论企业组织机构设置及调整

1、论企业组织机构设置及调整对于每一个企业来说，采用那种组织结构，部门如何设置、部门任务 如何确定，部门之间如何协调与配合，责权利应该如何分配，市场、 渠道、推广应该怎么管，让谁去管，彼此之间如何配合，谁来担任各 级负责人， 在面对现实中这些比较复杂的问题时， 每个企业的实际情 况都是不一样的，因此造成现实中各企业不同的组织架构和管理风 格。同时，这又是和每个企业所处的行业、企业的历史、发展规模、 内部的文化等密切相关的。 每个企业在做设计时， 必须要结合自己的 实际情况。 一般来说， 组织机构的设置与市场环境、 业务、企业战略、 企业本身的情况以及人力资源有着密切的关系。 下面分别讨论这些因素对

2、企业组织机构的影响。 一、市场环境和业务情况 企业的行为必须顺应环境的要求。在现代 经营环境快速变化的情况下， 能够 “长寿 ”的企业不一定是能力最强的 企业，而是最能适应环境变化的企业。 组织机构最重要的就是能够适 应市场，并通过及时的调整面对市场的动态变化。因此，企业组织架 构设计必须充分考虑环境因素的影响。1、 市场环境对组织机构的影响企业环境指所处行业特征、市场特 点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素 可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定 性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结 构的刚性，加强非程序化决策能力等等。（1

3、） 市场环境对企业组织分工的影响：这主要表现在对职位和部 门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部 环境的复杂性增加时， 外部环境中的每个因素都需要一个岗位和部门 与之联系， 组织架构中的职位和部门的数量会增加， 这就增加了企业 组织内部复杂性。 当外部环境迅速变化时， 组织的各部门在处理外部 环境中的不确定性方面变得高度专业化， 每一部门的成功都要求具有 专门的知识技能和行为，表现出较大差异。（ 2） 市场环境对企业组织规范化程度的影响：当外部环境迅速变 化时，组织内部相对松散，控制力较弱，更具适应性；当外部环境较 为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的

4、集权 化程度较高。（ 3） 市场环境对企业组织计划的影响。随着环境的不确定性增加， 计划和预测变得必要。 计划能够减少环境变化带来的负面影响。 具有 不稳定环境的组织通常需建立一个计划部门， 审视环境因素并分析其 他组织的潜在行动和对策； 当环境稳定时， 组织能够集中精力解决当 前的经营和日常效率问题，长期的计划和预测是不必要的。2、 业务情况对组织机构的影响业务对组织机构的影响主要从业务 的数量和各个业务之间的相关性来考虑。（1） 业务数量对组织机构的影响：一般地说，业务数量和种类越 多，组织需要相对应的资源来满足业务的需要， 部门或岗位设置上就 会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一

5、些。（2） 业务关联度对组织机构的影响：各个业务联系越紧密，组织 机构设计更需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用， 越不能 采用分散的组织机构， 采用直线职能制或矩阵式组织机构越合适； 而 业务之间越不紧密， 或业务之间的离散度高， 组织各部门或岗位之间 的联系就越少， 部门或岗位的独立性就越强， 采用事业部或大块部门 分割，给下属部门更多的权力就显得更合适。当然，业务的关联度在 战略分析中也应加以考虑。 二、企业经营战略对组织机构的影响 战 略决定结构， 这是影响企业组织架构的最基本原则。 组织机构是企业 战略实现的最重要的保证， 是承前启后的关键因素。 当企业确定了一 项战略，并期待

6、这项战略能够取得预期效果的时候， 企业常常需要考 察自己的组织架构是否适应战略的要求， 能否有助于实现战略， 获得 竞争优势。比如， 如果企业的整个战略是要寻求更多的创新活动，这 个战略就要求组织架构更加灵活；如果企业要实施多元化发展战略 时，组织机构设计可以是松散的、各多元化业务之间联系相对较少， 核心流程可以并性管理，组织机构设计具有更多的不同步和灵活性； 而当企业推行低成本战略时， 就要求组织结构必须降低成本并有助于 整体效率的提高， 这时的组织架构通常具有更多的机械性。 正如德鲁 克在管理：任务、责任和执行一书中所指出的，企业各项管理职 能如同建筑物的砖料和各种构件， 关键职能如同建筑

7、物中负荷最大的 那部分构建。因此任何一家运行良好的公司都会将关键职能放在企业 组织架构的中心地位， 必要时由总经理亲自抓， 组织架构在设计时也 必须明确指出公司的关键职能和部门。 否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争主角，造成摩擦与内耗，组织管理依然会低效，不能切实保证企业目标的实现。三、企业规模对组织机构的影响规模是企业情况的一个方面，是影响企业组织设计的重要因素。 很多 研究表明，企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。这些差 异体现在组织的规模、组织内部的分权程度、人员结构等方面。一般 来说，企业规模越大、员工数量越多，公司内部就越容易采用机械性 的

8、组织架构，规范性就越高，越需要制定详细的规章制度，并通过严 格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制。不同规模企业组织架构要素的变化是相互关联的。 企业规模大直接增 加了组织架构的复杂性，一方面分工细化，部门和职务的数量增加； 另一方面管理层次也会增加。分工细化的结果是既提高效率，有利于 企业规模的进一步增加，同时又需增加专业人员的比例，增大了协调 的工作量，从而使书面沟通和文件数量增加。人员越多、专业性越强导致部门和岗位越多，管理幅度就会越大。管 理幅度的设置是组织机构的一个重大举措，它将增加组织管理难度， 影响组织运作效率，因为一个领导的管理时间和精力是有限的。 管理 层次增加，促

9、使分权增多，导致对标准化程度的要求上升和中高层领 导人员的减少。而协调工作量的增加和标准化的加强， 必然引起规范 化程度的提高，使书面文件的数量增加，反过来这又降低了协调的工 作量，再加上分权有利于中高层领导人员摆脱日常事务，因而带来了管理人员比例的降低。四、 技术力量对组织机构的影响 有些企业技术力量较强，如许多软件开发企业，他们以技术创新和发展作为企业 发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题， 组织设计也 以技术及其发展创新为主。技术本身发展对企业管理产生较大的影 响，在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不 在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，

10、 组织机 构的设置更多地考虑诸如渠道管理、 成本降低等，并以这些因素作为 组织机构设计的主线。当技术和其发展能够带来高额利润时，技术管 理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问 题，成为组织机构设置的主线。 五、人力资源对组织机构的影响 人 力资源对组织架构设计的影响目前在许多企业还没有引起足够的重 视，但是在组织架构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重 的问题。比较典型的例子是麦肯锡为实达做的组织架构设计咨询，将实达由原来各产品线独立经营的事业部改为销售资源共享的产品经 理制后，由于产品经理主要由原工程人员调整而来， 但他们多数不懂 营销，不能承担产品线的策划管理之

11、职；而客户经理主要由原销售人 员调整而来，他们对其他相关的产品技术缺乏较深入的了解， 无法承 担为客户提供整合服务的职能，因此组织架构调整过后导致经营状况 大幅下滑。人员素质对于组织架构的主要影响包括： 集权与分权：企业中层管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰 富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放；反之则权力应多集 中一些。管理幅度大小、管理者的专业水平、领导经验、组织能力较 强，就可以适当地扩大管理服务；反之则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。部门设置的形式：如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人 选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信 和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。定编人数：人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人 员素质低，则需将负责的工作分解给多人来完成。协调机制：员工具有良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机 制设计上的不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通 培训，则部门间必然争执不断，工作效率低，需要加强协调机制的设 计。因人设事常被作为一种对现实的妥协而受到批评，因事设人则备受推崇，被认为是符合组织架构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝 对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根