关于ITILV3的专业服务管理体系构建(共33页).ppt

1、基于基于ITIL V3的专业服务管理体系构建的专业服务管理体系构建 - ITSP的视角的视角2022年3月11日翰纬咨询翰纬咨询 刘亿舟刘亿舟 基于基于ITIL V3的专业服务体系构建的专业服务体系构建战略发展分析战略发展分析现状与挑战现状与挑战基于基于ITIL V3的的专业管理服务体专业管理服务体系构建系构建 - ITSP的视角的视角案例分享案例分享关于我们关于我们议程议程 / Agenda2Copyright 2009 翰纬咨询现状和挑战现状和挑战Copyright 2009 翰纬咨询3基于基于ITIL V3的专业服务体系构建的专业服务体系构建ITSP战略发展分析战略发展分析现状与挑战现状

2、与挑战基于基于ITIL V3的的专业管理服务体专业管理服务体系的构建系的构建 ITSP的视角的视角案例分享案例分享关于我们关于我们议程议程 / Agenda4Copyright 2009 翰纬咨询中国系统集成商的蜕变中国系统集成商的蜕变技术设备提供商解决方案提供商产品服务化的产品全生命周期服务提供商产品化的服务ITSPITSP的三种定位的三种定位“卖人”既搭台，又唱戏只搭台，不唱戏只唱戏，不搭台价值输出管理输出人才输出卖软件卖服务竞争优势战略转型路径战略转型路径服务工程化：服务工程化：基于服务生命周期管理实现服务可复制交付服务产品化：服务产品化：基于服务目录和SLA的管理实现服务契约化交付技术

3、服务化：技术服务化：在提供技术产品的同时提供配套的增值服务技术供应商技术供应商服务提供商服务提供商- 以技术为主导- 以项目为中心- 服务属于附属 产品- 强调功能性及技术先进性 - 对服务没有明确的考核- 以服务为主导- 以流程为中心- 服务本身就是交付的产品- 要求对服务进行识别、计量和考核- 强调服务价值和客户体验- 以服务生命周期为主线- 强调服务链上各种资源的整合-强调持续改进- 强调大规模、低成本交付从从Managed Service到到Designed ServiceDesigned ServiceManaged ServiceSupport Service 以技术为导向 被动式

4、、响应式 职能式组织 以流程为中心 专业化、标准化、规范化 在职能式架构上实行流程式管理（矩阵式） 以服务生命周期为主线 按需设计、按需建设、按需服务 强调服务组织内各职能单元的集成能力和资源需求分析能力和资源需求分析Copyright 2009 翰纬咨询9为应对上述挑战，IT服务组织需要从认识/认知、能力/方法、工具和资源等多方面开展工作：意识意识/认知认知知识知识/能力能力/方法方法工具工具/平台平台服务战略服务战略服务设计服务设计服务转换服务转换服务运营服务运营服务改进服务改进技术技术/资源资源IT服务组织需要在以上各方面进行能力建设，增进团队成员掌握实现组织变革所必须的各种硬技能和软技

5、能，以帮助大家适应组织的变更。统一思想，才能统一行动。统一思想，才能统一行动。基于基于ITIL V3的专业服务体系设计的专业服务体系设计ITSP战略发展分析战略发展分析现状与挑战现状与挑战基于基于ITIL V3的的专业管理服务体专业管理服务体系构建系构建 ITSP的视角的视角案例分享案例分享关于我们关于我们议程议程 / Agenda10Copyright 2009 翰纬咨询ITIL V2较好地解决了IT服务组织内部的流程，但容易出现“流程竖井”,ITIL V3强调服务生命周期；全球专业IT服务外包市场的成熟和扩展，使得ITIL需要为服务整个商业运营提供指导，而不仅仅停留在IT组织内部的运营；I

6、TIL V2强调运营和管控， 而ITIL V3强调战略和持续改进；ITIL V2有助于实现优质的 Managed Service， 而ITIL V3则有助于实现符合客户要求的Designed Service。为什么从为什么从V2 V2 到到 V3V3？与异同财务管理服务组合管理需求管理战略制定服务级别管理可用性管理容量管理可持续性管理信息安全管理服务目录管理供应商管理变更管理资产与配置管理发布与部署管理转换规划与支持服务验证与测试评估知识管理服务台事故管理访问管理事件管理请求实施技术管理应用管理运营管理From ITIL v2New in ITIL v3Functions问题管理7 Step

7、ImprovementService ReportingService MeasurementCopyright 2009 翰纬咨询13服务管服务管理体系理体系人人 员员People岗位模型岗位模型胜任力模型胜任力模型流程框架流程框架流程成熟度流程成熟度流程模型流程模型服务服务4P4P模型模型流程流程Process产品产品Product合作伙伴合作伙伴Partner考核体系考核体系交付物交付物管理平台管理平台合作伙伴合作伙伴供应商管理供应商管理意识意识/ /认知认知理解理解/ /执行执行标准标准 法规遵从法规遵从 服务目录服务目录服务质量评价服务质量评价服务自动化服务自动化报表报表/ /可视化

8、可视化供应商认证供应商认证供应商考核体系供应商考核体系管理方法管理方法Copyright 2009 翰纬咨询14管什么？管什么？(管理对象)怎么管？怎么管？(管理方法)管得咋样？管得咋样？(成熟度)管理管理组织组织流程流程知识知识人员人员信息信息应用应用基础基础设施设施资金资金能力能力资源资源ProspectsCompetitorsRegulatorsSuppliers业务单元业务单元服务服务产品产品消耗资产创造价值产生回报/回收成本客户客户Influence供给需求服务运营体系服务运营体系IT服务管理成熟度模型服务管理成熟度模型Copyright 2009 翰纬咨询15优化级（优化级（Opt

9、imizing）管理级管理级(Managed)（自优化）定义级（定义级（Defined）（量化管理）典型特征：典型特征： 运用最佳实践 IT与业务指标建立关联 IT与业务协作改进流程 持续改进的IT服务体系可重复级可重复级(Repeatable)（组织级）典型特征：典型特征： 受监督、测量的IT服务体系 根据业务战略调整服务体系初始级（初始级（Initial）（项目级）（项目级）典型特征：典型特征：根据阿户需求调整服务产品和服务战略 文档化的IT服务体系，供各项目使用 适当的工具和信息报告（个人级）（个人级）典型特征：典型特征： 产品/服务无清晰的目标和策略 所有项目有默认的规则，但未文档化、

10、系统化 以个人经验主导典型特征：典型特征： 被动响应，没有文档记录 各项目经验无法重用人员人员&组织组织非严格定义角色和职责；以个人为中心，强调“个人英雄主义”；工具或技术驱动，关注活动临时性的资源和活动安排；偶尔的报告和评审；基于经验自发定义的流程角色和职责；按职能进行技术分工，存在“以人定岗”;产品和服务驱动可获得资金和资源；没有清晰的目的和目标；具有明确定义并达成共识的目标；明确定义了为实现组织目标的流程角色和职责；有正式的流程管理策略和记录。客户需求驱动具有充足的资金和合适的资源；定期的、有计划的报告和回顾。目标明确且实现目标的规划被公布，并得到监控和回顾；以服务为中心，注重流

11、程内部及流程之间的团队协作；能明确定义岗位职责并对人员绩效进行监控、度量和分析；以业务为导向有效的管理报告有定期的改进活动，并得到有计划的安排和回顾。与整体业务规划目标一致的完整的战略规划；有与业务相关联的目的和正式的目标，并作为每天的动作主动的监控；角色和职责被企业认同并融合成为企业文化的一部分。面向业务战略，进行持续改进；通过监控、衡量、报告、警报和评审等活动进行持续改进；计划性的定期回顾和审计，以检验效果、效率与合规一致性。流程流程非严格定义流程和步骤，只有问题发生时才使用；无规律、无计划性的流程活动；流程总体上是被动的，缺乏定义。基于自身经验初步定义部分流程和步骤；流程在个别部门使用；

12、大部分是被动性的流程活动；非定期和非计划性的流程活动。明确定义并被文档化流程和步骤；流程规范在相关部门正式公布并推行；有良好的流程过程及结果记录；存在主动的、有计划且有规律的流程活动。明确定义流程、步骤和标准，并植入在人员岗位职责要求当中；明确定义各流程之间接口及相互关系；系统开发流程与服务管理流程相互集成；以主动性流程为主。良好定义的流程；持续改进的流程、步骤和标准，价值被企业认同并融合成为企业文化的一部分；完全主动性的流程。技术技术&工具工具流程为手工操作；或者仅使用少量相互独立的工具。有许多零散的工具，但缺乏控制；数据存放在分散的位置。持续的数据采集，有报警和阈值监控；保存并使用

13、整合的数据进行计划、预测和趋势分析。通过集中集成的工具、数据库和流程，进行持续的监控、测量和报告。良好文档化的、完整的工具架构，实现对人员、流程和技术的全面集成。信息技术服务中常见的三种典型组织方式信息技术服务中常见的三种典型组织方式组织方式适用的管理场景缺点优点典型管理框架职能式职能式职能相对独立的单元；相对长久稳定的职责单元；适合于组织中的部门设置；跨部门沟通成本较高；容易形成各自为政的“竖井”；组织结构稳定；资源相对有保障；组织设计理论项目式项目式临时性任务，有明确的目标；有明确的预算和时间要求；需要跨职能整合资源；不太适合于日常重复性的、运营性的小型任务；团队结构不稳定；需要强有力的项

14、目经理管控力较强；目标导向性强，便于考核；PMBOK，PRINCE2项目组合管理(P3O)流程式流程式重复性、运营性的任务；可大规模复制和标准化交付的任务；适合于部门内或跨部门的多人协同工作初期建设成本较高，推行阻力较大；初期执行力保障较差；管控力较弱，考核难度较大适合于复杂的跨部门协调；一旦形成习惯，沟通成本较低；适合大规模交付服务；有相对稳定的质量保证；BPR管理思想ITILISO20000ISO27001IT服务人员能力素质模型服务人员能力素质模型Copyright 2009 翰纬咨询17基于基于ITIL V3的专业服务体系设计的专业服务体系设计ITSP战略发展分析战略发展分析现状与挑战

15、现状与挑战基于基于ITIL V3的的专业管理服务体专业管理服务体系构建系构建 ITSP的视角的视角案例分享案例分享关于我们关于我们议程议程 / Agenda18Copyright 2009 翰纬咨询客户背景客户背景基本情况客户：国内某IT服务商人员规模：60多人（MS团队）主要业务：桌面维护外包、网络设备维护、服务器维护等当前业务模式：项目式管理项目背景：在系统集成市场竞争加剧、利润越来越薄的情况下，企业决定向服务转型；同时需要帮助团队摆脱桌面外包低端IT服务市场的低价竞争局面，向高端专业服务市场转型。现状问题目标市场和目标客户不清晰，核心竞争力和竞争优势不明确；缺少业务链Owner对全业务链

16、进行推进和管控；MS业务积累太少，包括专业品牌、行业案例、行业方案，销售体系、研发体系和交付体系都在摸索和创建过程当中；MS人员对MS业务特点及相应的管理方法认知和掌握情况总体较差；服务成本较高，不能实现大规模扩张；人员流动性大，服务品牌提升难度大。项目目标与收益项目目标与收益项目目标 改变现有项目式服务运营模式； 建立适合本企业业务运作的专业服务管理体系； 提升人员素质尤其是核心人员的服务管理技能； 推动组织内部服务流程、组织、文化的变革。项目收益 提升IT服务管理能力，凸显专业服务品牌； 完善全生命周期服务流程，有效地整合了销售部门、技术团队及售后服务部门之间的协作与配合； 通过流程化运作

17、，降低了服务运营风险，提升服务质量； 提升了企业在IT服务市场上的核心竞争力，客户认同度极大增强。管控层服务流程服务流程/职能体系职能体系Copyright 2009 翰纬咨询21公司级职能公司级职能项目级职能项目级职能问题管理事件管理服务台配置管理发布管理变更管理能力管理服务请求管理服务级别管理服务报告可用性管理连续性管理安全管理知识管理项目管理业务链管控业务链管控服务组合服务组合质量、标准与风险管理质量、标准与风险管理服务营销与销售服务营销与销售服务研发与工程服务研发与工程服务交付与运营服务交付与运营人员管理人员管理资源管理资源管理综合管理综合管理支撑层执行层IT服务管理岗位体系服务管理岗

18、位体系Copyright 2009 翰纬咨询22岗位名称岗位名称是否存在是否存在职责说明职责说明工作规范工作规范胜任力要求胜任力要求绩效考核绩效考核培养培养&发展发展服务级别经理服务产品经理服务方案经理服务项目经理服务运营经理服务质量经理服务流程经理服务供应商经理服务财务经理服务工程师Back OfficeFront Office / 项目条线项目条线Front Office / 产品条线产品条线服务级别经理客户服务产品经理服务方案经理服务项目经理服务运营主管服务流程经理服务工程师服务质量经理服务研发经理服务供应商经理服务财务经理基于基于BSC的绩效考核体系的绩效考核体系Copyrig

19、ht 2009 翰纬咨询23EUSSLA新服务所占比例知识贡献率预算执行率工程师人均产能客客 户户服服 务务流流 程程工工 具具人人 员员项目毛利率续签率员工满意度流程成熟度客户体验和用户感知分析客户体验和用户感知分析Copyright 2009 翰纬咨询24用户体验销售阶段体验部署阶段体验运营阶段体验需求沟通调研需求响应速度服务目录沟通服务合同签署部署计划与沟通部署质量控制服务功能体验服务功能体验服务质量体验服务质量体验故障处理与解决例会制度集中的服务台资源投入客户培训沟通协调故障解决效率响应与解决时限承诺故障响应效率服务支持时间服务态度技术水平业务水平服务规范性服务主动性服务报告通知机制服务方式多样性服务产品及质量评价体系服务产品及质量评价体系Copyright 2009 翰纬咨询25基于基于ITIL V3的专业服务体系构建的专业服务体系构建ITSP战略发展分析战略发展分析现状与挑战现状与挑战基于基于ITIL V3的的专业管理服务体专业管理服务体系构建系构建 ITSP的视角的视角案例分享案例分享关于我们关于我们议程议程 / Agenda26Copyright 2009 翰纬咨询翰纬是谁翰纬是谁? ?正式创建于2004年，总部位于中国上海，北京和广州设有分公司。主要为金融、电信、政府、集成商和高