新房地产工程管理人员素质要求

1、一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件1 .集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。2 .承包合同文本。3 .现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。4 .地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区1 .认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。2 .认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。3 .认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由

2、发展。4 .认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。5 .为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。6 .制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。7 .经验管理成分较多，合同管理成分较少。8 .团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。9 .老好人的管理方式。10 .分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。三、工程部管理人员容易发生的思想误区1 .工程部是矛盾聚集地和爆发点2 .工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识3 .现在工程部是公

3、司的短板，在较长的时间里难以调整4 .有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。5 .老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。）6 .认为其他部门踢皮球”，老是踢到本部门。误把传球”认为是踢皮球"。你自己为什么没有踢皮球”的艺术？努力打造传球高手”和射门高手7 .工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要

4、少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；8 .容易认为办公政治浓厚，小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。四、工程部管理人员管理深度的把握1 .越位管理与越级上报是同样的错误导向2 .直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理3 .充分授权与事必躬亲之间需要平衡4 .抓大放小，把握工作关键点五、工程部管理人员的角色定位1 .象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。2 .自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。3 .可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。4 .时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务。

5、六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因1 .权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。2 .可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。3 .工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还需要做好界线不清的相关工作内容。七、容易让领导误解的几个方面1 .忠诚度的误解2 .协作度的误解3 .责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。八、不可触及的高压线1 .廉洁自律。常在河边走，有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可

6、怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌的一部分。2 .合理避嫌。介绍、推荐拟合作方，要特别注意避嫌。3 .把握距离。与合作方不可过度亲近；天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想到什么？4 .支点平衡。平衡的支点不能动摇，即不打破自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，确保中立。5 .借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力，等于出卖自身责任。九、工程现场各方管理人员的工作配合与协作1 .与上级之间的配合。自己去唱黑脸，面子给上级。2 .与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。3 .与下级之间的配合。大胆授权

7、、积极督导。十、对现场监理人员的管理1 .严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。2 .项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。3 .控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。4 .了解每个监理人员的专业与管理技能情况。5 .关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。6 .严格把关在场监理人员的不正当行为。7 .善于发现对方的闪光点”，用其长，避其短。8 .象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关心监理人员。9 .做到只要监理人员能够做到、做好的事情，注重抓结果即可。十一、工作流程的标准化1 .流程化管理是管理工作的核心之一。2 .工作

8、流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后，需要中层制定规则、编制流程，由底层来执行。3 .流程再造问题的探析。如工程变更、工程洽商、现场签证等流程的反复调整；简单的流程，受复杂的成本控制所制约。十二、工程部管理人员应具备的专业技能1 .精通本专业范围内的技术。努力做一专多能的复合型人才。2 .掌握本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。3 .合同管理能力。4 .资料管理能力。自己的管理资料，要分类组档。5 .专业技能与管理技能的对应。建设工程相关专业知识与管理能力、领导能力之间受职位的变化其所利用到的比例不同。职位越向上，工作中用到的专业技术知识会越少，用到

9、的管理知识同时相应增多。十三、工程部管理人员应具备的管理能力1 .计划能力。综合知识与经验的完美结合才能编制一个好的计划。计划要具有前瞻性。计划是管理工作的第一步。计划是一个项目全过程的全方位的计划，是项目公司各个部门计划的系统整合；包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资控制、招标、材料、物业等部门。计划需要预留机动时间。2 .组织能力。各种资源的组织、搭配、利用能力。3 .执行能力计划的实施。管理工作的第三步。在计划的不断纠偏中按规定执行。把握原则，讲究灵活。即坚持服从，又不盲从。执行力即贯彻力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用正确的人，运营是把事情做正确，战略是做正确的事。

10、自动自发，没有任何借口，合理的要求是训练，不合理的要求是磨练发现问题、思考问题、处理问题的能力。不同的角度（位置）发现的问题会不同。4 .纠偏能力。PDCA管理循环PDCA循环的8个步骤与所用方法阶段步骤质量管理方法NO管理内容P阶段计划1分析现状，找出质量问题排列图法，直方图法，控制图法，工序能力分析，KJ法,矩阵图法2分析产生质量问题的原因因果分析图法，关联图法，矩阵数据分析法，散布图法3找出影响质量问题的主要因素排列图法，散布图法，关联图法，系统图法，矩阵图法，KJ法，实验设计法4制定措施计划目标管理法，关联图法，系统图法，矢线图法，过程决策程序图法D阶段5执行措施计划系统图法，矢线图法

11、，矩阵图法，过程决策程序图法C阶段检查6调查效果排列图法，控制图法，系统图法，过程决策程序图法，检查表，抽样检验A阶段处理7调查效果标准化，制度化，KJ法8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环5 .总结能力。人要细心观察、勤于思考、勇于行动。完成一项工作，及时进行总结。同样的错误不犯第三次。立即行动。6 .沟通能力a）向上沟通：时间安排、任何地点、准备答案，不出问答题，要出选择题，答案要两个以上。（如：现场存在问题的反应；寻求上级帮助；推脱无法作为责任；让上方寻找权力支撑点）b）向下沟通：了解状况（瓶颈）要求反思，提供方法、紧盯过程，接受意见、共谋对策、尝试机会。c）水平沟通：主动、体谅、谦

12、让；自己先提供协作，再要求对方配合；分析利弊加双赢的结果。d）沟通的基本问题是心态，自我、自私、自大；e）沟通的基本原理是关系，注意他的状况与难处、需求与不便、痛苦与问题；f）沟通的基本要求是主动，主动的支援、反馈；7 .协调能力。管理当中发生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和冲突发生的原因，把握原则，利用合适的方法将其矛盾有效处理。有效处理矛盾的十种方法：设立更高目标法、回避法、隔离法、协商法、折中法、含糊化解法、转移法、缓冲法、自我反省法、仲裁法。8 .领导能力。6W管理1） 5W1H方法：原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等2）六个方面提出问题进

13、行思考：Why为什么干这件事？（目的）；What怎么回事？（对象）；Where在什么地方执行？（地点）；When什么时间执行？什么时间完成？（时间）；Who由谁执行？（人员）；How怎样执行？采取那些有效措施？（方法）9 .约束与激励能力制度与人情的驳议。做人就不要做事，做事就不要做人！性格决定命运，气量影响格局萝卜加大棒式的管理批评人的技巧（批评五步法：直接提出问题一提出事实一让其认识到问题的存在一提出后果找出解决的方法）激励要不同人使用不同的激励方式。约束与激励分人而异：人的需求有五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现的需求激励五要素：及时、具体、阐述益处、个人感觉、再接再厉。10 .会议组织与主持能力。（1）会议的组织。计划、审批、发放资料。(2)会议的主持。会、议、决、行、果。(3)会议的发言、表态顺序：自下而上，最终领导决议。