营销治理制度

1、营销管理制度编制日期审核日期批准U期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 .目的：为实现公司的进展战略，使营销治理的行为标准化、程序化和制度化，增强公司统一的营销平台运作，增进公司进一步向专业化、规模化和科学化的方向进展，充分发挥公司的整体优势并提高公司对外投资的整体效益，切实保障股东收益，特制定本治理制度。2 .适用范围：适用于于中国境内所独资及控股开发的所有房地产项目，和参股公司委托我公司进行营销治理的项目。3 .术语和概念：.公司：；.项目开发委员会：。.分管高管：指；.市场部：指；.控股子公司：指由。.代理公司：指。.营销打算：包括销售打算和推行打算两部份；主流媒体资源：包

2、括报纸、网络、电视、广播；,营销渠道：包括主流媒体资源、广告设计/发布/代理公司、策划/公关/活动/咨询公司、杂志、户外路牌、交通指示、数据库、模型制作、成效图制作、三维动画、网站建设、居家配饰、印刷、喷绘、各类制作公司等。4 .职责：本治理制度明确了公司各有关部门在营销治理工作中相应的职责范围；.本治理制度的总责任人是公司分管高管；.项目开发委员会4.3.1.负责审批市场部编制的项目市场整体定位建议，确信项目产品方向。内容包括各类物业组成配比、客户定位、价钱定位、产品初步要求；4.3.2.负责审批市场部编制的项目营销整体策略，内容包括项目案名、租售方式、入市机会、销售组织模式、营销费用总额；

3、.分管高管4.4.1.负责审批经项目开发委员会批准后深化的项目市场定位；4.4.2.负责审批项目营销节拍、LOGO等关键VI形象、价钱体系、箱售折扣、推行方向、年度营销打算等；4.4.3.负责审批公司营销治理相关的制度和流程；.市场部4.5.1.是公司开发项目（除全数持有经营外）市场定位的主责部门，负责组织相关部门进行项目市场定位的研究工作；4.5.2.是公司营销治理的主责部门，负责组织审核公司开发项目的销售部份的营销策略、项目案名、LOGO等关键VI形象、价钱体系、销售折扣、推行方向、年度营销打算等；4. .3.是公司品牌建设、传播与保护的主责部门；.控股子公司/项目部4. 6.1.市场营销

4、部的设立：a）北京之外区域的控股子公司/项目部，不管是不是委托营销代理，均应设立市场营销部。原那么上，一个城市设置一个；b）北京地域的控股子公司/项目部采取委托公司为其营销代理的，不设立市场营销部；c）各区域市场营销部的人员编制，须经公司市场部、人力资源部审核；5. 6.2.关于项目区域品牌的治理；a）北京地域的项目区域品牌的主责部门是控股子公司/项目部，公司作为传播与保护的实施部门之一负有连带责任；b）北京之外区域的公司品牌及项目区域品牌的建设、传播与保护，不管是不是委托营销代理，其主责部门均是控股子公司/项目部；6. 6.3.关于市场竞争研究、目标客户研究：a）北京地域的市场竞争研究、目标

5、客户研究的主责部门是远嘉公司；b）北京之外区域，不管是不是委托营销代理，市场竞争研究、目标客户研究的主责部门均是控股子公司/项目部；7. 6.4.关于营销策划推行策略、方案、打算及费用治理：a）未委托营销代理，或委托非远洋地产系统内（非公司）营销代理机构的，其主责部门是控股子公司/项目部；b）委托公司为营俏代理的，其主责部门仍是控股子公司/项目部，公司承担连带责任；8. 6.5.关于主流媒体资源的治理：a）北京地域的主流媒体资源治理及保护的主责部门是市场部，公司作为传播与保护的实施部门之一负有连带责任；b）北京之外区域的主流媒体资源治理及保护，不管是不是委托营销代理，其主责部门是控股子公司/项

6、目部；9. 6.6.关于其他营销渠道（不含主流媒体资源）的治理：a）北京地域、及北京之外区域的其他营箱渠道治理及保护，采取委托公司为营销代理的，其主责部门是公司；b）未委托公司进行营销代理的，不管北京或北京之外区域的其他营销渠道治理及保护的主责部门是控股子公司/项目部;10. 6.7.关于销售效劳治理：a）未委托营销代理，或委托非远洋地产系统内（非公司）营销代理机构的，其售前、售中、售后效劳的主责部门均是控股子公司/项目部；b）委托公司为其营销代理的，其售前、售中效劳的主责部门是公司，售后效劳的主责部门是控股子公司/项目部；11. 6.8.关于销售价钱治理：a）不管是不是委托营销代理，销售价钱

7、的主责部门均是控股子公司/项目部;b）委托公司为其营销代理的，公司承担销售价钱制定、执行的连带责任；12. 6.9.关于项目网站治理：13. 管是不是委托营销代理，项目网站的主责部门均是控股子公司/项目部;b）委托公司为其营销代理的，公司承担项目网站建设、更新和保护的连带责任；14. 6.10.关于营销数据治理：a）不管是不是委托营销代理，项目营销数据的主责部门均是控股子公司/项目部；b）委托远嘉公司为其营销代理的，公司承担连带责任；5.内容及要求：.市场研究15. 1.1.市场研究的内容a）公司已进入及可能进入城市市场整体供求状况及价钱转变趋势研究；b）公司意向储蓄地块所在区域市场研究c）竞

8、争对手的产品战略研究；d）客户细分及消费需求偏好研究；e）围绕项目市场定位开展的竞争市场供/需调查、区域市场转变趋势研究、竞争项目研究;16. .2.市场研究的组织a）市场部是市场研究的主责部门，负责组织控股子公司/项目部开展项目所在城市的市场研究工作；b）战略进展部明确公司可能进入的城市并提出开展市场研究要求，市场部组织对其开展市场整体供求状况及价钱转变趋势研究；c）开发部组织对意向储蓄地块的可行性论证进程中提出对其所在区域市场进行研究的要求，市场部组织相关研究工作;5. 1.3.市场研究的功效及其治理a）公司已进入城市市场整体供求状况及价钱转变趋势研究功效为xx城市市场整体趋势监测报告，北

9、京之外城市由各城市控股子公司/项目手下设的市场营销部完成，北京由市场部或其委托机构完成，各城市的监测报告由市场部汇总审核后提交公司高管作为决策参考，并由市场部归档。该报告原那么上每季度提交一次，在市场波动较大或为公司决策需要提供加倍及时的市场分析时，由市场部统一安排增加报告提交的频率；b）公司可能进入城市市场整体供求状况及价钱转变趋势研究功效为xx城市市场状况分析报告，由市场部编制并提交战略进展部，作为城市进入策略研究的内容之一，市场部对该报告进行归档；c）公司意向储蓄地块所在区域市场研究功效为xx地块市场初步分析报告，由市场部或组织各城市控股子公司/项目手下设的市场营销部完成，并提交开发部作

10、为可行性研究的内容之一，市场部对该报告进行归档；d）竞争对手的产品战略研究功效为专项研究报告，由市场部或其委托的机构完成，提交公司高管作为决策支持，市场部对该报告进行归档；e）客户细分及消费需求偏好研究功效为专项研究报告，由市场部或其委托的机构完成，提交公司高管作为决策支持，市场部对该报告进行归档；f）围绕项目市场定位开展相关市场研究功效作为项目市场定位建议和项目市场深化定位报告的内容之一表现于市场定位研究中5. 1.4.市场研究的标准详见：重点竞争项目调研报告作业指引、市场整体趋势监测报告作业指引、外包市场调查作业指引；.市场定位：5.1.1. 市场定位的功效及内容a）项目市场整体定位建议：

11、内容要紧包括项目各类物业组成配比、客户定位、价钱定位、与计划设计相关的产品要求。项目市场定位整体建议报开发委员会审批后交转计划设计部作为计划设计的指导文件；b）项目市场深化定位报告：内容要紧包括与景观设计、装修、立面设计等相关的产品要求、市场形象定位、销售周期、销售条件、样板间、推行诉求、物业治理模式定位等。项目市场深化定位建议报告报分管高管审批。5.1.2. 市场定位的组织a）市场部是开发项目（除全数持有经营外）市场定位的主责部门；b）商业地产部是全数持有经营项目市场定位的主责部门；c）定位研究进程中战略进展部、商业地产部、计划设计部、经济合同部和承担项目开发的控股子公司/项目部应踊跃参与；

12、5.1.3. 市场定位的依据a）项目用地条件及大体计划指标；b）公司的开发策略，包括开发周期的要求、收益要求、销售/持有策略；c）项目周边市场情形，包括区域市场供求格局、要紧竞争项目定位、区域客户组成特点、客户需求偏好等；5.1.4. 市场定位的落实和总结a）市场定位通过计划设计时期的深化后以设计功效的形式交由项目部/项目公司进行落实，市场部、商业地产部（对持有物业）和计划设计部跟踪定位的落实情形；b）项目建成后市场部结合质量部组织的项目后评估工作对项目定位及落实情形进行分析和评判，用以指导项目定位的改良；5.1.5. 市场定位的调整a）项目市场定位完成后，发生以下情形时，应及时予以调整公司关

13、于项目的整体开发策略进行重大调整，包括对项目的收益要求、项目开发周期和资金回收周期、销售/持有的比例等方面的大幅转变，原项目定位不能知足新的要求；计划设计条件发生转变或原有计划设计条件关于产品的限制造成原客户定位、物业组成定位等重要的定位结论无法实现；市场情形发生重大转变，造成原定位结论不适用；关于规模较大，开发周期较长，而且分期开发的项目，原那么上应在项目整体定位的基础上别离拟定各期的定位，后期项目定位应在总结和分析前期产品定位的落实情形、实际客户组成情形和销售情形的基础上，结合市场的转变进行调整。b）市场部是市场定位调整的主责部门。c）引发定位调整因素的跟踪和提示：战略进展部对公司整体开发

14、策略的调整给予提示；计划设计部对计划设计条件转变及其限制程度予以提示；市场部对市场的转变进行跟踪。.营销策划治理5.3.1. 项目推行整体方案治理a）项目推行整体方案是在项目市场整体定位建议和项目市场深化定位报告基础上以全案营销大纲形式表达，内容包括项目案名、产品卖点挖掘、入市机会、广告知求主题、推行策略、包装定位、销售周期、销售节拍、俏售组织、定价策略、各年度推行费用权重等；b）全案营销大纲的主责部门为控股子公司/项目部，经市场部审核，报分管高管审批。具体操作标准详见全案营销大纲作业指引。5.3.2. 项目营销策略治理a）营销策略由“营销打算”治理、“开盘筹备”治理和“销售价钱”治理三部份组

15、成。b）营销打算乂包括销售和推行两部份，应牢牢围绕项目开发的关键节点，和公司整体销售目标来制定营销推行的关键节点，以年度/月度销售打算、年度/月度推行打算形式表达。销售打算包括放盘策略、类型、规模、节拍、价钱、回款等放盘的搭配关系等内容；推行打算包括推行策略、推行节拍、销售工具、公关活动、渠道选择及推行费用等内容，具体标准详见销售及推行打算治理作业指引。c）开盘筹备以开盘筹备报告的形式表达，内容包括VI系统、开放资源分析（产品结构/配置/景观）、目标客户定位、竞争项目分析、售楼处/样板区的建设筹备和形象包装定位、俏售团队筹备、销售工具筹备、突发/特殊事件预案、开盘及持续热销的推行策略等，具体标

16、准详见销售预备与开盘治理流程、开盘筹备报告作业指引。d）销售价钱治理分为开盘价钱及销售周期内的价钱治理。其中开盘价钱乂包括第一次开盘、分期开盘、分类开盘三部份，开盘价钱以开盘定价报告的形式表达，销售周期内的价钱浮动以0A签报的形式表达。开盘定价报告的内容包括整盘思路、客户积存状况、定价策略、组团/楼座/户型等产品形态的价钱关系、开盘形式、促销政策等，具体标准详见开盘定价报告作业指引。e）年度销售打算、年度推行打算、开盘筹备报告、开盘定价报告的主责部门均为控股子公司/项目部，经市场部审核，报分管高管审批。具体标准详见营销策划及销售操纵治理流程。.3.3.打算的执行及调整a）营销打算一经批准实施，

17、即成为项目开发及营销工作的原那么性工作纲领，控股子公司/项目部应严格执行。b）在市场形势发生较大转变或依据公司进展的战略性要求，项目营销打算在整体上已经不适历时，市场部应在与战略进展部、财务部、经济合同部、控股子公司/项目部进行深切协商和研究的基础上提出调整的方案，依次经分管高管、项目开发委员会批准后实施；c）在项目营销打算整体仍然适用，仅为营销打算的进一步深化或强化而需进行局部或短时间的调整时，由市场部与控股子公司/项目部一起协商确信后报请公司分管高管批准后实施；d）控股子公司/项目部应在执行期间按期总结打算的执行情形，在项目销售终结时应提交详细的营销了案报告，交公司市场部归档，具体标准参见

18、营销了案报告作业指引。.倘售效劳治理：5.4.1.控股子公司/项目部应充分重视和做好开盘筹备工作，确保销售前期客户积存，按打算开盘销售（详见销售预备及开盘治理流程）；5.4.2.注重销售效劳标准性，做好销售、客户效劳及财务人员的培训工作，保证客户取得统一的效劳标准和一站式高质量效劳。5.4.3.重视售后效劳，对顾客的合理要求和投诉意见及时处置和反馈，让顾客最大限度地感到买得安心安心。.营销费用治理5.5.1.公司对营销费用治理依照适度授权和集中治理的原那么执行；5.5.2.依照公司年度整体预算，结合公司年度经营开发打算及各项目的特点，市场部负责制订年度营销费用分派方案，经财务部审核，报分管高管

19、审批；5.5.3.依照公司审批后的年度营销费用分派方案，控股子公司/项目部负责制订项目年度营销费用打算，公司市场部负责制订年度品牌推行费用打算，经财务部审核,报分管高管审批；5.5.4. 原那么上，各项目营销推行费用总额的10%应提取用作公司品牌推行费用。年度品牌推行费用由各项目按其销售额占公司全年销售额的比例分摊，每次品牌推行费用的实际分摊还应综合考虑各项目的实际受益程度（参见品牌治理制度）。.营销渠道治理0.6.1应本着成立长期合作链条的原那么，进行合作资源的择优选用；5.6.2 同一地域能够长期应用的合作资源，如：报纸、网络等平面广告的发布，印刷、喷绘、制作等事项的实施，应采取年度招标的

20、形式进行。北京地域的大宗合作资源采购由远嘉公司负责，经市场部审核，报分管高管审批；5.6.3 关于营箱渠道治理，详见营销渠道治理作业指引、推行渠道合作机构评估作业指引。.销售价钱的执行及调整5.7.1.定价原那么：开发项目采取市场导向的定价方式，应立足于对项目周边市场、目标客群的购买力和价钱测试分析，依照公司整体运营状况和盈利目标的要求，综合考虑昔时度及公司以后三年内的进展需要；5.7.2.项目销售周期内的价钱浮动，由控股子公司/项目部负责组织制订，由公司市场部组织战略进展部进行审核，报分管高管审批：.营销信息及营销数据5.8.1.公司营销数据包括以下内容：a）销售数据;b）市场推行数据；c）客户数据。5.8.2.公司营销数据是公司的核心商业机密，不得对外公布或销售。5.8.3. 各项目的所有营销数据属公司所有。控股子公司/项目部负责设置专人（采取远嘉公司代理的能够由远嘉公司负责）及时对项目营销数据进行统计、分析、保护和治理，并按季度提交公司市场部，包括但不限于推行类电子