留洋教授对企业ERP的讲解

1、为提高我国企业竞争力、为提高我国企业竞争力、推动企业信息化建设而奋斗推动企业信息化建设而奋斗拼搏、创新、求实、高效拼搏、创新、求实、高效ERP的发展物料需求计划物料需求计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划1970代代1990代代1980代代主要议题2ERP的形成与发展2ERP原理2ERP实施1.ERP的形成与发展220世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。1. ERP的形成与

2、发展 20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1. ERP的形成与发展 20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP。1. ERP的形成与发展21.1 基本MRP21.2 闭环MRP

3、21.3 MRP-II21.4 ERP21.5 ERP的未来1.1 基本MRP2库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量1.1 基本MRP2物料需求计划理论 （Material Requirement Planning） 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。2在需要的时候2提供需要的数量1.1 基本MRP2产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.1 基本MRP2MRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2 闭环MRP 闭环MRP理论认

4、为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图1. 3 MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Man

5、ufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图1. 4 ERP的形成MRP-II的局限性的局限性2企业之间

6、的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；1. 4 ERP的形成2信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。1. 4 ERP的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planni

7、ng企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。1. 4 ERP的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。1. 4 ERP的形成供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供应链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固 定资

8、 产管理工资管理预算会计人 力资 源管理ERP的未来 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II。2管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术s思考题s什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？s简述基本MRP的计划逻辑。s物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么s什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异同？s什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异同？s您能画出MRP-II的逻辑流程吗？sERP是什么？是软件还是一种管理理论？sERP与MRP-II有何异同？

9、s您对ERP的未来发展有何看法？1.ERP的形成与发展3. ERP的有关基本概念3.1物料编码2物料编码2物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。2物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。3.2 物料清单2物料清单2物料清单(BOMBill Of Materials)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB1E3F2D2H2F1I1C3G1E13.2物料清单虚拟件2虚拟件2作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物

10、品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。3.2物料清单虚拟件2简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。如图3.3所示。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无须重复

11、加入子件D、E与F物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。3.2物料清单虚拟件2虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.2物料清单2物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3 工作中心2工作中心（Working Center,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一

12、个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。3.4 提前期与计划展望期2提前期与计划展望期2提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。2生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。2采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。2生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。3.4 提前期与计划展望期2装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。2累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。2总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采

13、购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。2计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。3.5 工艺路线2工艺路线（Routing） 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。2独立需求与相关需求3.6 工作日历2工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。

14、不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。3.ERP基本概念思考题s思考题s什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？s什么是BOM？s制造BOM与设计BOM有何异同？s请举一个BOM的例子。s什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？s什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以读完本书后回答）？s工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。s工作中心与社会日历有何不同4. 销售管理2生产类型的划分生产类型的划分2按产品使用性能：通用生产、专用生产2按生产工艺特点：流程型、加工组装型2按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、

15、单件小批生产2按产品需求特性：订货生产、备货生产4. 销售管理2现货生产（Make To Stock-MTS）2订货生产（Make To Order-MTO）2订货组装（Assemble To Order-ATO）2工程生产（Engineer To Order-ETO）4. 销售管理2销售管理的主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4. 销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4. 销

16、售管理销售管理子系统与其他子系统的关系销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入4. 销售管理思考题s思考题s你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。s请概要描述一下销售管理的主要业务。s想一想，销售管理与其他业务管理的关系。s销售管理处于什么样的计划层次？s概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。5. 主生产计划（MPS） 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，

17、但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。5. 主生产计划（MPS）粗能力计划粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。5.1 粗能力计划的计算2粗能力计划的计算2建立关键工作中心的资源清单。2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁 锤锤 把锤 头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作

18、中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1 粗能力计划的计算2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。5.2 主生产计划理论2相关基本概念2时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。5.2 主生产计划理论2时区(Time Zone)与时界（Time Fence）2

19、某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2 主生产计划理论2某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台 40台 15台台 35台台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时

20、界计划时界某时刻5.2 主生产计划理论2 时区、时界对计划的影响2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。5.2 主生产计划理论2 时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。5.2 主生产计划理论2主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES2MPS计算流

21、程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES5. 主生产计划思考题s思考题s什么是MPS？MPS处于计划中什么样的地位？它的来源呢？s什么是RCCP？它作用是什么？你们企业涉及RCCP？sRCCP是如何计算的？s主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没有主生产计划员？5. 主生产计划思考题s请解释以下概念：时段、时区（1，2，3）、时界（计划时界与需求时界）。s您理解他们之间的关系吗？时区1，时区2，时区3从时间上讲，哪一个在前面

22、？并结合实际举例说明。s简述时区对计划的影响。s请画出MPS计算流程图。s列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则？s请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用库存量、计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存量。他们如何计算？s请列举一个实际例子，模拟MPS运算过程。6. 物料需求计划（MRP） 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。6. 物料需求计划（MRP）2物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？（来源于MPS）2要用到什么

23、？（根据BOM展开）2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）2还缺什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)6. 物料需求计划（MRP）生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP6. 物料需求计划（MRP）2低层码（low-level code，简称LLC）2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也

24、既取数字最大的层级码。2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，

25、并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。6. 物料需求计划（MRP）物料物料A的的MRP计算顺序示意图计算顺序示意图XABCDA0层1层2层6. 物料需求计划（MRP）2MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息6. 物料需求计划思考题s思考题s什么是MRP？它主要是解决什么问题？s生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？s请画出MRP的计算流程图？sMRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表示。s您认为MRP的输出报表应有哪些吗？s试着列举一个运算MRP的计算例子。7. 能力需求计划2能力需

26、求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。7. 能力需求计划2能力需求计划解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？7. 能力需求计划能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP 工作中心CRP7. 能力需求计划2无限能力计划无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、

27、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。7. 能力需求计划2有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。7. 能力需求计划2工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷负荷=该物品产量该物品产量占用该工作中心的标准工时占用该工作中心的标准工时（或台时）（或台时）2能力负荷能力负荷0，则满足加工要求，能力富，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。余（或刚好）。2能力负荷能力负荷0，则不能

28、满足加工要求，能，则不能满足加工要求，能力不足。力不足。7. 能力需求计划2调整能力的方法有：2加班；2增加人员、设备；2提高工作效率；2更改工艺路线；2增加外协处理等。7. 能力需求计划2调整负荷的方法有：2修改计划；2调整生产批量；2推迟交货期；2撤消订单；2交叉作业等。7. 能力需求计划思考题s思考题s什么是CRP？它的作用是什么？s请绘制CRP的运算流程图。s您如何看待有限能力计划与无限能力计划？s举例说明CRP的计算过程。s你们企业有没有作过能力需求计划？s当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？ 8. 采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材

29、料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。 8. 采购管理采购子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单 8. 采购管理采购子系统业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8. 采购管理采购子系统与其他业务子系统的关系采购子系统与其他业务子系统的关系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理8. 采购管理思考题s思考题s采购作业有哪些工作内容？s请说出采购子系统

30、的处理流程。s你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供解决方案？s请画出采购子系统与其他子系统的关系图。s你们企业的用款计划是如何制订的？9. 库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。9. 库存管理2库存作用2维持销售产品的稳定。2维持生产的稳定。2平衡企业物流。2平衡流通资金的占用。9. 库存管理2库存的弊端2占用企业大量资金。2增加了企业的产品成本与管理成本。2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。9. 库存管理掩盖了企业

31、众多管理问题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发 票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9. 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息9. 库存管理思考题s思考题s仓库管理有哪些业务？s请概要说说库存的分类。s您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存管理吗？s

32、什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。s什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。s什么是独立需求与相关需求？s请描述一下ABC库存控制法。你们企业用过吗？s请绘制库存子系统的业务处理流程。s请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。11. JIT生产管理2准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:2拉式作业方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11. JIT生产管理2反冲法核销成本2一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业（如总装配线），并要求物料清单准确率100%，生产的统计（完工产品数、废品数）也必需准确无误。应

33、用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。2按生产率安排生产计划2传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业计划一般是最终组装计划（FAS），生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。11. JIT生产管理2企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提供下参考，如果满足条件则可以应用ERP的JIT管理模块：2物料清单准确率100%；2库存数据准确率100%；2工艺路线稳定；2生产能力稳定（设备良好，人员稳定）；2生产过程中质量比较稳定；2物料供应稳定。11. JIT生产管理JIT系统运行流

34、程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11. JIT生产管理JIT子系统与其它子系统的关系如图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划11. JIT生产管理思考题s思考题sJIT是什么？sJIT管理与上一章讲的车间管理有什么异同？s您认为有没有必要把JIT处理流程移到计算机中处理吗？s请绘制出JIT子系统与其他子系统的关系图。17. 分销资源计划 分销资源计划（distribution resource planning，简称为DRP）解决问题：2采取怎样的销售方式：直销、代销

35、、代理、特许专卖？销售架构怎样？2如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况？2如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网络的营运？2如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境？2怎样制定销售计划？2如何进行销售网络核算，控制销售回款？17. 分销资源计划2分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17. 分销资源计划2数据收集2数据分析与销售计划2分销网络财务政策与核算17. 分销资源计划s思考题s分销资源计划主要是解决什么问题？s请绘制您知道的分销架构图。s请绘制出分销网络的信息流。s您认为分销资源计划系统实

36、现的难点在那里？18. 人力资源管理 人力资源越来越成为企业最重要的资源，世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过：“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在”。 人力资源管理系统（Human Resource Management，简称HRM）与ERP良好地集成，推动了企业信息化的发展。18. 人力资源管理2人事管理2工种管理；2人员调动；2离职管理；2考勤管理；2住房管理。2职位管理2职位调整2假期管理；2人事档案管理；18. 人力资源管理2人力资源计划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报

37、酬系统18. 人力资源管理2工作分析2工作描述；2工作说明书。2员工招聘2需求申请、审批；2发布招聘信息；2建立测试提库；2测试成绩管理；2录取与招聘评估。18. 人力资源管理2培训计划2培训计划；2效果评估。2绩效评估2报酬管理2人力资源的测评18. 人力资源管理s思考题s人力资源管理有哪些工作内容？s本书讲述了人力资源子系统的哪些模块？s请说说人力资源管理与人事管理的区别。s什么是工作分析？s请列s出人力资源子系统的基本数据。s请绘制出人力资源子系统与其他业务子系统的关系图。ERP的发展物料需求计划物料需求计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划1970代代1990代代1980

38、代代19. 供应链管理 概括来说，供应链管理（supply chain management，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。19. 供应链管理2供应链管理的形成2市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力2供应链管理是企业内在管理模式变更的必然 总体设计供应链设计流程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计

39、划19. 供应链管理供应链结构模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20. 客户关系管理 客户关系管理（Customer Relationship Management，简称为CRM）一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。20. 客户关系管理2CRM软件的基本功能：2客户管理；2时间管理；2销售管理；2营销管理2客户服务2合作伙伴关系管理2知识管理2联系人管理；2潜在客户管理；2电话销售和电话营销2呼叫中心2商业智

40、能2网上营销34. 项目实施前期工作 企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。 企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。 成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等

41、几个环节。34. 项目实施前期工作2企业实施ERP系统，一般有以下几个原因：2企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。2企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。2市场的导向。如政府机构的指令、建议等；2同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。2这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。2企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。34. 项目实施前期工作2实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提供企业参考：2企业有适销对路的产品

42、，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。2企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。2企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。2各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。2企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。34. 项目实施前期工作2推行推行ERP的前期工作流程的前期工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选 型34. 项目实施前期工作 应该说明的是由于

43、ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开发。一般来说，企业最好不要进行自行开发。34. 项目实施前期工作2成立筹备小组2成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人

44、员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。34. 项目实施前期工作2ERP知识培训2ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。34. 项目实施前期工作2可行性分析与立项2通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目

45、各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。34. 项目实施前期工作2需求分析2各个部门需要处理的业务需求。2考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。2业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。2数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。34. 项目实施前期工作2测试数据准备2企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。34

46、. 项目实施前期工作2选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：2软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；2软件供应商的维护、二次开发支持能力；2文档资料的规范与齐全性；2实施服务的方法与质量；34. 项目实施前期工作2软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；2走访ERP成功企业的应用范例；2注意软件的运行环境；2ERP软件与实施服务的价格；2方案比较。34. 项目实施前期工作s思考题s实施ERP项目的前期工作有哪些？s您认为实施ERP企业需要哪些条件？sERP项目选型的步骤如何？s项目选型有哪些注意要点？s请模拟做一份测试数据收集表。

47、s你们企业为什么要计划上ERP项目？35. 项目实施 ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并 行二次开发正式运行建立工作点35. 项目实施2实施方针：2总体规划；2效益驱动；2重点突破；2分布实施。35. 项目实施2成立三级项目组织2项目领导小组；2项目实施小组；2项目应用组。2制订项目实施计划2项目进度计划；2业务改革计划。35. 项目实施2调研与咨询2企业管理现状描述；2ERP的管理方式；2业务实现与改革

48、；2达到的效果。35. 项目实施2系统软件安装2培训与业务改革开始2ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。35. 项目实施2准备数据2初始静态数据；2业务输入数据；2业务输出数据。2原型测试2用户化与二次开发2建立工作点35. 项目实施2并行建议：2物品代码资料必须准确，重复率为零；2BOM资料准确率在98%以上；2库存数据准确率在95%以上；2工艺路线准确率在95%以上；2产品提前期数据的准确；35. 项目实施2正式运行2正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。35. 项目实施2业绩考核2库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料