中心答辩后修改稿

1、独创性本人郑重：所呈交的是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，中不包含其他人已经或撰写过的研究成果，也不包含为获得财经大学或其他教育机构的学位或所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在中作了明确的说明并表示了谢意。作者签名：20145 月 20 日年使用书本作者完全了解财经大学有关保留、使用学位的规定。特财经大学可以将的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校按规定向国家有关部门或机构送交和磁盘。后适用本（的在说明）作者签名：导师签名：2014 年5 月 20

2、 日2014年5 月 20 日Y 保理公司绩效管理体系优化研究于池摘 要国际保理是一种为卖方提供风险保障和金融融资的综合性国际结算方式，近来在国际上发展迅速。保理在中国是一个新兴的特殊金融行业，给予的扶持力度很大，相继开放了和上海试点，随着保理试点的陆续开放，保理行业的发展非常迅速，行业间竞争越来越激烈。在激烈的竞争中，企业要生存和发展，取得持久的竞争优势，就需要提高员工和企业的绩效水平，急需按照现代企业理论的要求，引进一套适合的、科学高效的绩效管理体系。Y 保理公司是 2011 年 12 月在 滨海新区挂牌新成立的国际性保理企业，从成立初期就带有很浓的事业的特殊性，同大多数企业一样特征，加之

3、保理行业的特点和公司绩效管理的问题，绩效管理的实施效果并不理想，存在员工工作效率低下和工作积极性不高等问题，这些问题严重的阻碍了企业的发展，迫切需要解决，公司也非常希望能够通过一套科学有效的绩效管理体系的推行来改变这种局面。本文以 Y 保理公司为研究对象，深入分析 Y 公司所处的行业背景、经营环境和发展阶段，并对 Y 公司的绩效管理进行分析，查找其存在的与不足之处，根据企业现阶段的经营情况、特点等，用绩效管理的相关理论和方法对 Y 保理公司的绩效管理体系的现状进行分析和研究讨论，提炼出以平衡计分卡和关键绩效指标相结合应用的企业绩效管理体系新思路，为 Y 公司重新构建绩效管理体系。本文利用目前较

4、为先进的平衡计分卡的管理思想来构建 Y 保理公司的绩效管理体系，同时充分结合关键绩效指标管理方法，通过对 Y 保理公司所处的战略目标、发展阶段和监管政策环境等综合分析的基础上提出的绩效管理体系具有 Y 保理公司自身特点的。本文希望通过对 Y 保理公司自身特点的绩效管理体系的研究，能够为国内的保理企业进行绩效管理和优化提供有益思考和建议。关键字：绩效管理体系平衡计分卡方法关键绩效指标方法Abstract, factoring is an emerging special financial sector. Tianjin and Shanghai have opened a pilot, as

5、the pilot opened up to factoring, factoring industry developing very rapidly, increasingly inter-industry competition the more intense, fierce competition, survival and development of enterprises to obtain sustainable competitive advantage, improve employee performance and overall level of business

6、is necessary onrush, which requires the introduction of a proper, scientific and efficient performance management system, and meet the requirements of modern enterprise theory.Y Company is newly established in December 2011. From the beginning, the company is combined with the characteristics of the

7、 special nature of the factoring industry and the company's products. It faced with the problem of performance management, there is still inefficient and employee enthusiasm is not high problems that severely hampered the development of the enterprise. The company leaders also very much hope tha

8、t use a scientific and effective performance management system to change this situation. In this paper, Y factoring companies for the study, we are trying to analysis the company's industry background, business environment and stage of development, the company's performance management to fin

9、d the reasons for the deficiencies. According to product characteristics and other aspects, helpestablish a new system of performance of management. We balanced BSC and keyperformance indicators of business performancecombined with applicationto rebuild the performancemanagement system new ideas for

10、 Company management system.This paper aims to study the characteristicsperformance management system, able to carryYofY factoring company's ownout domestic factoring businessperformance management and optimization to provide useful thoughts andsuggestions.Key words: performance management; BSC;

11、KPI目 录第一章 引言1第一节研究背景1研究意义2研究思路3第二节第三节第二章 Y 保理公司经营及绩效管理现状6第一节我国商业保行业的发展及的问题6第二节Y 保理公司企业概况7Y 保理公司绩效管理体系现状及其问题10第三节第三章 Y 保理公司绩效管理体系优化设计18第一节绩效管理相关研究. 18第二节绩效管理体系的关键影响因素分析21Y 保理公司绩效管理体系优化设计26Y 保理公司绩效管理体系实施的保障体系37第三节第四节第四章 结语39第一节 研究讨论39第二节 研究展望40参考文献41致谢43财经大学第一章 引言第一节 研究的背景一、我国保理行业发展现状21 世纪以来，在国内外贸易不断扩

12、张和竞争的形势下，想要继续保持既有的合作关系，卖方企业不得不给买方企业一定的赊账期。一旦买方企业出现信用不良时，卖方企业必将资金紧张、现金流不足等一系列的财务问题。为了解决上述问题，更好的权衡的利系，保理服务就应运、应收账款管理和而生了，此项业务能够为企业提供贸易融资、商业资信信用风险担保等金融服务，且具有操作方式灵活，门槛较低的特点。目前在国内的上，商业保理服务已经被各大国有推出，在能够帮助客户企业解决融资难和现金流等财务问题上发挥重要作用。根据国际保理商会（FCI）的统计数据来看，我国 2012 年国际和国内保理业务总量占全世界保理业务量的 13.64%，达到 2749 亿欧元。同一年，中

13、国商业保理的营业额也已经达到 100 亿元二、绩效管理在现代企业中的重要作用近年来，越来越多的企业管理者认识到人力。管理对企业发展的重要性，其重视程度也在不断提高，的企业主纷纷建立并使用绩效管理体系。但由于个别人力从业的不专业、体系的善，多数企业的绩效管理在实际运行中没有得到理想的效果，存在着诸多问题，归纳为以下几个方面：绩效管理体系不能同公司发展战略紧密结合；的人为随意性很大；绩效和指标单一；标准不能客观的反映员工绩效情况；考评体系不规范和不能够量化；结果对员工不公开；结果不能体现到员工晋升和职业发展，只和薪酬、奖金挂钩等。这些问题都造成考评结果不具真实性，和实际的绩效结果偏差较大。绩效成为

14、员工的负担，绩效管理也成了管理者比较头疼的事，不仅没能发挥实现企业战略目标的作用，反而使得组织效率低下， 严重影响了管理者和员工的工作积极性，甚至在一定程度对企业的发展造成了阻碍。由此可见，绩效管理已经成为众企业在内控管理中最为薄弱的一环。关键绩效指标(KPI)是一种非常实用的绩效管理工具，很多企业都在使用。近年来，KPI 技术不断发展和完善，已成为一种可以把企业战略进行有效目标分解，便于操作的管理工具。平衡计分卡是另外一种形式的绩效评价工具，由1财经大学财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面。通过关织内部员工的学习与成长，来不断提高员工的技能；通过开发、建立和维护企业客户关系， 包括内部客

15、户和外部客户，优化企业的内部和外部发展环境，更好的促进企业的发展；通过关注企业内部的运营，对组织的工作流程进行修改和完善。此三个方便的实现，最终保证了组织财务目标的实现。财务目标的实现就直接促成了组织目标的实现，也使组织内部 实现最大价值。第二节 研究意义一、保理行业的特殊性及对推进中小企业发展的重要作用在我国正式加入 WTO 后，更加鼓励中国的中小企业海外市场，为此提供了的政策和法律保障，并出台和颁布了新版中民对外贸易法，使得我国的中小企业主有了信心，为日后走出国门，海外奠定了坚实的基础。但在如今国际贸易竞争日益激烈的情形下，越来越多的海外企业主已不再愿意使用信用证的销或是承兑交单的方式进行

16、货物方式进行，而是选择更为方便、快捷的赊。在我国一些中小企业的融资是相当的，国际保理业务的出现就解决了这个难题，作为一种见效快、融资率高的金融业务也被国内企业逐渐认可。保理具有不同于一般企业的特性，在中国是一个特殊金融行业，给与的扶持力度很大，相继在和上海开放了试点，并给与了诸如办公场地支持、政策。随着我国保理试点的开放，保理行业的发展税收支持、支持等非常迅速，使行业间竞争越来越激烈，企业要想在竞争中站稳脚跟，提高员工和企业的整体绩效水平是必要途径，迫切需要引进一套恰当的、科学高效的绩效管理体系，并符合现代企业理论的要求。可见，保理企业的当务之急是建立科学完善的绩效管理体系。很多保理公司具有国

17、有企业的性质，股东背景复杂，在绩效管理等内控方面的基础工作非常薄弱。具有大多数国有企业存在的问题，主要表现在机构臃肿、人浮于事、员工工作效率低下等方面。保理企业要想生存和发展，在激烈的市场竞争中有着的一席之地，就必须使用企业现代化管理模式进行管理，特别是要加强企业的绩效管理工作。只有这样，保理企业才能改变事业的心态，充分调动员工的合竞争力。能动性，激发员工活力，提高组织运行效率，这样企业才更具综2财经大学二、对 Y 保理公司进行绩效管理体系研究的意义（一）行业特点及优势鉴于保理行业在中国是一个特殊金融行业,目前没有监管部门且发展非常迅速，保理企业要发展，就需要建立科学完善的绩效管理体系。与国内

18、保理业务的主要服务对象是中小企业，可以有效的帮助中小企业解决融资难问题。（二）企业特殊性质本文的研究对象Y 保理公司是一家制的企业（60%国有，40%个人）。是 2011 年 12 月在滨海新区挂牌成立的一家国际性保理公司，公司总部办公地址在北京。从成立初期开始就带有很浓的国有企业事业性质，这种具有传统国有企业习性及民营企业市场化特征的企业缺乏有效的绩效管理，员工工作积极性不高，工作效率低下，这些都是阻碍公司经营和发展的问题，公司非常希望能够通过一套科学的，具有公司特点的绩效管理体系的推行来改变这种现况。（三）Y 保理公司绩效管理体系存在问题Y 保理公司成立初期就引入了 KPI 进行绩效管理,

19、但由于处于企业处于发展期，纯粹是为了而，绩效管理也仅限于 KPI 的探索阶段,在绩效管理的实施及应用等方面存在诸多问题。即制定计划、的实施、绩效效果反馈、绩效结果应用等方面都存在不足，有待于进一步的完善。本文试图通过对影响Y 保理企业绩效的因素（发展战略、业务模式、企业、企业发展阶段和监管政策环境等）进行分析，采用 KPI 战略的绩效管理体系和平衡计分卡相结合的方式为 Y 公司绩效管理体系进行优化设计和完善。本文的研究不仅可以解决 Y 公司目前借鉴和参考作用。的绩效管理难题,也能对保理行业的其他企业起到一定的第三节 研究思路一、研究的内容和方法本文对平衡计分卡和关键绩效指标法进行深入分析，查找

20、异同点和优缺点。以 Y 保理公司为研究对象，对其所处的行业背景、经营环境和发展阶段进行分析，通过对 Y 公司绩效体系的深入研究，找出问题，以现代化管理理论和方法为依据，并结合 Y 公司的经营现状，总结出以平衡计分卡为指导的绩效管理体系，同时运用关键绩效指标法，对 Y 公司的绩效管理体系进行重新构筑。3财经大学本文研究了 Y 保理公司绩效管理体系现状和存在问题，深入分析了影响绩效管理体系运行的因素，即企业发展战略、企业业务模式、企业、企业发展阶段和监管政策等，找出 Y 保理公司现有绩效管理体系存在的问题，并综合运用关键绩效指标和平衡计分卡的管理思想为 Y 保理公司重新一套适合公司特点和发展战略的

21、绩效管理体系。本文由五个章节。第一章引言，也是本篇写作的铺垫，提出了文章研究的理论基础。阐述了的研究的背景、意义和方法并及文章研究的必要性；提出本文研究的内容、研究方法、研究思路和研究的创新性。第二章为Y 保理公司经营及绩效管理现状，介绍了 Y 保理公司企业概况、绩效管理的现状及其问题。第三章是是本文的重点，论述了如何对 Y 保理公司绩效管理体系进行的优化设计、设计的方式和方法。介绍两种常用的绩效管理方法并从 Y 保理公司的行业背景、经营环境、发展阶段等进行分析，构建出新的绩效管理体系，提出绩效实施中的保障体系。第四章结语，回顾本文讨论的观点并对绩效管理的未来进行展望。二、研究思路和创新性本文

22、分析 Y 公司基本情况、现有绩效管理制度、实施背景、实施方式、实施效果和存在的问题以及所的,结合 Y 公司所处的发展阶段和企业战略目标，从 Y 公司的行业特点、业务模式、经营环境、战略等企业实际情况出发，分析影响绩效体系的关键因素，将 KPI 和平衡计分卡的有关原理、理论、技术和方法进行科学的、综合的运用，为 Y 保理公司重新构建绩效管理体系。在现代企业管理中，KPI 和平衡卡这两种绩效方法已被大多企业所使用,市面上对具体操作和实施层面介绍的书籍也有很多,但却很少有书籍和资料能够系统的研究二者的、发展过程、理论基础、如何构建、如何结合、如何运用、如何进行评价等方面。在实际企业管理中，能够将 K

23、PI 和平衡计分卡相结合使用的企业少之又少，使用这两种绩效管理方式的保理企业就更少了，可谓是凤毛麟角。本文对 Y 保理公司的绩效管理体系的研究不仅能够帮助企业解决实际绩效管理的难题，具有较强的实用性，在保理行业内也将起到先进性和代表性的作用。此外,本文运用平衡计分卡的原理对 YKPI 指标进行分析、提炼和分解,在分析工具上也是一次新的全新尝试。本文通过较为科学的、系统的研究,4财经大学对保理行业的同类型企业及其它金融机构也将具有较强的指导意义。5财经大学第二章 Y 保理公司经营及绩效管理现状第一节 我国商业保理行业的发展及的问题一、我国商业保理行业的发展在现阶段的中国保理市场，国有保理只占很小

24、的市场份额。由于赊销的保理业务占有相当大的比重，商业和结算方式被众多的企业选择，导致了企业应收账款的规模直线上升。根据统计，我国目前企业的各类应收账款规模已达 20 万亿元。在这种情形下就促进了我国保理行业的发展，保理能够解决中小企业的融资难问题。中小企业对商业保理业务的需求量也在不断增长，我国的商业保理行业也迎来了春天。中国保理行业 的数据显示，截止 2013 年 1 月已经有 85 家保理公司注册成立。地点以和上海居多，分别是 51 家和 20 家。我国的商业保理公司大都是从 2011 年开始成立并正式进入市场的，在两年的时间里其发展势头十分迅猛。二、商业保理行业的主要问题保理行业的特殊性

25、决定其在起步期就得到、相关部门、企业和团体广泛的关注和大力支持，使得行业迅速壮大。相配套的各项体制和政策要及时出台并健全，不能滞后于商业保理行业的发展速度，这样才能有效的利用各种 ，获得更大的发展空间。目前，我国的保理企业需要解决的问题如下。第一，保理企业内控缺位。由于保理行业的特殊性，大部分保理企业都由国有主力控股，具有国有背景，所处的环境较为特殊，其股东和公司背景比较复杂，在管理上存在内控风险，存在诸如没有行之有效的绩效管理、缺少内部是依靠管理、风险方面力量薄弱、公司业务方面没有的明确而和股东关系、决策者和经办没有全完分离、公司权利不能下放等问题。特别是绩效管理方面，由于我国的保理行业处于

26、起步阶段，大多数保理公司把重点放在业务方面而忽视了绩效管理，没有完整的绩效管理体系。企业的绩效管理不能随着企业的不断发展壮大而进行相应的改进和完善，对员工的行为没有可量化的、科学的和约束，不能调动员工的工作积极性和工作热情，这些方面都是保理公司长远发展的阻碍。第二，体制困境。我国的保理行在发展初期不免会遇见一些瓶颈，短期内难以。例如行业发展中缺少股权投资基金，在投资风险加大的同时，不能6财经大学形成有效的产业集聚效应，并且缺乏据。资金的回流，缺少相关部门支持的依第三，法律、财务税金困境。我国的商业保理行业可依据的法律文件少之又少，已不能适应贸易全球化和融资全球化的发展需求。在财务方面没有制定各

27、项税金缴纳和返还的具体操作指引，由于没有相关文件可供参考和借鉴，企业经常都是摸着石头过河，经常会遇到保理申请人的无法抵扣、退税手续无法办理的情况发生，不利于企业保理业务的开展。另外，没有形成和下发没有统一的会计标准，存在重复征收营业税的问题，所得税扣除部分的解释和说法不明确，企业缴纳的印花税税目适用上的问题都急需解决。等问题，这些法律和财务税金第二节 Y 保理公司企业概况一、公司介绍及保理业务介绍（一） 公司介绍Y 国际保理于 2011 年 12 月成立，地点是在滨海新区，金最大企业1 亿元，由国有为主力控股，目前也是国内的保理商之一。公司实际人均为金融行业具有雄厚资金实力和丰富投资管理经验的

28、从业者。主营国际国内保理业务，能够为各行业的企业提供以下一种或多种金融服务，即应收账款融资、买方信用和信用担保、建立应收账款信用机制、管理和催收应收账款账务等，同时为众多金融机构提供有关应收账款的贷前调查和贷后管理等中介服务，是目前保理行业在应收账款业务方面专业性最强、业务最为全面的保理商。（二）业务介绍1.保理概念：保理是“保付”的简称。从企业在实际生产经营活动中的关系上来讲，供应商（卖方企业）在向买方销售货物时，一般会采取赊销的方式，供应商就可以将应收账款债权移转给保理商，由保理商为其提供以下一系列综合金融服务的一种或多种：承担买方信用风险；对已转让的应收账款债权提供资金融通（预支价金）；

29、应收账款账务管理；应收账款的收款与催收；供应链上下游客户资信2.保理业务的关系人。7财经大学应收账款债权转让通知申请人（卖方）债务人（买方）商务合同（赊销）保理协议鼎石保理图 2.1 保理业务关系图3.业务模式介绍Y 保理公司的模式分为以下两类。模式一：以的真实贸易背景为依托通过之间的合作协议来确定应收账款的转让，业务操作流程如下：（1）卖方向买方销售货物并同意以赊销的方式进行。（2）卖方企业向将保理公司提供结算单据，保理公司再将收到的结算单据等材料提（3）作。在收到结算单据后，对单据进行严格审核，审核确认无误后将融资款项划给保理公司。（4）保理公司再将融资款项划给卖方企业。（5）买方在应收账

30、期日向保理公司偿还应收账款债权。模式二：保理公司与卖方签订暗保理协议，买方将卖方的应收账款权利转让给保理公司。应收帐理业务模式如下：期时回购应收账款并偿还保理公司的应收账款，保（1）卖方向买方销售货物，以赊销的方式进行。（2）结算单据作为受让应收账款及应收账款收购款的重要依据，卖方将结算单据提供给保理公司。保理公司再将收到的结算单据的等材料提交给银行。（3）进行单据的审核工作，在确认真实无误后将融资款项划至保理公8财经大学司的账户。（4）保理公司将融资款项划至卖方账户作为应收账款款。（5）卖方在应收账期日向保理公司回购应收帐并偿还应收账款债权。4.Y 保理公司业务的优势分析对供应商（卖方企业）

31、：保理商对供应商提供专业的应收账款管理服务等一系列金融服务，可降低供应商账务管理的成本和降低应收账款比重率，可以帮助供应商提高经营性现金流和财务状况。保理业务相对的融资业务，融资门槛较低、融资额度和期限更为灵活；在加强销售管理方面，保理商还能为供应商提供买方资信状况降低供应商的坏账率。业务；将债务人信用风险降低或转嫁出去，对债务人（买方企业）：帮助供应商加强供应链管理，提供资信状况，获得保理商提供的信用额度，该信用额度是根据债务人的信用评级授予的，同时给予应付账款和资金的支持。在保理商提供的信用额度内，为买方提供信用担保。二、组织管理结构及员工（一）组织管理结构1.组织架构总公司：设置四大，包

32、含人力部、行政管理部、财务管理部（下设保理作业组）和风险管理部，在编员工共 10 人。沈阳分公司：在编员工 13 人，设置贸易融资部和金融服务部。北京分公司：设置贸易融资部，在编员工 2 人。图 2.2 组织架构图9财经大学2.员工为能够有效的保障公司高效和规范运营，Y 保理公司成立初期就构建了现代化的公司组织体系。董事会是公司的最高决策机构，董事会成员都是金融行业的泰斗，均有着丰富的投资并购和企业管理经验，大多曾在国有、基金公司、融资公司、评级公司、传媒公司、房地公司和贸易公司工作。截至 2013 年 12 月底，公司管理5 人；中层管理5 人；一般学历员工 15工学历：截至 2013 年末

33、，公司员工共计 25 人，7 人，本科学历 13 人，专科学历 530 岁（含）-39 之间 9 人，30 岁以下 10工：40 岁以上（含）6 人，工：高级1 人，中级7 人。第三节 Y 保理公司绩效管理体系现状及其问题一、绩效管理体系现状公司在 2011 年成立初期就建立了绩效管理体系，公司董事会和管理层均对绩效工作给与了高度重视，Y 保理公司也在一直探索并建立一套具有自身企业及行业特点的绩效管理体系，至今体系经历了几次调整。在 2013 年初，公司股权变更后，Y 保理公司的绩效管理体系参照总公司的有关绩效做法的基础上，调整并建立了新的绩效体系，沿用至今。作为有国有主力控股背景的企业，自成

34、立初期就处于计划模式下，Y 保理公司在管理风格和经营方式上还保留不少国企遗留下来阻碍绩效管理的特征。Y 保理公司原有的绩效体系分为两部分，即部门和一般员工，并根据部门工作性质将组织机构划分为和业务部门两类，周期上采取季度1.部门部门情况、自。 绩效的绩效内容分季度指标完成情况、交办工作落实管工作情况、工作质量技能和态度情况、部门间合作情况和出勤率六个方面，满分 100 分。无论是业务部门还是绩效都同整个公司业务完成情况挂的占比达到 75%，工资的 40%同业绩挂钩；职能部钩。业务部门业绩门业绩的占比为 40%，工资的 20%同业绩挂钩。在六个方面指标中仅业务的指标是可以量化的，来自于公司年度经

35、营目标的分解，而其他部门的关10财经大学键指标大多数来自部门职责的分解，个别部门甚至没有关键绩效指标。对部门也没有提出帮助本部门员工提升业务水平等指标。2.一般员工一般员工的仅仅是业务部门的员工，对的员工没有。分为六部分，即关键 KPI、工作态度、基础工作能力、责任感与使命感、工作的协调性和自我启发能力。指标共 25 个，满分 100 分。3.关系部门是由副总依据部，由人力的上季度的各项工作表现部汇总打分结果，计算打分，打分后交人力打分的平均值，然后提交公司总经理审批，由其在各位副总打分的基础上对各部门进行最终评价并确定等级。公司总经理对副总经理的打分具有更正权。对一般员工的，由部门根据员工季

36、度内工作表现进行打分，确定等级，并由分管副总和总经理审批，公司副总经理和总经理对部门负责人的打分有更正权。4.结果应用及反馈结果主要用于员工绩效奖金的，并不同员工晋升、培训等相。结束后，由人力部门将结果存档，结果对员工，并不以向被者反馈。二、绩效体系存在问题（一）绩效管理体系存在问题Y 保理公司的绩效体系实施效果并不理想，绩效管理是一把双刃剑，有效的利用它，能够推动企业战略目标的实现，反之就会阻碍企业战略目标的达成。Y 保理公司原绩效管理存在的问题的如下：1.部门绩效没有同仅业务部门的绩效挂钩与目标挂钩，大多数没有设置可量化的关键绩效指标。虽然个别部门设置了一些关键绩效指标，但是其指标内容来自

37、本部门工作职责的分解。对指标的缺乏可观的评价标准，随意性大，造成部门目标与绩效目标未能达成的现象。2.员工绩效同部门绩效脱节目标脱节，出现部门绩效结果较好而公司整体11财经大学对员工的绩效，由部门依据表格对员工的工作业绩和工作表现进行评价，的内容与部门整体目标没有关联，造成员工个人工作绩效与整体绩效脱节，不符合目标实现自下而上和责任共担的原则。3.体系不科学对部门的指标太多，且并非所有的副总都对每个部门负责人的履职情况非常了解，打分中缺少绩效计划、绩效执行中的督导、评价因素过多。在对员工的绩效结果的反馈等环节，使得中，体系不完善。对员工的仅由部门来打分，缺少部门内其他的互评和参与，不能全面客观

38、的体现员工失了在培训、晋升、职业生涯4.缺乏员工参与情况。此外，等方面的应用。结果仅仅同工资挂钩，缺Y 保理公司对员工的，员工只是的接受任务，最后以部门对其进行的评价得分为依据来兑现员工的绩效工资。在整个考评过程中，既没有同员工制定绩效计划，也没有在绩效进行中的跟踪和辅导，更了结果向员工的反馈。没有员工的有效参与，员工没有目标，不能得到工作成绩和问题的反馈，以及如何改进工作的指标。员工对于使激励和奖惩的效果大打折扣。5、缺乏绩效管理组织体系结果不能认同和信服，公司没有以正式文件的形式明确绩效管理工作的组织体系，对相关责任部门的责任和权利没有明确规定。绩效主要由人力部牵头进行，其他部指标由哪个部

39、门门配合。各相关责任部门在职责分工上没有明确，导致在设计、哪个部门对指标数据进行收集和评价等方面出现推诿扯皮的现象，影响工作的进展和效率。6、个别管理者绩效管理理念Y 保理公司仅仅是为了而，只是关注短期的财务指标，而没有理解绩效管理的真正意义。此外，经对 Y 保理公司来员工成绩的查阅发现，个别部门在对员工评价时，评价结果全部为满分或较高的分数，打分占“老好人”、“大锅饭”和平均主意现象严重，个别管理者绩效管理理念的，使得结果无法体现员工间真正的差距，的激励与约束作用无法得到有效发挥。（二）存在问题的分析12财经大学如果能够有效的利用绩效管理这把双刃剑，就能达成目标的实现的效果；反之，则会阻碍公

40、司的绩效管理在推动目标的达成。上述问题的存在，使得 Y 保理目标实现的过程中的作用没能够发挥。通过认真研究分析，导致 Y 保理公司绩效管理存在的如下：第一，对绩效管理的认识不足。Y 保理公司现在的方式是以绩效来代替绩效管理，并没有正确认识绩效与绩效管理的区别。这种方式不能将员工个人目标与公司目标向结合，就出现了公司年度目标未能达成，但是却完成了部门完成年度目标的情况。部门目标和目标不能达成一致，这就直接导致了部门之间不畅、相互推诿扯皮的现象。Y 保理公司要加大绩效管理方面的培训和宣传力度，让员工觉得绩效管理是个，可以推动目标实现，从而在公司自上而下形成统一的认识，树立正确的绩效管理理念， 实现

41、将目标层层分解至每个员工。第二，没有建立系统和科学化的绩效管理体系。绩效管理体系是由六个部分组成，分别是绩效计划、绩效同时用绩效管理制度的方式予以、绩效、绩效反馈、绩效结果的应用。，作为绩效管理体系实施的保障。Y 保理公司的绩效管理，没有制度化的绩效计划过程；非量化指标的制定不够科学且缺乏统一的标准，使得中的评价因素过大；缺乏有效的和及时的绩效跟踪辅导；绩效结果未能与晋升、培训、职业生涯等人力资源其他管理模块衔接，结果不能得到充分利用。第三，绩效管理不足。Y 保理公司成立之初，管理者均来自国企，这些们也将原对于保理市场的认识不够，对保理公司的规则不清晰，同时，他中较为浓厚的思想和作风带至新的公

42、司。此外，股东对一样的管控模式，不符合保理市场一般Y 保理公司的管控仍采用其对下属管理规律。公司成立后，虽然大力强调市场化，但之前形成的“大锅饭”和平均的思想已根深蒂固，因此在这种情况下，公司对员工的也是流于形式，对员工来讲干好的干的坏拿到的薪酬没有什么区别，无法调动员工的工作积极性和主动性。（三）员工对绩效管理的反馈为了更好的对 Y 保理公司绩效管理现状进行掌握和分析，更好的完成此次绩效管理体系方案的设计工作。需要通过问卷和管理者访谈的这两种方式相对全面的公司员工对现有绩效管理的反馈，反馈结果需真实可靠。13财经大学此次对公司的中公司全体员工，制作并问卷 25 份，全部有效收回，分别管理者进

43、行访谈 5 次。通过此次，发现 Y 保理公司现行的绩效管理体系存在例如整和不规范等问题，公司管理层和员工从上自下对绩效管理的认识都非常模糊，对公司的绩效管理现状也都不满意。在对以上的问卷和访谈意见进行综合分析和归纳后，汇总 Y 保理公司绩效管理现状如下。1.员工对目标和优势的认知不够清晰在回收的 25 份有效问卷中，仅有 5 名员工对目标了解非常清楚，占全部人数的 20%；有 8 人仅仅是了解，占全部人数的 32%；有 8 人表示不太了解公司的战略，占全部人数的 32%；还有 4 人根本不知道公司的战略是什么，占全部员工的 16%。公司的市场竞争优势的调研显示，5 人认为国有背景和同部门的良好

44、关系是公司的最大的竞争优势，占全部人数的60%；有 40%员工认为是市场化优势的占 60%。的需要；认为良好的市场前景是公司的发展从以上数据可以得出，虽然公司员工看好公司未来的发展前景，但是不能清晰的了解公司的战略，仅公司中管理和部分的对有所了解，而公司其他，如业务助理、司机对公司的战略知的良好关系是公之甚少或者根本不知道。同时公司绝大数的员工都认为同司发展和业务增速的保证，并对公司前景信心满满。图 2.3 Y 保理公司员工对了解情况图2.大部分员工对绩效管理不了解在对绩效管理了解情况的中，回收 25 份问卷，18 人表示对公司的绩14财经大学效管理不太了解或不知道，占总人数的 72%；认为目

45、前绩效管理对公司可有可无或没有必要的有 6 人，占总人数的 24%。在绩效管理的目的这一项中，19 人选择了绩效管理的目的是薪酬分配，占总人数的 76%，有 17 人选择了检查员工工作情况，占总人数的 68%，具体如表 2.1 所示。我国绩效管理发展的时间很短，知晓绩效管理的大多是学者和企业人力资源管理，很多人并不是十分了解它的目的。从绩效管理理论方面，绩效管理最重要的目的是能够保证企业战略目标的实现，对企业员工进行潜能开发，通过对员工个人绩效的提升达到提升企业整体绩效的目的。但在实际情况中，大多数企业的大部分的员工认为绩效管理的最终目的就是和薪酬挂钩，同奖金和工资的有关，有的甚至认为绩效管理

46、是对员工工作的监督和不信任，在心理十分抵触和消极对待。表 2.1：Y 保理公司员工对绩效管理情况数据表3.员工对的工作没有较为清楚的认识在一项对工作的认识和完成情况中，对的工作职责和权力有较明确的认识的有 13 个人，占总人数的 52%；认为的权力与职责不匹配的有 11个人，占总人数的 44%；认为公司内部的职责划分不明确有 14 个人，占总人数的 56%；认为对工作进行了明确的要求的有 21 个人，占总人数的 84%。数据可以的说明 Y 保理公司目前对各个岗位没有清楚明确的岗位说明书，没有给员工制定详细的岗位职责。这种情况就会导致员工对岗位的职责和权力认识不是很清楚，在工作中就没有参考标准，

47、办事就没有依据。公司要不同部门的不同岗位制定相应的岗位说明书，在员工入职或者岗位变动时明确的告知员工，让员工接受并签字。管理者要将工作任务定的非常清楚。公司不能仅仅是通过制度进行管理，而是由管理者进行和引导。15项目：对绩效管理的了解非常了解了解不太了解不知道人数35710比例12%20%28%40%项目：绩效管理必要性非常必要比较必要可有可无没有必要人数11734比例44%28%12%16%财经大学表 2.2：Y 保理公司员工对工作的认识情况4.公司对员工的培养过少关于培训内容的中，参加过新员工入职培训的仅有 3 人，占总人数的12%；接受过外派学习的仅有 4 人，在人数中占比是 16%；得

48、到过关于管理技能的相关培训有 8 个人，全部是和中层，占总人数的 32%；还有 10 个人从未参加过公司组织的任何培训，占总人数的 40%，具体如图 2.4 所示；认为培训的次数勉强可以或根本不够的有 17 个人，占总人数的 68%。另一个方面，认为才能没有在目前的岗位上发挥出来的有 10 个人，占总人数的 40%；希望接受难度更大、更有性的工作的有 17 个人，占总人数的 68%。以上这些数据都充分的这说明公司对员工的培训方面薄弱，没有达到员工的需要。图 2.4 Y 保理公司员工接受相关培训图16项目：工作职责和权利非常明确比较明确不明确很不明确人数48103占比16%32%40%12%项目

49、：权利与职责的匹配非常匹配匹配不匹配很不匹配人数31183占比12%44%32%12%项目：部门内部职责的划分非常明确比较明确不明确很不明确人数29104占比8%36%40%16%项目：对工作的要求非常明确比较明确不明确很不明确人数13831占比52%32%12%4%财经大学5.对于绩效管理体系的设计方面对于绩效指标的设计方面关注的是指标如何制定、是否公正和结果怎样应用。对于绩效指标的制定，有 10 人选工作过程，占总人数的 40%；有 12 人选择了工作态度，占总人数的 48%；14 人选择了任务完成情况，占总人数的 56%，是选择人数最多的前三项。在对评估人的选择上选择主管的 10 个人，

50、占总人数的 40%；有 7 名员工选择的是，占总人数的 28%，这两个是选择人数最多的两个选项。在对绩效反馈需要方面，选择下一次的绩效任务有 13 人，占总人数的 52%；选择工作不足和改进措施有 11 人，占总人数的 44%。在绩效的激励性方面，选择提高工资标准的有 16 人，占总人数的 64%；选择福利有 15 人，占总人数的 60%。在晋升16 人，占总人数的 64%；选择受的选择上，选择工作业绩突出的有赏识的有 7 人，占总人数的 28%。从以上的数据来总结，公司在设计绩效管理体系时要科学合理，分不同的部门和岗位进行相应的设计，制定能够保证尽可能公平的制度，保持的畅通，并充分保证结果能

51、够得到最大程度的利用，要让绩效发挥最大的功能，最大限度提高员工绩效和公司绩效。17财经大学第三章 Y 保理公司绩效管理体系优化设计第一节 绩效管理相关研究一、关键绩效指标法（KPI）（一）关键绩效指标法方法关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）是基础的企业绩效管理，用于衡量流程绩效。此法是一种把企业战略目标分解成能够操作具体工作目标的工具，用来衡量企业和员工的绩效。绩效指标的设定和企业战略挂钩是关键绩效指标的，它来源于战略目标的分解。关键绩效指标能够在明确组织中各个部门主要责任的基础上，进一步确定部门的绩效指标，使业绩用。能够量化。所以，关键绩效指标被广大企业

52、管理者重视并被企业广泛采绩效管理指标由定量指标和定性指标两部分组成，下面就这两部分分别予以论述。定量指标即为可衡量和计算的指标，如财务指标和运营指标等。定性指标为非量化、不可计算的指标，指标的评价主要依靠评价者的臆断，如满意度指标。关键绩效指标的建立首先要明确企业的战略目标。其次，组织各部门的分管依据组织的关键绩效指标确定部门级关键绩效指标。然后，部门对部门关键指标与部门进行充分的交流，再将部门关键指标结合员工具体岗位职责分解至每个员工，确定每个员工的关键绩效指标和指标的评价标准。员工绩效行为通过对企业战略目标的分解统一到企业的战略上来，这是实现公司的战略目标的保障。同时，因为关键绩效指标可以对战略目标进行分解，这使得组织战略目标转变成了员工个人绩效目标，使个人和组织的目标统一。要实现企业与员工的共赢，必须使组织利益与个人利益达成一致。关键绩效指标就可以起到这个作用，使个人绩效和组织绩效相融合，明确员工的工作目标和工作任务。（二）关键绩效指标的缺点第一，关键绩效指标界定的前提条件是所界定的绩效指标必须能够量化， 对于那些不能够具体量化的指标，关键绩效指标不好界定和辨认；第二，由于关键绩效指标太多依赖所的指