的集成，这些被集成的系统包括物流平台，财务系统和内联网。经营决策层为经营部的管理提供了决策分析服务，帮助经营部管理者做出正确的决策和管理部门。这些决策分析包括经营业务分析、客户分析、市场分析。同时管理决策层还为客户的经营提供了信息服务，这些信息服务将帮助管理者更好的进行经营管理。同时，对多层组织机构的支持也是系统满足集团用户管理需求的必要条件。 系统构架 经营部VPS.DRP系统作为经营部业务操作的综合信息平台，在提供经营部业务处理的同时，也实现了经营部的决策分析，以及经营部对客户的分析和管理，同时将众多外部应用系统聚集在一起，对经营部的信息进行了整合，实现了综合的应用信息平台

10、。DRP 系统在运行过程中将与众多的外部用户交互，外部的客户向DRP系统发出提（退）货请求，DRP系统通过促销员采集客户的数据。物流平台执行DRP的提（退）货要求，完成发货和退货。财务人员利用DRP系统审核单据，在财务上控制提（退）货业务。DRP系统将处理完的提货单信息导入财务系统，后者做入账处理。仓库执行财务审核后的提（退）货，将货物发送给客户。内联网作为一个综合信息平台，收集客户和经营部的进销存数据，并负责产品、市场推广、管理等信息的发布。客户可以通过电话、传真、Internet与DRP系统交互。提（退）货业务中，客户可以通过电话、传真的方式通知坐席人员，坐席人员根据相关信息决定是否开单。

11、坐席人员也可以通过电话或者传同!真的方式把客户进销存信息、合同信息、政策信息传递给客户，或者让有条件的客户通过Internet直接登陆到DRP系统中来查询这些信息。 系统与业务的融合面对变幻莫测的市场与庞杂的业务需求，必须对自身业务需求作一个彻底的需求拆分，从而搭建个性化需求设计。现有的业务模式是依靠现有的渠道网络体系进行集团产品的销售服务，因此需要信息系统进行支撑运营，包括分散在全国的不同产品之间经营网络的交互，物流资源的充分调度使用，集团生产、销售、库存、资金流量的时时查询掌控，做到及时管理企业；随着TCL的集团整体运作与国际化战略的逐步实现，未来将形成一个涉足多元化跨区域的国际性大型企业

12、集团，在业务模式上实现公共资源最大化利用，建立集团基础支持平台环境，保障不同业务部门的高度融合运做，确保成本最低化与资金收益最大化。这个信息化系统还必须具有为将来的商业模式提供信息化升级的功能，确保所有的IT运营架构稳定、安全，能够顺利升级到更新的企业级集团应用和包括TCL的链条式企业群体的竞争模式，形成广域的供应链价值模式，确保资源利用最大化，价值收益最大化。金算盘VPS.DRP采取了最先进的供应链管理理念，能够支撑未来企业群体的广域竞争模式，同时现有的分销管理体系也能够保持TCL集合自身的业务平台做综合业务平台的搭建工作，独有的VPS.TOOLS工具能够为拆分业务进行最彻底和最个性化的集成

13、与配置。这个工具能够方便TCL集团自己随时随地根据业务的扩张进行新的自定义修改与增加。现在仅以货物的提货退货和调拨为例说明针对TCL的应用业务进行的拆分，体现管理信息系统与业务的真正融合。提货包括现有模式和未来模式两种，分别如下： 提货流程现有（财务在经营部）模式： 提货流程未来（财务上升到分公司后）模式： 退货流程也分为现有模式与未来模式两种，如图： 退货现有（财务在经营部）流程： 退货未来（财务上升到分公司后）流程： 调拨流程分为现有和未来两种模式，如图：调拨流程现有模式： 调拨流程未来模式： 金算盘VPS.DRP系统具有的可伸缩性保障了TCL在业务拆分上的升级扩充，通过工作流改变可顺利地

14、从现有模式升级到未来模式，保障了系统的基础数据和前期投入。效益信息化是根本TCL集团营销管理系统实现了企业集团内部、各分公司、经营部信息共享，规范了业务流程，提高了工作效率，在业务控制和利用营销信息加强企业管理等方面取得了比较显著的成效。规范了业务流程，满足财务业务一体化管理通过财务报表系统、采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统等系统的信息共享，以及业务单据一次录入、业务信息全公司使用，并且业务单据关联凭证等功能的实现，满足了集团化分销管理财务业务一体化的要求。提高了客户管理和市场管理水平通过任何方式（电话、传真、Email或网站）与分销商保持联系。可以通过移动设备如便携式电脑、手机和PA

15、D使用该系统。提供各种途径获取市场数据、分析数据。因此销售、营销、客户服务和管理等相关部门可获取他们需要的信息来建立客户关系。帮助TCL管理分销商交互过程，并在销售、市场、服务过程中与分销商保持同步。优化信息来源以便更好的了解分支机构动向。保证数据及时准确实现共享通过数据的及时准确的传送，使各事业部经理可及时掌握本部门本月不同的销售完成情况、目前库存情况等，从而制订出本部门不同的销售策略，也能使各事业部销售人员随时查询自己的销售业绩。财务部经理也可以随时掌握企业的收入、成本、毛利、费用的情况。并且总公司各部门乃至总经理也可以及时准确的掌握本企业的经营成果以及往来客户情况。提高了委托商品的管理力

16、度从签订委托合同，到委托商品出库，直至进行委托结算，这一整个业务流程都完整地纳入金算盘委托管理中。根据需要查询出某期订货合同总量，以及合同执行情况和未执行情况；查询出某期的委托出库总量，及结算总额和收款情况；查询出某委托单位的详细委托商品销售情况。集团公司从这些数据中，分析、清理出久未执行的委托合同，久未结算的委托商品，久未收款的结算单，并查出原因，防止再现。减少积压资金，加速流动资金周转TCL集团经营的商品品种较多，又通常采用委托销售的方式，所以如何能准确掌握各委托单位的委托商品库存量，及库存时间，对于他们来说使用手工统计或其他工具软件辅助是相当烦琐的，而且数据还不一定准确。针对这些情况，系

17、统中专门提供了“库存商品库龄分析表”，在表中可任意查询到截止到某日，各库存商品的库存帐龄情况。与应收帐款帐龄一样，商品的库龄越长，说明周转越慢，占压的资金也就越多。如表中显示某商品库龄较长，那么就及时提醒管理者采取相应对策来缩短库龄，减少积压资金。总之，实现营销管理信息系统后，企业财务、业务方面的管理都得到极大提高，业务流程清晰明了，报表数据及时准确，给企业带来了很大的无形效益和良好的社会形象。以下图例显示了TCL电器销售公司在使用金算盘VPS.DRP系统之前和之后在应收账龄、结账时间、费用节约率、收入增长等方面的数据比较，从局部反映了TCL电器销售公司在分销信息化建设方面取得的效益。 后记在

18、央视举办的2002年中国十大企业家的评选中，TCL集团总裁李东升获取了两项荣誉，这个以务实著称的企业家保持了TCL同样的实在风格，实用主义可能是多数南方企业家的共同点，在企业战略制订方面无不有所体现。从市场上的跨行业如进入手机等数码产品领域，延伸跨国并购如并购德国施耐德，率先实行的国有资产转股置换实现MBO等，这些给业界一个共识是TCL如同整装待发的狮子一样，每一步棋都具有聚光效应。在IT战略还是少数大企业的专利时，TCL同样开始了先人一步，因为如果等到新的技术与应用开始普及时，你的优势就不复存在了，竞争永远都是在重复玩同一个游戏，先发制人总能够占尽先机。具有共同观点的两家企业顺利走到一起来，作为中国平台软件的领导商家，东软金算盘始终坚持“应用为王，服务是金”的企业服务战略，为客户提供个性化的应用，提升客户价值。因此获得了TCL的高度认可。2003年8月21日至23日，TCL集团在济南顺利召开了“TCL综合业务平台推广动员及培训大会”，TCL电器公司总裁