第四讲供应链合作关系

1、第四讲 供应链合作关系第一节 合作关系的发展第二节 供应链合作层次第三节 供应链合作类型第四节 供应链合作伙伴的选择第五节 客户关系管理第六节 供应商关系管理 达芙妮与 加盟商的冰火关系案例：本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 小时。本田公司的供应商个数及提供零部件价值增长趋势 大多数供应商与它的总装厂距离不超过150

2、哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。采购部门中40个全职工程师共同帮助改进供货商生产率和质量。质量控制部门有120个工程师处理购进零部件和供货商的质量问题。本田在部分领域为供货商提供技术支持，如：塑料技术、焊接、冲压和铝模具。本田很少进行价格谈判，相反，公司只提出目标成本并与供货商一起努力实现。 供应商本田相互依赖 终身供应商业绩标准技术支持w在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为

3、它的终身如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：应商成为世界一流的供应商：2 2名员工协助供应商改善员工管理；名员工协助供应商改善员工管理；4040名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备质量控制部门配备120120名工程师解决进厂产品和供应商的名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；

4、成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。与供应商相互之间的了解及沟通。案例2：家乐福与其供应商的合作伙伴关系 与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。 “向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手

5、锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，前几年的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。 家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。 （贝鹤） “与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉” “家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进

6、不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。” （供应商）8一、供应链合作关系演进第一节 合作关系的发展战略协作战略协作传统企业关系传统企业关系物流关系合作物流关系合作合作伙伴关系合作伙伴关系制造模式与研发创新制造模式与研发创新技术与管理创新技术与管理创新供应链企业合供应链企业合作度作度 1960-70 1970-80 1990- 竞争因素：竞争因素： 成本成本 质量质量 品种、服务、时间、环保品种、服务、时间、环保信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流关系合作作

7、业层与技术层合作供不应求以生产为中心改进工艺技术增效扩大规模降低成本企业间很少合作对变化响应的压对变化响应的压力力9第一节 合作关系的发展二、供应链关系特征比较 从以产品/物品为核心转向以集成/合作为核心。 供需间交换不仅是物质交换，而且还包括一系列服务。区别点区别点传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系交换主体交换主体物料物料物料、服务物料、服务选择标准选择标准强调价格强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）关系稳定性关系稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一长期合同具有开放性长期合

8、同具有开放性供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少（少而精，长期紧密的合作）少（少而精，长期紧密的合作）供应商规模供应商规模小小大大信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）信息共享（电子化连接、共享各种信息）质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围选择范围当地投标评估当地投标评估在国内和国外广泛评估可增值的供应商在国内和国外广泛评估可增值的供应商合作伙伴关系思考分析一、供应链合作分成几个层次？每层次的主要合作内容？二、供应链合作类型，可按照什么指标进行划分？划分出的每

9、个类型的特点？三、供应链合作伙伴选择的主要指标有哪些？选择的方法怎么设计？11一、供应链合作的价值增值合作增值性随合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息共享度增强。第二节 供应链合作层次合作关系合作关系程度程度战略层：相互交换定性信息战略层：相互交换定性信息宏观层：共同制定决策宏观层：共同制定决策战术层：正常处理交换的定量信息战术层：正常处理交换的定量信息作业层：网络互联正常收集定量信息作业层：网络互联正常收集定量信息价价值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度作业层面合作增值性网络互联正常收集定量信息战术层面合作增值性实现信息高度共享与集成战略层面合作增值性相互交换目标市场调整、物流

10、战略规划、合作履约评估等定性信息宏观层面合作增值性核心企业与上游供应商共同协调、共同预测、共同计划和共同决策12二、供应链合作决策关键第二节 供应链合作层次资源配置、委托机制、合作策略资源配置、委托机制、合作策略整合流程、共享信息、技术支持整合流程、共享信息、技术支持同步作业、即时供货、协作服务同步作业、即时供货、协作服务战略层战略层互联信息网络互联信息网络资源计划系统资源计划系统战术层战术层作业层作业层联合预测、联合计划、联合开发联合预测、联合计划、联合开发宏观层宏观层合作关系合作关系层次层次合作目标与重点合作目标与重点信息交换要求信息交换要求信信息息交交换换与与共共享享程程度度交货信息交货

11、信息订单信息订单信息共同改进供应链共同改进供应链新产品开发与引进新产品开发与引进共同制订运营计划共同制订运营计划共同预测市场需求共同预测市场需求合作履约评估合作履约评估物流战略规划物流战略规划目标市场调整目标市场调整设备停机与维护信息设备停机与维护信息库存信息的可见性库存信息的可见性销售数据的可见性销售数据的可见性电子商务模式电子商务模式作业层面合作决策进行同步作业、即时供货、协同服务等合作决策战术层面合作决策进行流程整合、共享信息、技术支持等决策战略层面合作决策进行资源优化配置、企业合作策略以及委托代理实现机制等决策宏观层面合作决策共同改进供应链的结构和合作协议，共同制定供应链联盟体的经营决

12、策13一、供应链合作伙伴的分类 1. 基于合作的增值性和实力分类与合作伙伴建立的合作关系不同，合作的增值各异，竞争力有高低之别。第三节 供应链合作类型有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴战略性合作战略性合作伙伴伙伴普通伙伴普通伙伴关系关系竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴增值率增值率竞争力竞争力高高低低小小大大战略性合作伙伴“强-强”联合，属于最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”联合，不属于理想性的合作伙伴关系，称为普通伙伴关系。有影响合作伙伴“强-弱”联合，也属于理想性的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴“弱-强”联合 ，可能是理想性的合作伙伴，也可能将成为竞争对手。14一、供应链合

13、作伙伴的分类 2. 基于合作时间和合作层次分类Cristina和Andrea根据合作关系涉及的时间和整合性质将合作伙伴关系分为四种类型。第三节 供应链合作类型长期合作评价合作伙伴的技术实力和改进潜力短期合作强调合作伙伴当前制造履行物流整合合作伙伴物流职能履行的规划战略整合除具有明显物流特征之外的规划，还涉及合作伙伴的技术实力物流整合物流整合战略整合战略整合短期合短期合作作长期合长期合作作短期物流短期物流整合型整合型短期战略整短期战略整合型合型长期物流长期物流整合型整合型长期战略长期战略整合型整合型短期物流整合短期物流整合主要是物流职能层面的业务合作关系；长期物流整合长期物流整合关系主要存在长期

14、性的稳定供货关系，但合作层次不高。15二、供应链合作关系的目标 第三节 供应链合作类型 1. 制造商（买主）的目标制造商（买主）的目标 库存水平低，采购与库存成本减少； 货源稳定，小批量供货，JIT物流； 改善时间管理，实现即时定制生产； 缩短交货提前期和提高交货可靠性； 实现数量折扣，获得稳定而优惠的采购价格； 供方质量认证保障产品质量可靠性较好； 联合产品设计和快速响应市场需求变化； 强化数据信息获取和有效安排采购计划。3. 合作关系双方共同目标合作关系双方共同目标 改善相互之间的沟通； 实现共同愿景和目标； 共担风险和共享利益； 共同参与产品的开发； 减少不确定性的风险； 降低投机而化解

15、冲突； 生产与运输规模效益； 减少交易的管理成本； 提高资产的利用效率。2. 供应商（卖主）的目标供应商（卖主）的目标 保证有稳定的市场需求量； 能更好地把握用户的需求； 提高生产运作系统的效率； 有效改进零部件生产质量； 降低生产成本和物流成本； 提高对买主交货期的柔性； 快速响应买主需求的变化； 比非合作的供应商获利高。16三、供应链合作的影响因素第三节 供应链合作类型供应链合作供应链合作伙伴关系伙伴关系冲突解冲突解决机制决机制高层高层意愿意愿共同的共同的愿景愿景沟通沟通机制机制组织结组织结构支持构支持文化文化冲突冲突潜在的潜在的合作者合作者相互相互信任信任一、选择供应链合作伙伴的必要性和

16、原则1.选择供应链合作伙伴的必要性选择良好的合作伙伴，是建立供应链合作关系的重要条件；所选企业能否与整个供应链的步调保持一致，增强整个供应链的竞争力是供应链上每个企业关注的焦点；合作伙伴的业绩对企业影响越来越大。第四节 供应链合作伙伴的选择2.选择供应链合作伙伴的原则 以制造商对供应商的选择为例 Dickson 于1966 年调查研究了273 位典型代理人和管理人员后，系统地提出供应商选择和评价的23 条准则。 Weber于1991 年总结了对供应商选择准则的研究进展，在大量实证研究中，总结出价格、质量、按时交货这3 个准则是供应商选择中最重要的因素。 1997年华中科技大学管理学院CIMS-

17、SCM课题组对我国供应商选择标准进行的调研显示，目前我国企业选择供应商的主要标准是质量，其次是价格,提前期和批量柔性Dickson的供应商选择准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量 抽象的讲，供应商选择的标准有2条 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 选择供应链伙伴可以从以下方面考察 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求

18、过多，而在于少而精二、供应链合作伙伴选择的方法和步骤（一）供应链合作伙伴选择的方法 直观判断法 根据征询和调查所得资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析和评价。 招标法 订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法。 协商选择法 由企业先选出供应条件较为有利的几个合作对象，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。 采购成本比较法 通过计算分析与各个合作伙伴合作的采购成本，选择采购成本较低的作为合作伙伴。 层次分析法 一种定性与定量相结合方法，在许多领域已广泛应用。 神经网络算法 通过对给定的样本模式的学习和总结，获取评价专家的知识、经验、主观及对目标重要性的倾向，并使其再现。（二）供应链

19、合作伙伴选择的步骤简单归纳为四个阶段：合作伙伴的粗筛选合作伙伴的细筛选合作伙伴的确认合作伙伴的跟踪评价三、建立供应链合作伙伴关系注意的问题 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理26一、合作为客户创造价值 客户价值的涵义第五节 客户关系管理 客户感知价值客户感知价值 客户对企业所提供的产品属性效能和服务的价值的感知和评价。对于同一企业所提供的同样的产品或服务，不同客户所感知的价值是不一样的。 客户资产价值客户资产价值客户消费企业的产品和服务给企业带来的收益和企业维系客户购买行为所付出的成本之差。客户资产计算为企业客户终生价值的贴现之和。顾客价值顾客价值27一、合作为客户创造价

20、值 供应链创造价值 供应链的绩效由消费者选择权、客户选择权和供应链效率共同决定。第五节 客户关系管理 营销绩效 市场分额 顾客忠诚度 最优回报率 需求响应性 = 消费者选择权 客户选择权 供应链效率 公司形象 品牌价值 便利性 即时性 个性化 顾客服务 伙伴关系 提前期短 快速反应 连续交货 信息共享 能力柔性 资源配置 反应敏捷 成本低廉 28二、客户关系管理的理念 客户关系的生命周期 第五节 客户关系管理开拓期时间时间货货币币量量开发客户投入客户带来的收入稳定期衰退期维系期 客户开拓期客户开拓期主要特征：主要特征：信息匮乏，合作风险管理重点：管理重点：主动提供区别于竞争对手的功能优势、服务

21、优势等业务信息 。 客户衰退期客户衰退期弥合客户关系，二次开发；重新选择合作伙伴，淘汰这些客户。 客户稳定期客户稳定期主要特征：主要特征：客户关系稳定，业务需求稳定。管理重点：管理重点：维系良好客户关系，提升客户价值和客户忠诚度，防止客户进入衰退期。 客户维系期客户维系期主要特点：主要特点：关系不稳定性。管理重点：管理重点：培养品牌信任感，稳固现有市场，提升客户价值使关系趋于稳定。29二、客户关系管理的理念 客户关系类型的划分 （1）基于客户资产和服务成本分类 第五节 客户关系管理高风险型顾客风险型顾客上等型客户上等型客户低交易型客户交易型客户金牌型客户金牌型客户小 大客户资产客户资产服务成本

22、服务成本上等型客户上等型客户高开发投入、高回报的成长期客户金牌型客户金牌型客户低维系投入、高回报的成熟期客户风险型顾客风险型顾客高开发投入、低回报的开拓期客户交易型客户交易型客户低投入、低回报的衰退期客户30二、客户关系管理的理念 4. 客户关系类型的划分 （2）基于客户资产和合作程度分类第五节 客户关系管理关键客户关键客户具有价值且相互合作的客户，企业的目标客户奇异客户奇异客户有与生俱来的价值，但并不倾向于与企业建立关系致命诱惑客户致命诱惑客户合作程度高，但合作的风险大幽灵客户幽灵客户 相对低价值且无回应的客户，保持交易性关系高致命诱惑客户致命诱惑客户 关键客户关键客户低幽灵客户幽灵客户 奇

23、异客户奇异客户小 大客户资客户资产产合作程合作程度度31三、客户关系管理的实施1.确定业务发展方向：客户关系管理战略的远景和使命、业务发展目标和业务能力目标2.正确区分客户关系：根据客户关系实情选择分类标准，采取应有差异的策略3.合理识别顾客价值：建立顾客信息数据仓库，着重于客户数据的采集和分析4.评估价值创造能力： 5.提升顾客价值策略第五节 客户关系管理顾客产品ABCABC(A,A)组合：属于关键顾客与盈利产品，增值能力强，做 好客户服务，提供客户关怀；(A,B)和(B,A)组合：还有增值潜 力，需要提高服务水平，发展客户关系；(B,B)组合：采取维持现有服务水平策略；(C,C)组合：需审

24、查考虑是否淘汰，功能性产品则放弃关怀，降低服务水平；创新性产品则考虑发展，提高服务水平。产品、服务和技术产品、服务和技术顾客与员工业务流程业务流程客户支持客户支持关键产品关键产品关键顾客关键顾客发展发展发展发展维持维持审查审查32案例：统一超市商与捷盟行销公司 7-11统一超商: 一家便利商店经营形态的公司，店面很多 经营目标：在顾客需要时向其发出产品 区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度 新鲜食品比重大，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货 捷盟行销公司： 一个专业的物流行销公司，主要业务是对零售业提供完善的商品配送支持和服务 主要服务项目包括常温商品配送、流通加工、逆向物流资源

25、回收和协助门市及供货商寄仓 进口部分扮演着7-Eleven国际采购业务的角色电子自动订货系统 ELECTRONIC ORDER SYSTEM 33案例：统一超市商与捷盟行销公司 统一超市与捷盟行销作业管理 所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接 所有进货在配送中心集中 零售信息系统专门收集分析和扫描数据商流物流信息流供货商配送区抽验拣货区 进货价格、条件( (商流) ) 进货数量 E0S E0S 捷盟行销 印出拣货单 EOSEOS捷盟行销统仓 输送带 以各店为单位 7-117-117-11 7-11总公司 问题：问题： 为什么他选择在特定区域集中？为什么他选择在特定区域集中？ 为什么

26、不现场制作？为什么不现场制作？ 为什么不直接由供应商送货，而是配送中心？为什么不直接由供应商送货，而是配送中心？ 信息系统作用？信息系统作用？34一、供应商关系管理的涵义 对供应商的识别、选择、合作、考核、发展及淘汰等管理工作的总称。 原料与零部件供应商、生产与物流设备供应商、物流市场服务商等； 与供应商进行信息交流，收集、储存、分析关于供应商生产能力、技术实力和合约履行的现状与历史数据信息； 与供应商的关系是合作关系而不是纯竞争关系，提倡双赢(win-win)； 分类依据：企业物料的重要性(质量和库存资金)、供应市场的可获得性， 有效界定：战略性合作、紧密性合作、一般性合作、交易性非合作关系

27、 利用电子商务模式，进行采购信息交换，变革采购流程和策略，降低采购的订货成本； 安全库存大的物料，提升与之供应商的合作关系程度，减少不确定性； 资金占用大的物料，与之供应商建立战略伙伴关系，取消下达订单和定单确认作业，简化采购流程，降低采购的订货成本； 通过委托代理的采购策略，实施战略供应商管理库存，变革补货策略，实现多频次小批量供货，减少库存成本。 第六节 供应商关系管理35二、供应商关系管理的目标 技术层面 降低成本 提高产品质量 降低库存 缩短交货期 集成制造资源 战略层面 集成供应链 提升核心竞争能力 有助于新产品的开发第六节 供应商关系管理36三、供应商关系管理的理念1. 传统交易型

28、供应商管理 重视交易过程中供应商的价格比较 第六节 供应商关系管理 传统的供应商管理行为：传统的供应商管理行为： （1）拥有大量的、分散的供应商； （2）没有与供应商建立特定关系； （3）没有正式的供应商行为评估； （4）以价格和质量为主要选择标准。 传统的供应商管理不足：传统的供应商管理不足： （1）企业与供应商只是短期的买卖关系； （2）信息沟通不畅，仅限订货与收货信息； （3）供应商的要求不能得到实时的响应； （4）产品质量的控制只能进行事后把关。37四、供应商关系管理的理念2.供应链合作供应商管理 既考虑价格，更注重优质服务、技术革新、产品设计等的良好合作。 目的是有效地解决供求矛盾(

29、供求总量、结构、空间、时间、信息等矛盾) 第六节 供应商关系管理 供应商管理的内容供应商管理的内容（1）与供应商建立战略合作伙伴关系；（2）正式的供应商认证；（3）关键供应商账户管理；（4）制定正式的服务协议和行为规范；（5）系统评估和反馈供应商履约情况；（6）与供应商同步双向沟通；（7）理解供应商成本构成；（8）和供应商一起优化供应链。供应商关系的类型1.制造企业的物质分类 调查结果显示：采购量的大小和采购物质对企业生产的重要程度是决定供应商与企业关系的首要因素。类物质消耗量大的关键原消耗量大的关键原材料材料类物质办公用品、某些标准办公用品、某些标准件等件等类物质一般性的原材料一般性的原材料

30、类物质瓶颈物质（如某些专瓶颈物质（如某些专用件、进口件）用件、进口件）重要不重要少多对生产的重要程度采购量的多少2.供应商关系管理模式 针对4类物质的特性，企业可以采用相应的供应商关系管理模式，如下类物质建立关键性的伙伴建立关键性的伙伴关系关系类物质寻找集成供应商寻找集成供应商类物质建立一般性的伙伴关系建立一般性的伙伴关系类物质寻找替代商寻找替代商（1）与类物质供应商建立伙伴关系 Dell的原则是尽量压低供应商的数量，不到40家的供应商提供90%的原料需求； 调查显示：超过60%的采购经理认为对某种类物质，一般寻找2-3个供应商。（2）寻找类物质供应商的替代供应商 许多企业因某些价值不高，但对

31、企业生产经营很大的物质而耗费巨资； 当制造商与瓶颈物质供应商的力量悬殊较大，没有讨价还价能力时，企业需寻找替代品或替代供应商。（3）与类物质的第三方供应商建立一般的契约式关系 需求量不大，很难与此类物质的供应商建立伙伴关系； 对此类物质的供应商可以分品种按流量招标，寻找第三方供应商 供应商企业应将服务水平的要求放在第一位。（4）对类物质供应商公开招标，寻找价格合适的供应商 对于某些原材料品质、差异性等要求不高，同时由于需求量大，所以企业具备对类物质的价格控制能力。 选择此类供应商时可以将价格放在首位。42四、供应商关系管理的理念 3.供应商关系的轮式模型第六节 供应商关系管理轴心轴心企业发展企

32、业发展企业与供应商合企业与供应商合作水平作水平供应商的供应商的“评估选择、绩效考评、拆伙淘汰评估选择、绩效考评、拆伙淘汰和合作发展和合作发展”的动态管理过程的动态管理过程不断滚动的不断滚动的车轮车轮。供应商的供应商的“研发、价格、质量、服务和交付研发、价格、质量、服务和交付”属性属性车轮的车轮的主辐条主辐条。企业根据物料的类别和性质对不同种物料对企业根据物料的类别和性质对不同种物料对应的供应商属性赋予不同的应的供应商属性赋予不同的权重系数权重系数。企业对每种物料供应商的管理视作企业对每种物料供应商的管理视作滚动的车滚动的车轮轮。43四、供应商关系管理的理念 供应商的评估选择、绩效考核第六节 供

33、应商关系管理 供应商的选择 潜在供应商评选 日常供货商列表 供应商履约数据 具体属性统计分析 供应商综合评定 供应商的考评 提供指导依据 提供数据依据 供应商的发展或淘汰 供应商的选择：供应商的选择：寻找与评估潜在的供应商、确定合格的供应商；通过寻价、报价与谈判、供应商排名、签订供货协议等环节确定日常供货商供应商的考核：供应商的考核：考评范围：限于日常供货商收集供应商履约数据、具体属性统计分析和综合评定，为选择与发展合作提供依据44第六节 供应商关系管理五、供应商关系建立与审核1.潜在供应商评选 寻找潜在供应商：采购人员向潜在供应商发放供应商基本信息表；录入潜在供应商资料库。 评估潜在供应商：供应商先进行自我评估；再对有合作可