年度规划的设计要点

1、年度规划的设计要点多灾多难的2020年终于要过去了，这一年无论赚多赚少，能活下来就很 不容易了，我们都期待着崭新的2021能带来下一个十年的美好开始。现在也是做生意最忙碌的时候，忙着完成今年的任务，忙着准备新年旺季 的销售，忙着总结也忙着规划。 无论好坏，过去的都不再重来， 可未来是崭新的， 明年怎么玩，就全看这个规划了。你做规划了吗？ 规划这个词并不新鲜，做规划这件事也并不新鲜，可是事实上，很多供应 商对自己新年度的全盘工作并没有完整、 细致、可行的规划出来， 甚至有些公司 连预算机制也不完善。互联网信息时代更迭快，各种概念、模式、风口漫天飞，觉得计划赶不上 变化快；而且这么多年来，习惯了大

2、面的、粗糙的做事方法，对自己的经验和能 力也很自信，说直白点，有的操盘手，甚至老板自己脑子都不清楚，指不出清晰 的方向，那就不要规划干脆凭感觉做事，觉得挺好，不做计划，我不也把公司干 起来了嘛做对的事情比把事情做对更重要，为啥？方向对了呀，方向不对，再怎么 努力都会跑偏了。如果上层没有思路规划，那底下的人该怎么去做事呢？跟现代渠道合作，必须要有规划意识 一般零售商都是用规划来开展工作的，会有年度策略、年度规划、年度预 算，然后按月分解，执行，追踪，整体工作有序进行。供应商要想在终端做好生 意当然也要匹配这样的作业模式， 不然就会被拖得很辛苦， 人家2月份就问你要5.1的活动，3月份就谈端午的促

3、销，你怎么办？临时去谈，要么没资源，要么 临时坐地涨价。年度规划的基础是顶层设计年度规划通常包括：业绩预算、费用预算、市场行销、营销规划、团队建设 等多个模块，我们暂且不说如何做预算这类细致工作， 单说一下零售生意合作中 顶层设计类工作。所谓顶层设计工作，是策略方面的工作，如零售商定位、商品结构、价格 体系、战略特殊合作等，这类工作是方向性的，底下执行层面的人根本做不了主， 但这些顶层工作不规划好，底下的人就干不了活。因为他不知道方向在哪里，哪 些是可以做的，哪些是不可以做的。比如：在产品结构的部分，就需要提前计划好卖场卖什么、分销渠道卖什 么，给经销商什么价格，给终端什么价格，各自分配好资源

4、放到不同的篮子里， 各个口的业务人员该怎么卖就怎么卖。如果不提前做这些规划，那么串货、乱价、经销商利润倒挂、采购扯皮、 商品下架各种事故就会层出不穷，疲于各种救火还解决不了问题，效率非常低。年度规划的设计思路从那里来？想做出有质量的年度规划需要动脑筋， 其实有个很简单的办法，就是参考各 个主流卖场的年度营销策略方向来分解细化自己的工作， 这样一方面能跟卖场的 方向匹配，在谈具体的促销活动时容易通过，另一方面也能为其他区域或小系统 的操作提供思路，参考大卖场的方向去指导小卖场的运作，省事省力还比较有效 我们以沃尔玛的经营策略来做举例说明：在沃尔玛某年的 YBMYBM 年会中清晰的提出了年度经营策

5、略:一、赢在价格1 1、增加拳头商品，最具竞争力价格，促销时长3-63-6 个月。2 2、厂家、零售商，逐步实现直供，优化资源配置，提升效率。二、赢在商品1 1、商品差异化，淘汰滞销商品，引进新商品（新品要求优先市场上市）。2 2、关注咼增长的价格带& &潜力品牌。3 3、发展战略合作伙伴：寻找有实力，有意愿的供应商，给平台、给机会做大做强。三、赢在效率1 1、提升 SKUSKU 库存周转，减少 DOHDOH（中文：库存天数）2 2、精选合作品项，优化毛利组合，提升单品贡献率，提升营运效率。稍微仔细一点，就能发现卖场已经很清楚的指出了来年的工作重点:单品、库存，供应商就可以围绕这几点结合自己的实际，做出细致落地的规划，在价格的部分你要做些什么，在单品的部分你要如何调整，在库存周转的部