公司年度经营预决算管理制度

1、公司年度经营预决算管理制度1、目的为了强化公司内部控制，防范经营风险，实现经营目标，理顺公司预算与决算流程，切合公司实际经营管理水平，使年度的预、决算工作更加高效、科学、合理。2、范围本制度是公司年度预、决算管理工作纲领性文件，公司所辖部门遵照本制度执行。3、职责本制度由公司财务部负责制定并修改，报公司总经理办公会审批后执行。公司财务部负责该制度的实施、解释工作，如本制度未予以明确规范的事项可提议增补修改。4、经营预算管理工作制定年度经营预算文件，是公司年度经营工作重要的纲领性文件，也是公司加强经营管理、资本管理、资金管理和财务管理的标准性文件。因此做好预算工作，是公司年度工作中的重点。4.1

2、、经营预算管理总则：4.1.1、公司的一切经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。4.1.2、预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算。4.1.3、公司实行年度预算制度，预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。4.1.4 预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径。4.1.5、根据公司的实际经营条件和管理特点，预算采取以成本费用控制为核心的预算管理模

3、式，提升内部管理水平和核心竞争力，以保证最大限度地实现公司经营目标。4.2、预算管理体系4.2.1、公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：统一规划原则、分级管理原则、实事求是原则、上下结合原则。4.2.2、预算管理在内容上实行经营预算、资本预算、资金预算和财务预算相结合，在预算编制上实行固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等多种办法相结合的预算管理体系。4.2.3、经营预算是公司日常经营活动方面的预算，主要包括经营预算、期间费用预算等。经营预算要有价值量和时间量指标。经营预算是关于公司在未来一定期间内推广各种理财产品和投资项目实现筹资、投资目标的详细计划，是整个预算管理

4、的基础，是预算的起点。费用预算是对企业在未来一定期间内为实现资产管理投资项目而需要发生的经营管理费用的详细计划。费用预算包括营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算等内容。4.2.4、资本预算是企业特种决策预算，主要包括固定资产的购建、对外投融资、基建工程投资、无形资产投资及固定资产购置、大修理与改良等方面的预算。4.2.5、资金预算是根据公司确定的年度经营目标，结合经营预算及资本预算对公司资金收支进行预算。4.2.6、财务预算是关于企业未来一定期间内预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合说明，财务预算包括预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。预计利润表是在销售预算和成本

5、费用预算的基础上，确定预算期内可实现的利润。现金流量预算是在销售预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算的基础上确定现金的流入及流出量和资金的余缺，并制定筹措和使用资金的措施。预计资产负债表和预计现金流量表是根据上述各项预算的结果编制的报表，是一种综合反映预算期末财务状况和预算期间现金流量情况的总括性预算。4.3、预算管理机构及职责4.3.1、公司预算管理组织体系由预算管理领导小组、预算管理执行小组成员（包括公司各单位、各部门负责人）组成。预算管理领导小组负责组织、指导、协调、规范企业的预算管理。具体负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评和奖惩的组织机构。4.3.2

6、、董事会是公司预算管理的决策机构，负责公司年度预算方案审批。预算管理领导小组负责公司预算的制定及日常管理，预算管理领导小组由总经理、部分相关高管人员、财务负责人组成，主任由总经理担任，授权计划财务中心进行日常预算管理。预算管理领导小组在董事会的授权下行开展以下工作：（1）组织拟定和审议预算管理制度和流程操作规范。（2）组织召开公司预算管理例会，对各部门提交的各单位预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。（3）监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。（4）汇总、审查、平衡下属各下属单位、部门的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。（5）

7、预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。（6）制定公司预算，上报董事会，履行相应批准程序。（7）分解下达公司及下属单位、部门的年度预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。（8）研究分析公司及下属单位、部门的预算执行业绩报告，汇总上报董事会。（9）确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照董事会批准的预算考核制度，对下属公司及下属单位的预算执行情况进行奖惩。4.4、财务部负责人组织和管理预算工作，在预算管理领导小组的领导下行使以下职权：（1）具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、预算编制方针、预算编制程序、预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报预算管理

8、领导小组审议。（2）按照预算管理领导小组下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司的预算方案，并报预算管理领导小组审查。（3）向下属单位、各部门下达经董事会批准的正式预算，监督各单位预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。（4）组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议。（5）负责公司预算日常管理工作，定期还是每月、季、半年召开预算管理协调会，监控、总结预算执行情况，落实公司预算管理的要求，每季度向预算管理领导小组汇报工作和预算执行情况。（6）负责将经营业务状况发

9、生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告公司预算管理领导小组，并拟定预算调整方案。（7）负责协调处理预算执行过程中出现的一些问题。（8）按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。（9）完成预算管理领导小组交办的其它工作。4.5、部门的预算管理：责任部门即其内部各业务部门和职能部门，以部门为主体进行预算管理。其主要职责包括：（1）负责执行公司预算管理制度。（2）根据公司预算管理领导小组下发的经营目标，编制本部门年度预算草案。（3）按照财务部的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析。（4）确认预算的考核结果。（5）提出预算调整与修正申请。（6）负责提出本部门管理的

10、预算指标变更申请报告。（7）在预算整个过程中，就发现问题及时与预算管理领导小组或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进。4.6、预算的编制内容和分工公司各项预算本着“谁执行预算，谁编制草案”的原则确定各项责任单位。具体如下表：4.7、预算编制流程：预算编制原则：遵循上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。（1）各预算责任部门根据预算管理领导小组下达的年度预算目标和编制方针，编制本部门预算方案初稿。（2）责任部门编制完成预算表后，归口管理部门汇总并审核后，应提出调整意见，并测算金额，及时上报至计划财务中心。（3）计划财务中心对各归口管理部门提交的预算进行汇总，提交预算管理领导小组。（4）预算管理

11、领导小组审核预算初稿，平衡后发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交预算管理办公室。（5）财务部汇总后提交预算管理领导小组审核平衡，审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后向董事会提交年度预算草案。（6）董事会对预算管理领导小组提交的预算草案进行审议，报股东大会批准确定年度预算后，正式下达。4.8、预算编制时间表：11月上旬：董事会确定并下达下一年度经营目标。预算管理领导小组根据董事会审批下达的年度经营目标，确定公司的预算目标，以及当年预算编制政策、方法和程序，并下发到公司预算管理领导小组。11月中旬：公司预算管理领导小组结合往年数据及下年目标，将指标分解至各部门。各责任部门按照

12、本公司年度预算目标及下达的预算编制政策、方法和程序，编制年度工作计划、各项预算等报送财务部。12月上旬：财务部对责任部门和归口管理部门报送的预算进行汇总，并据以编制资本预算、资金预算和财务预算，编制完成后及时上报预算管理领导小组平衡、审批，形成本公司预算草案。财务部需要列明预算草案与规划目标的差异，随同预算编制说明报预算管理领导小组。预算管理领导小组召开会议，针对下属单位、部门提交的预算草案和规划目标的差异进行磋商、协调修正预算草案，提出修订意见，下达至下属各公司、各单位、部门。12 月中旬：下属各公司、各单位、部门按照预算管理领导小组的修订意见调整预算，再次报送预算管理办公室。预算管理办公室

13、再次汇总下属各二级单位调整后的预算，试算平衡并相应调整预算后，随同修订说明上报预算管理领导小组。12月下旬：预算管理领导小组根据公司年度经营目标对预算方案进行审查，批准后报董事会。董事会对预算方案进行审议后，报董事会批准后下达。4.9、预算编制方法按照预算项目与业务活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法。（1）零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能。（2）固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化而变化的预算（3）弹性预算在按照成本

14、（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。（4）滚动预算又称“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限（如一年）的预算。滚动预算可以按月、也可以按季度滚动编制。凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。4.10、预算的执行与控制4.10.1、预算的执行：各责任部门是预算的执行机构。4.10.2、预算的控制（1）下达的

15、预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。（2）费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。（3）成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。经过各级审批后纳入预算外支出，同时纳入考核。（4）预算内资金控制预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批。（5）预算外资金控制预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资

16、金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经公司计划财部审批通过后报公司预算管理领导小组审批。4.11、预算的反馈与分析4.11.1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。财务部根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。4.11.2、预算信息反馈的方式：定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告

17、。4.12、预算的分析公司预算管理领导小组定期召开预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况。4.12.1、公司预算管理领导小组讨论通过计划财务中心提交的重大差异分析报告；4.12.2、财务部分析预算执行情况，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见。并上报预算管理领导小组；4.12.3、预算差异分析程序（1）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析，形成部门差异分析报告，并于每月10日前提交财务部；（2）每月15日前，由财务部向责任部门提交业绩报告。（3）财务部汇总各责任部门差异分析报告，并制定公司整体差异分析报

18、告，于每月20日前提交预算管理领导小组审批。（4）预算管理领导小组召开预算例会，对前一月各公司及单位的预算目标完成情况进行分析、评价。4.13、预算的调整预算正式下达后，不得随意调整。但在预算执行过程中，发生非主观原因并且对本公司的收支造成重大影响时，可申请对预算进行适当的调整。4.13.1、预算的调整程序：申请调整的预算执行单位向公司预算管理小组提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整.4.14、预算的考核预算考核主要原则：公平与公正原则、综合考核原则、可控性原则、协调性原则。4.14.1、预算工作考核内容：预算管理机构的设置情况、损益、现金流等主要指标的预算执行符合率；4.15、预算资金支出：按照公司资金管理办法办法执行。5、年度经营决算管理工作：年度经营决算是指根据会计资料对会计年度内的业务活动和财务收支情况进行综合总结。它是全面总结公司业务、财务活动和考核企业经营成果的