国际企业人力资源管理

1、2021/4/11第九章第九章 国际企业人力资源管理国际企业人力资源管理p基本概念：人员配备模式基本概念：人员配备模式 “文化振荡文化振荡”p基本方法：人力资源管理比较分析法基本方法：人力资源管理比较分析法p基本观念：人才国际化，才有企业国际化基本观念：人才国际化，才有企业国际化p基本问题：如何实现人才国际化基本问题：如何实现人才国际化 ？p重点内容网络图重点内容网络图 教材教材P300-P3432021/4/12开篇案例：华为人才的国际化开篇案例：华为人才的国际化p前北电高管、负责北电前北电高管、负责北电EMEA(欧洲、中东和非洲地欧洲、中东和非洲地区区)业务的总裁蒂姆业务的总裁蒂姆霍金斯霍

2、金斯(Tim Watkins)出任出任华为西欧副总裁，负责华为在西欧地区的销售和市华为西欧副总裁，负责华为在西欧地区的销售和市场。场。p原北电的原北电的WiMAX网络和系统产品线主管查理网络和系统产品线主管查理马丁马丁(Charlie Martin) 出任华为北美区出任华为北美区CTO。p前英国电信集团技术官前英国电信集团技术官Mick Reeve，其出任华为，其出任华为欧洲地区部战略顾问。欧洲地区部战略顾问。2021/4/13 从这个案例你会想到什么？从这个案例你会想到什么？p国际化人才的重要性？国际化人才的重要性？p国际化人才的来源？国际化人才的来源？p国际化人才的培育？国际化人才的培育？

3、p国际化人才的激励？国际化人才的激励？2021/4/14人才的重要性人才的重要性pThink about the value-add of a grain of wheat: when you make it into bread, the value-add is about five times. pBut if you take a human being, which is the best resource you can ever get, and polish him, nurture him, educate him, the value-add is infinite,202

4、1/4/15基本观念：人才国际化，才有企业国际化基本观念：人才国际化，才有企业国际化p海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。团的国际化。 -张瑞敏张瑞敏2021/4/16全球人力资源管理基本内容全球人力资源管理基本内容p人员配备人员配备p管理培训管理培训p绩效评估绩效评估p薪酬管理薪酬管理p劳工关系劳工关系2021/4/17第一节第一节 人员配备模式人员配备模式通常有四种模式：通常有四种模式：p1.多元中心模式多元中心模式p2.全球中心模式全球中

5、心模式p3.地区中心模式地区中心模式p4.种族中心模式种族中心模式2021/4/181.多元中心模式多元中心模式p优点：弥补文化差异；人力资源成本低优点：弥补文化差异；人力资源成本低p缺点：东道国人才对外界接触较少，很难升迁到缺点：东道国人才对外界接触较少，很难升迁到更高职位上，而且易于更高职位的外派人员之间更高职位上，而且易于更高职位的外派人员之间产生隔阂；不利于企业文化的贯彻。产生隔阂；不利于企业文化的贯彻。2021/4/192.全球中心模式全球中心模式p优点：可以享受全球资源；建立跨文化经营的管优点：可以享受全球资源；建立跨文化经营的管理人员队伍理人员队伍p缺点：可能面临较高的人力资源成

6、本；东道国的缺点：可能面临较高的人力资源成本；东道国的某些政策性限制。某些政策性限制。2021/4/1103.地区中心模式地区中心模式p应用：许多跨国公司在放弃了种族中心制之后，应用：许多跨国公司在放弃了种族中心制之后，采用的是地区中心制，比如聘用新加坡、台湾或采用的是地区中心制，比如聘用新加坡、台湾或香港的人才担任中国大陆管理职务。香港的人才担任中国大陆管理职务。2021/4/1114.种族中心模式种族中心模式p应用：在实施跨国经营的初期采用的比较多。一应用：在实施跨国经营的初期采用的比较多。一般日本和韩国的企业较多采用，美国公司也有很般日本和韩国的企业较多采用，美国公司也有很多倾向于采用这

7、种模式，而欧洲公司相对少一些。多倾向于采用这种模式，而欧洲公司相对少一些。p在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。的管理者在公司连续工作两年以上的。 2021/4/112种族中心模式的特点种族中心模式的特点p优点：东道国缺乏相应的管理人才；保持公司的优点：东道国缺乏相

8、应的管理人才；保持公司的统一的企业文化；实施国际战略的企业，通过输统一的企业文化；实施国际战略的企业，通过输出本国人才向国外分支机构转移核心竞争力以实出本国人才向国外分支机构转移核心竞争力以实现扩张。现扩张。p缺点：限制了东道国人才的升迁机会，导致反感缺点：限制了东道国人才的升迁机会，导致反感情绪，最终影响工作效率和团队合作情绪，最终影响工作效率和团队合作;不能很好地不能很好地弥补文化差异，本国的人才往往不熟悉东道国的弥补文化差异，本国的人才往往不熟悉东道国的市场；而且本国人才流动性比较强，缺乏长期扎市场；而且本国人才流动性比较强，缺乏长期扎根的意愿。根的意愿。2021/4/113不断调整的高

9、管设置不断调整的高管设置2021/4/114人员配备模式适用范围优势劣势种族中心国际战略弥补东道国人才缺乏的不足统一的企业文化有助于核心竞争力的转化引起反感情绪，影响工作效率；文化短视多元中心多国战略减少文化短视现象；成本低限制人才流动性；难以建立统一的企业文化全球中心跨国战略全球战略利用全球资源；有利于建立跨文化团队成本高；东道国政策的制约地区中心跨国战略全球战略利用地区资源；建立跨文化团队成本高；东道国政策的制约2021/4/115第二节第二节 经理人员外派经理人员外派p1.外派的动机外派的动机p2.外派经理人员的培训外派经理人员的培训p3.外派人员的绩效评估和薪酬外派人员的绩效评估和薪酬

10、2021/4/116外派的动机外派的动机(1)(1)为了监管为了监管, ,即派员去移植企业文化。即派员去移植企业文化。(2)(2)技术转移，其中包括培训当地员工如何使用和掌握技术转移，其中包括培训当地员工如何使用和掌握新技术。新技术。(3)(3)技能短缺。例如，某国缺乏足够的钻探工程师。技能短缺。例如，某国缺乏足够的钻探工程师。(4)(4)职员发展，着重培养能经营全球型企业的未来经理职员发展，着重培养能经营全球型企业的未来经理人才。人才。 2021/4/117外派经理人员的培训外派经理人员的培训p目标：提高外派经理人员在海外岗位成功发展所目标：提高外派经理人员在海外岗位成功发展所必须的技能。必

11、须的技能。p内容：当地文化培训内容：当地文化培训 语言培训语言培训 工作培训工作培训2021/4/118文化震荡文化震荡研究表明，最有效的成功的全球化经理人恰恰是那研究表明，最有效的成功的全球化经理人恰恰是那些经历了最严重的文化的震荡的人。些经历了最严重的文化的震荡的人。何为文化震荡？（何为文化震荡？（Culture shock)2021/4/119文化震荡文化震荡指一个人初到外国文化环境中所经历的强指一个人初到外国文化环境中所经历的强烈的不适应和失控感。他们无法理解新文化中人们烈的不适应和失控感。他们无法理解新文化中人们的行为，对周边环境感到困惑，同时产生生理（如的行为，对周边环境感到困惑，

12、同时产生生理（如头痛、气喘）和心理的（如压抑、沮丧）的症状。头痛、气喘）和心理的（如压抑、沮丧）的症状。文化震荡之后情绪的发泄表现文化震荡之后情绪的发泄表现2021/4/120文化震荡的五个阶段文化震荡的五个阶段（1）兴奋、激动阶段）兴奋、激动阶段（2）降温阶段）降温阶段（3）“走向深渊走向深渊”阶段阶段（4）学习应对文化震荡的技能）学习应对文化震荡的技能（5）游刃有余阶段）游刃有余阶段 2021/4/121外派经理的绩效评估外派经理的绩效评估p绩效评估：恰当地评价外派经理人的业绩表现绩效评估：恰当地评价外派经理人的业绩表现p绩效评估的途径和问题：外派机构的人力资源部绩效评估的途径和问题：外派

13、机构的人力资源部门，本国人力资源部门门，本国人力资源部门p绩效评估的准则：重视现场管理人员的评价意见；绩效评估的准则：重视现场管理人员的评价意见；倾听曾在同一地区工作过的前任外派经理人员的倾听曾在同一地区工作过的前任外派经理人员的意见意见2021/4/122外派经理的薪酬外派经理的薪酬p薪酬管理的内容：确定外派经理人的补贴；制定薪酬管理的内容：确定外派经理人的补贴；制定东道国员工的工资政策东道国员工的工资政策p外派经理人的补贴：根据东道国的经济发展程度外派经理人的补贴：根据东道国的经济发展程度和生活便利程度确定和生活便利程度确定p基本工资、出国服务奖励、海外任职津贴和福利基本工资、出国服务奖励

14、、海外任职津贴和福利2021/4/123第三节第三节 普通员工管理普通员工管理p任务：塑造企业和员工之间的和谐关系任务：塑造企业和员工之间的和谐关系p内容：内容： 1.员工培训员工培训 2.员工薪酬员工薪酬 3.参与管理参与管理2021/4/1241.员工培训员工培训对本地员工的培训对本地员工的培训p意义：不应该忽视对东道国员工的培训，因为本意义：不应该忽视对东道国员工的培训，因为本地员工是人力资源的主体地员工是人力资源的主体p目标：贯彻企业文化，提供工作技能目标：贯彻企业文化，提供工作技能p内容：企业文化、工作技能、语言培训内容：企业文化、工作技能、语言培训2021/4/125思科：重视全面

15、培训思科：重视全面培训p思科的基本理念是在公司内部创造平等、信任的思科的基本理念是在公司内部创造平等、信任的工作氛围，强调工作中的充分授权和开放交流。工作氛围，强调工作中的充分授权和开放交流。p思科公司对员工的各项基本技能培训非常重视，思科公司对员工的各项基本技能培训非常重视，每名员工平均每年参加每名员工平均每年参加 6个培训班；个培训班；p在在2003财年第一季度，思科中国员工培训经费财年第一季度，思科中国员工培训经费已经超过已经超过 100万美元。万美元。 p 思科公司的培训总体上分为管理培训、思科公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。、销售培训、常用

16、技能培训。 2021/4/1262.员工薪酬员工薪酬p当地员工的工资政策：既要考虑东道国的经济发当地员工的工资政策：既要考虑东道国的经济发展程度、社会生活水平，还要考虑到公司的企业展程度、社会生活水平，还要考虑到公司的企业定位和职务的责任。定位和职务的责任。p薪酬对外要有竞争力，对内要讲公平薪酬对外要有竞争力，对内要讲公平2021/4/127华为股权激励特色华为股权激励特色p华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。以及福利共四个部分。p一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式。方式。

17、p取长效激励的依据之一是所谓的取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体利益共同体”。采取长效激励的依据之二是采取长效激励的依据之二是“知识资本化知识资本化”。 2021/4/128五个维度留住关键人才五个维度留住关键人才p事业留人：倡导共同发展事业留人：倡导共同发展 p感情留人：倡导快乐工作感情留人：倡导快乐工作 p文化留人：倡导公平和谐文化留人：倡导公平和谐 p制度留人：倡导刚性约束制度留人：倡导刚性约束 p薪酬福利留人：倡导幸福生活薪酬福利留人：倡导幸福生活 2021/4/1293.3.参与管理参与管理p 工人要求参与管理，要求在工作和企业决策工人要求参与管理，要求在工作和企业决策过程中扮

18、演重要决色，这是现代工业文化的重过程中扮演重要决色，这是现代工业文化的重要组成部分，国际企业应予以重视。要组成部分，国际企业应予以重视。2021/4/130参与管理具体形式参与管理具体形式工作审议会工作审议会丰富工作丰富工作工人管理工人管理共同决策共同决策少数参与权少数参与权2021/4/131第四节第四节 国际人力资源管理的比较国际人力资源管理的比较p重要性认识的国际比较重要性认识的国际比较p人才开发的国际比较人才开发的国际比较p人才培训的国际比较人才培训的国际比较p人才利用的国际比较人才利用的国际比较2021/4/132人力资源重要性的国际比较人力资源重要性的国际比较p 日本企业认为日本企

19、业认为人力资源是根本人力资源是根本。在这个基础上，。在这个基础上，日本企业普遍采用了终身雇佣制、年功序列制和日本企业普遍采用了终身雇佣制、年功序列制和企业内工会制。企业内工会制。p美国企业美国企业将人力资源等同于物力资源将人力资源等同于物力资源。员工报酬。员工报酬增长和职务提升也完全依赖于其能力，而不是其增长和职务提升也完全依赖于其能力，而不是其在公司工作的工龄时间的长短。人力资源在企业在公司工作的工龄时间的长短。人力资源在企业之间的流动十分频繁。之间的流动十分频繁。p欧洲国家几乎所有企业都将人力资源的管理视为欧洲国家几乎所有企业都将人力资源的管理视为企业发展中企业发展中头等重要头等重要的事情

20、，位居工业关系和生的事情，位居工业关系和生产管理之上。产管理之上。2021/4/133人才开发的国际比较人才开发的国际比较p 日本国际企业海外子公司的大部分高级管理人员日本国际企业海外子公司的大部分高级管理人员和一些技术人员，一般由本国国民来担任。和一些技术人员，一般由本国国民来担任。p美国是开放式的模式，即不管是什么国籍，只要美国是开放式的模式，即不管是什么国籍，只要具有职业经验和工作能力，就可以在海外分公司、具有职业经验和工作能力，就可以在海外分公司、子公司中担当要职。子公司中担当要职。p欧洲面向整个欧洲的管理人员进行选拔。欧洲面向整个欧洲的管理人员进行选拔。2021/4/134人才培训的

21、国际比较人才培训的国际比较p 日本对于派遣到海外的管理人员和技术人员，日日本对于派遣到海外的管理人员和技术人员，日本企业都要进行本企业都要进行大量培训大量培训。p在美国，在美国，很少很少有企业去专门培训派遣到国外工作有企业去专门培训派遣到国外工作的经理的经理p欧洲国际企业注重人员培训欧洲国际企业注重人员培训2021/4/135日本人力资源的利用日本人力资源的利用p 人力资源管理思想的基本点是：命运共同体、人力资源管理思想的基本点是：命运共同体、集体主义、尊重人、平等主义等。集体主义、尊重人、平等主义等。p 日本企业的海外子公司一般不采用终身雇佣制，日本企业的海外子公司一般不采用终身雇佣制，但同

22、时也避免解雇工人。但同时也避免解雇工人。日本企业在海外还比较注意以下三点：日本企业在海外还比较注意以下三点：p（1）实行能力工资和年功序列工资制度；）实行能力工资和年功序列工资制度；p（2）重视企业的整体和谐，提高当地人对于日）重视企业的整体和谐，提高当地人对于日本企业的归属感；本企业的归属感；p（3）实行弹性工资制，激发工人的劳动积极性）实行弹性工资制，激发工人的劳动积极性;p（4）采取非明示的人事管理，即通过在人们之间采取非明示的人事管理，即通过在人们之间相互接触和相互调整的基础上，形成非正式的规相互接触和相互调整的基础上，形成非正式的规则来规范员工的行为。则来规范员工的行为。2021/4

23、/136美国人力资源利用美国人力资源利用p 人力资源管理思想主要是：契约主义、个人主义、人力资源管理思想主要是：契约主义、个人主义、机能主义和非平等主义等。机能主义和非平等主义等。p 其海外机构的做法一般与在国内的机构相同。其海外机构的做法一般与在国内的机构相同。（1）采用短期雇佣制。（）采用短期雇佣制。（2）实行能力主义工资）实行能力主义工资制度。（制度。（3）推行明示的人力资源管理。）推行明示的人力资源管理。2021/4/137欧洲的人力资源利用欧洲的人力资源利用p 人力资源管理思想基本与美国相似，但也有其某人力资源管理思想基本与美国相似，但也有其某些重要特点，主要是：管理以企业发展为导向

24、。些重要特点，主要是：管理以企业发展为导向。p 欧洲企业在继续采用职位晋升、增加工资以外，欧洲企业在继续采用职位晋升、增加工资以外，还辅之以其他方式激励员工：引入建设性的认识还辅之以其他方式激励员工：引入建设性的认识管理制度，使员工工作不断丰富、扩大，从而感管理制度，使员工工作不断丰富、扩大，从而感到工作富有挑战性，为员工提供更多的工作轮换到工作富有挑战性，为员工提供更多的工作轮换机会等。机会等。2021/4/138基本问题：如何实现人才国际化基本问题：如何实现人才国际化?p国际化人才的缺乏将成为中国企业走出去战略的国际化人才的缺乏将成为中国企业走出去战略的最大难点。尤其当中国企业走出去的速度

25、快过人最大难点。尤其当中国企业走出去的速度快过人才储备、培养的速度时，人才国际化战略成为他才储备、培养的速度时，人才国际化战略成为他们最重要的管理要务们最重要的管理要务 p来自麦肯锡，在最近一次对总部设在中国的企业来自麦肯锡，在最近一次对总部设在中国的企业高管的调查中，高管的调查中，54%的受访者表示，缺乏全球的受访者表示，缺乏全球人才或者说国际化人才是企业开展海外业务的一人才或者说国际化人才是企业开展海外业务的一大障碍，而受访者中对于缺乏资金的忧虑只占到大障碍，而受访者中对于缺乏资金的忧虑只占到1/4。 2021/4/139联想实现人才国际化联想实现人才国际化p并购首年并购首年: IBM:

26、IBM老臣沃德（老臣沃德（Steve WardSteve Ward）留任成为）留任成为新联想首任新联想首任CEOCEO，另有，另有5 5位位IBMIBM旧部和沃德一同进入旧部和沃德一同进入管理层担当要职。这一年，联想意识到自己急需管理层担当要职。这一年，联想意识到自己急需具有国际管理能力的新型管理者，并开始有计划、具有国际管理能力的新型管理者，并开始有计划、有目标地实行人才吸纳、储备和培养。有目标地实行人才吸纳、储备和培养。p 20052005年年1212月，从戴尔空降的阿梅里奥（月，从戴尔空降的阿梅里奥（William William J. AmelioJ. Amelio）接替沃德，标志着联

27、想业务整合与战）接替沃德，标志着联想业务整合与战略国际化第二阶段的开始。全球销售与市场被划略国际化第二阶段的开始。全球销售与市场被划分为四个营销部门进行管理与考核，阿梅里奥重分为四个营销部门进行管理与考核，阿梅里奥重组了组织结构，组了组织结构，1818位区域经理以及总部各职能经位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报。理向他直接汇报。 2021/4/140联想实现人才国际化联想实现人才国际化p与此同时，联想加强内部人才的培养，有计划地与此同时，联想加强内部人才的培养，有计划地把大量人才外派，增强他们的业务能力，锻炼他把大量人才外派，增强他们的业务能力，锻炼他们的语言和交际能力们的语言和交际能力 p通过本土人才的外派，联想还把自身擅长的交易通过本土人才的外