精益生产变革基础之理念认同

1、精益生产变革基础之理念认同2012-7-1813:39 |发布者: Kaizen |查看: 51|评论: 0|原作者: cincy摘要:by Johnson Liu 所谓理念共识， 就是理解精益生产之精髓所在， 理解精益生产在本企业的适用性，实施的必要性和紧迫性。管理层对精益生产理念的共识是精益生产变革的基础，不仅仅是基础，达成共识且意味着成功了一半。 .by Johnson Liu所谓理念共识， 就是理解精益生产之精髓所在， 理解精益生产在本企业的适用性， 实施的必要性和 迫性。管理层对精益生产理念的共识是精益生产变革的基础， 不仅仅是基础， 达成共识且意味着成 了一半。先从基础谈起，没有基

2、础，精益生产就很难推进。很多企业在实施之初，各部门可谓是各怀鬼胎， 些人认为精益生产是日本人的文化， 根本就不适合中国企业； 有些人认为自己的企业、 自己的产品 独特性， 不适合精益生产； 有些人认为搞精益生产会让很多人失业， 不利于社会稳定， 中国企业就 应该实施精益生产； 有些人认为应该实施 6Sigma 或者是别的方法； 即使认为有必要搞精益生产的 也说不出个所以然来；即使是开始了，也仅仅是把精益当成解决问题的一种工具。如此开始，必然问题重重。在实施中出现问题时，就有人站出来说风凉话了：怎么样，我当时就说 们不适合搞精益吧， 没错吧， 现在怎么样 而出现问题是必然的， 以至于很多企业实施

3、的时间长，大家的疑惑越多，阻力越大，而支持的力量却越来越单薄。每个人都渴望成功， 喜欢听取成功的案例， 希望从中吸取一点成功的养分。 殊不知， 成功并不是那 理所当然，成功背后往往隐藏着不为人知的辛酸。 例如消除浪费， 改善流程， 理论上效率必然会提 而且还可以量化、 可以计算出来。 但理论和实践总是存在鸿沟， 或许是暗沟， 效率提升并不是那么 所当然，这其中存在诸如流程的完善周期、人的适应周期、人们对新事物的抵触情绪等因素的影响 其中因素累计可能让效率不仅没有提升、 反而下降，如果我们没有心理准备， 对精益没有足够的信 可能连最初的相信都会变成怀疑。 但如果管理层认定精益生产是正确的、 是必

4、需的， 那就可能分析 率没能提升的原因加以分析解决，最终一定能得到预想的结果，而且往往超过预定的目标。如果在初期有共识， 在精益实施的过程中不必担心任何的状况或问题， 因为所有的问题都会有对应 解决方案。 否则则反之， 不管是什么样的问题都会定义为是精益生产导致的， 这时精益实施推进者 有可能招架不住了。 曾经有一个客户， 在实施精益生产的某个阶段成本上升了， 财务经理给老总汇 是因为公司在实施精益， 后来我们不得不把实施精益花费的几万块钱是否是导致成本上升的关键与 们探讨，有时候真让人啼笑皆非。如果没有共识，在实施流程变更的过程中，各种各样的人会找出各种各样的原因来说NO这些理听起来很吓人，

5、可能是之前的疑难杂症，企业内部人员可能很难给出一个有说服力的措施。但其实 这些理由有时候和事件本身没有太直接的关系，甚至是风马牛不相及。比如： 问：单件流很好啊，但我们的质量不稳定，不能实施单件流 答：流程不稳定就不能单件流吗，最多流程后面建立一定的库存量不就可以吗？问：单件流要求员工多技能，但我们员工培训技能的周期要几个月？答：完全可以在单件流的初期阶段还是采用单一技能的做法， 况且员工在掌握某个技能之后在学习 的技能要快很多。问：你说的这些方法适合于大批量的产品，我们的多品种、小批量。答：笑话！精益生产就是多品种、小批量生的。反对的理由可能有五十个、 一百个， 挖空心思从各个角度找理由。

6、最后一句杀手锏是： 万一出问题 么办？你负责啊！就这一句就足于让精益经理望而却步。这些就是没有共识的结果， 如果有共识，每个人在提问题的时候都在思考解决方案。 方法总比问题 这句话绝不仅是口号。如果有共识，精益生产就已经成功了一半。管理层有了共识，就会不知不觉把这些理念运用到工作中去，不管有没有参与具体某个项目的实施 比如有客户告诉我们， 经过培训和评估之后， 控制库存就融入到现场管理和生产计划流程中， 现在 存已经降低很多了。有了共识大家就会按照同样的思维方式考虑问题， 有了共识就有人更愿意承担责任， 因为这时候承 责任的风险也比较小。如果采用适当的方法推进，精益变革的成功就指日可待。因此说

7、，理念共识是精益生产变革成功的一半。但这种共识必需是大家发自内心的感觉， 而不是顺应公司的策略、 领导层的压力而做出的承诺。 有 多企业说，我们已经达成共识了，精益生产是我们 09 年的方针策略，这并不能代表共识。我喜欢问问题：问：为什么要实施精益生产？答：要提高效率。问：提高效率一定要用精益生产吗？答：要降低成本。问：降低成本一定要用精益生产吗？答：要降低库存。（有点谱了！） 问：为什么要降低库存？答：要消除浪费。问：为什么要消除浪费？有些人被问得哑口无言， 实现以上目的的方法很多， 不一定要精益生产， 所以这些人没想好为什么 做。问：为什么要实施精益生产？答：加快客户响应速度。问：怎样加快

8、影响速度？答：缩短周期。这就谈到根本上了，精益的精髓就是缩短周期，也是区别与其它改善方法的根本。 再绝一点就是再问：为什么要加快客户响应速度？答：因为客户不断变化。OK你已经准备好了，可以踏上精益旅程了，祝旅途愉快！应该很多人会认同这个观点： 共识是实施精益生产的基础， 管理层达成共识代表精益生产实施成功 一半。 我也知道，但共识是很难行程的，这也等于是一句废话！ 如何才能形成共识呢？真的很难吗？其实未必！达成共识的关键说清楚三点问题：1. 把握精益的精髓：既缩短周期。2. 从市场发展的特点和趋势、企业和产品发展的趋势、企业经营层面分析缩短周期的必要性。3. 精益生产缩短周期的方法。以上三点阐

9、述清楚了，共识就初步形成了。 09 年开始好几次的针对高层管理者的培训经历，让我 更进一步坚定了信心。但这时的共识是很脆弱的，接下来需要精益生产的实际成果来坚定这种共识 最终形成共同的信念和信心。有了共同的信念和信心，其实在某种程度上已经预示着精益变革已经成功了学习精益生产，我常说，理念比方法更重要，但很多人不以为然。总是不断地说：理念我们都懂了 重点讲工具和案例吧。真的懂了吗？如果说懂了，就代表能非常清晰地给别人阐述为什么要实施益生产。理念，您真的懂了吗？为什么要实施精益生产，您的企业真的想好了吗？精益变革中的阴阳论2012-7-1813:45 | 发布者:Kaizen | 查看:401 评

10、论:0|原作者:Kai摘要：许多大型企业想要寻求运营系统变革的蓝图时，企业的领导人不约而同的将眼光转向丰田。每年都有成千上万的高级经理人访问丰田世界各地的工厂学习精益生产方式，希望从中找到企业成功的法宝。许多大型企业想要寻求运营系统变革的蓝图时，企业的领导人不约而同的将眼光转向丰田。 每年者成千上万的高级经理人访问丰田世界各地的工厂学习精益生产方式，希望从中找到企业成功的法宝在过去的几十年中，精益和六西格玛已被全球主要大型企业所全面采用。近几年，越来越多的行业括服务业、金融机构、医疗行业、政府机构也掀起学习精益思想的热潮。 在欧美已有一部分企业从 获得巨大的收益，中国的大型企业也在迎头赶上，其

11、中中国中化集团是国有大型企业带头学习丰田 式的一个范例。实践经验表明，许多组织在实施精益和六西格玛的进程只取得非常有限的收益。一些企业设定的变远景缺乏挑战性；另一些只是采用精益管理和其他持续改进的工具，缺乏对工具背后的理念和管理 统的全面考量和整合。遗憾的是，绝大多数企业的高级领导人低估他们亲自参与其中的重要性，仅授权其变革代理人，如某职能的高级经理、内部精益专家或大量的六西格玛黑带来实施运营系统的 革，而这些变革代理人虽然具有流程改进技术上的技能，却往往缺乏组织变革的能力、 权威和领导使变革活动难以持续这些问题背后更大的挑战是如何整合阴阳系统， 续改进的领导团队、 建立持续改进的运营系统、

12、方面熟练地复制精益技术，而很难像丰田一样在阳包括 JIT 系统和持续改进工具； 阴 包括培养 联接流程改进活动和企业经营目标。 许多公司在 阴方面取得成功。如何在协调精益变革的阴阳关系呢？试点突破是目前被实践证明有效的方式。在精益变革中涉及到成千上万的员工和管理者， 他们需要学习新的思维方法和行为模式。 许多企业 往启动一系列的流程改善项目，并进行全公司范围的培训以期建立持续改进的新管理理念。然而这种方式很难成功，一方面流程改善项目之间缺乏协同，反而对员工和基层管理团队造成困惑 另一方面，理论的培训使员工听了激动，但无法看到与其实际工作的关联和应用。公司采用试点突破的方式， 先从企业的某个区域

13、或价值流开始。 不但改变其物理流程同时引入精益 理系统和人员的培养， 这样对企业来说不但可以取得更大的收益和成效， 而且试点变革的范围是可 的，获取实践经验后在全公司范围内推广。这种方式实践中被称为 迷你变革 。一般建议迷你变革涉及的区域人员数量约在 100 - 200 人之间 这样试点变革广度足够大并易于管理和控制，需要高层经理支持的时间也是有限的。一些大型跨国T咨询公司在实施大型项目时也采用类似的方式。从抵制到接受：企业精益导入的切入方式2012-7-18 13:43 |发布者: Kaizen |查看: 78| 评论: 0|原作者 : Kai摘要 : 一位企业精益生产经理在课堂上问了这样的

14、一个问题： 如何让我们的下属企业接受精益生产呢？ 上周我在华南一家国外知名品牌消费电子厂做精益生产辅导，实施单元和标准作业方面的改善。经过一周的现场实践改善活动， .一位企业精益生产经理在课堂上问了这样的一个问题： 如何让我们的下属企业接受精益生产呢？上周我在华南一家国外知名品牌消费电子厂做精益生产辅导， 实施单元和标准作业方面的改善。 经 一周的现场实践改善活动，该公司的改善小组取得了生产效率提升 50%；空间减少 50%，在制品库 降低了 70%的佳绩。而恰恰这家工厂的中层干部之前对精益生产导入是相当抵触的。 而改善结果让工厂的管理层和员工 到了比较大的震撼， 原来自认为不错的生产线运作方

15、式还可以提高这么多， 而参与其中的我也有颇 的感悟。从 08 年底，这家公司总部决定全面推行精益生产。这家厂因为营业额和规模都比较靠前，所以被 入第一批推行的名单。 我也是在 09年 3月份，作为精益顾问参与了工厂的精益生产评估和方案制 当时他们还处在对精益生产没什么了解， 甚至是持着抵制的态度。 认为执行精益并不能给他们带来么好处，带来更多的是麻烦。对我们制定的方案提出了很多质疑，如 为什么单件流可以会让我们 效率更高？拉动和kanban如何能使我的库存降下来？ 等。这和我们之前碰到的很多质疑尽相同，作为咨询公司在企业向精益生产转变的过程中， 从不了解精益到了解， 从学习精益到能自 推动精益

16、这个过程中起着重要的推动作用，这是非常值得关注的问题 !我想这个案例是恰好能说明这个问题， 在改善进行到第三天， 管理层已经从改善团队成员中听到我 和他们之前找的一家咨询公司不同， 我们不是提问题的方式也不是只讲理论的方式， 而是教导学员 会找问题，然后再教方法， 如何解决问题。 整个过程咨询顾问是全程参与其中的， 引导团队利用工 的资源将改善做好。当然，高要求也带来高回报。 管理层听说我们的改善方案之后和最初的态度截然不同了， 尽力的配 改善团队。把一些问题帮助解决。借用公司老总给我讲的一句话王老师，我向你保证，六个月后会看到我们工厂也会是 19%的成功精益公司。 从他自信的眼神中，我相信他

17、们已经了解精益是他 公司必经之路了。意志，柳树和青蛙2012-7-18 15:49 |发布者: Kaizen |查看: 65|评论: 0|原作者: Linda摘要 : 改变就像微风中的柳树的树枝。我们很少能控制到树叶和树枝顶端,就连树本身也不能控制他们。当面对可以完全可以解决但是又没有解决的问题或没有达到理想的状态 ,这是非常令人沮丧的。领导人面对看似棘手而又需要改进的 .改变就像微风中的柳树的树枝。我们很少能控制到树叶和树枝顶端 , 就连树本身也不能控制他们。 面对可以完全可以解决但是又没有解决的问题或没有达到理想的状态 , 这是非常令人沮丧的。领导 面对看似棘手而又需要改进的难题时 , 他

18、是很容易放弃和逃避的。 Ono no Tofuu 是七世纪一位著 的日本书法家，在下面这个故事中， 你可以看到他学习书法的意志是怎样得到考验的。 在雨中散步 他看见一只青蛙朝柳树叶上跳跃试图捕捉一只昆虫 , 但因跳得不够远而陷入泥沼。这只青蛙再次跳 失败了。青蛙跳了一遍又一遍直到最后它成功吃掉昆虫。 Tofuu 感到惭愧的同时也从中得到鼓励 且获得了力量逐渐成为了书法界的大师。 柳树和青蛙 的故事中面对逆境不断坚持的内涵在许多日本的艺术作品中都有记录。 你甚至可以在 票上看到这个故事 , 如上图。 有时候我们需要的只是简单的毅力和如同青蛙腿部般强大的力量。 跳 跌倒, 跳跃, 跌倒，再尝试，再

19、失败 ,再试一次。这种意志力对我们来说有多小呢 ?可以说这是最小 事。它仅仅是一种意图、 一种决定、 一种意愿。 然而我们大脑中懒惰容易放弃的部分常常让我们无 拥有这种小小的意志。我们需要不断被提醒去跳跃 , 跳跃, 再跳跃，直至达成目标。圣经上有一个类似的故事告诉我们，如果我们有信心哪怕像一粒芥菜籽一样渺小 , 我们也能移开一 山, 而且它最终会成功。在罗摩传中，神猴哈奴曼是风神之子，但因诅咒而失忆，他很绝望一直到 想起他的能量 , 最终他跳跃过大洋去恶魔那边成功营救了希多。来自不同文化的故事提醒我们 , 只要有信心和意志 ,没有什么事是不可能的。具有讽刺意味的是 , 如 你不相信这一点 ,

20、 你将永远无法发现它是否是真实的。精益到底难在哪里？2012-7-18 15:47 |发布者: Kaizen |查看: 93|评论: 0|原作者: Linda摘要 : 因为工作的关系，经常会听到关于精益的种种评论。很多时候这些言辞并不都是积极的，尤其会谈 到很多的困难。对于这样的讨论，往往参与者们都会陷入具体案例中纠缠不休，个个苦不堪言。同时也经 常会被问到做精益不成功 .因为工作的关系， 经常会听到关于精益的种种评论。 很多时候这些言辞并不都是积极的， 尤其会谈 很多的困难。 对于这样的讨论， 往往参与者们都会陷入具体案例中纠缠不休， 个个苦不堪言。 同时 经常会被问到做精益不成功的因素有哪

21、些？可怕的是， 现在老板都不想听大道理， 所以一直想找个 简意赅的答案。前几日在网上看见一篇文章， 不禁让人眼前一亮， 可为借鉴！ 这篇文章检讨并列举了通用走向衰亡 诸多原因。众所周知，通用一向做事高调。不管公司生意好不好，主管们照样拿着天价年薪，坐着 机满世界招摇。 但是当公司真正面临险境的时候， 却无人愿像丰田的主管们那样站出来自降薪酬， 公司解难，其境界真有云泥之别！有兴趣的话大家在网页上搜索一下， 就会发现通用其实是最早接触精益的美国企业。 但是通用的精 自有特色，那就是只选对自己有利的工具， 只谈项目，不谈文化建设。 更有趣的是通用的经理们甚 会动用很多工具来说明精益是多么的不适合自

22、己！ 在意识层面上，精益精神并无高深之处。 它只不过是要求人们像穷人过日子一样的来管理生产及服 也就是说人人都要以公司利益为最高利益， 一分钱也要掰开来花， 对浪费 零容忍。为了消除这些 费需要管理者像农夫一样日复一日跰手跰足的劳动。 但是，这些要求与当今经理层的生活标准距离 远！相比较站在吵杂的车间内寻找问题， 然后还要自己想办法去解决， 坐在冷气房内喝着咖啡在电 上敲敲报表， 聊聊战略， 似乎更容易让人接受！ 所以这也就不难解释为什么精益会成为在口头上被 为终极效率，同时在实践中却最多被妖魔化的管理体系。这篇文章引用了司马光的一句话来解释通用现象， 那就是由俭入奢易， 奢入俭难！ 这句话概

23、括了 此产生的千难万难！就如同一根线头，有了它，所有的纷繁纠葛，千丝万缕通通可以理顺了。正是 在人们没有了创造， 奉献，吃苦耐劳的精神， 才会想出各种理由来推诿搪塞。 所以任何想要学习这 管理体系的公司， 首先要做好精神上的准备， 尤其是管理层。 在开始行动之前首先要对比一下精益 神，弄清楚我们缺少了什么？精神准备好了， 才有红军不怕远征难！ 的豪迈气概。 否则任何困难 可以构成停止的理由，半途而废就是可以预见的结果了。引进精益生产的短期的痛苦和长期带来的利益2012-7-18 15:52 |发布者: Kaizen |查看: 62|评论: 0|原作者: Linda 摘要：随着科学技术的进步和社会经济的飞速发展，企业的生产方式经历了从单件生产到大批量生产再到精益生产的变革。精益生产方式使日本丰田汽车公司创立的一种旨在追求生产经营活动的尽善尽美、消除 生产过程中的一切不产生随着科学技术的进步和社会经济的飞速发展，企业的生产方式经历了从单件生产到大批量生产再到 益生产的变革。精益生产方式使日本丰田汽车公司创立的一种旨在追求生产经营活动的尽善尽美、 除生产过程中的一切不产生附加价值的劳动和资源的全新生产方式。正是