构造提升企业效益的预算管理体系

1、构造提升企业效益的预算管理体系 构造提升企业效益的预算管理体系2000级会计学本科一班 肖琪红 目 录一、 一个预算案例的启示1（一） 预算概况.1（二） 预算考评.3（三） 案例的启示.4二、 正确理解全面预算管理.5（一） 预算管理的概念.5（二） 理解全面预算管理概念的要点.6（三） 财务部门在全面预算管理中的定位6三、 构造自己企业的预算管理体系7（一） 预算不能拘泥于形式7（二） 如何构造自己企业的预算管理体系8四、 建立有效的激励与约束机制9（一） 目标与责任决定权力.9（二） 预算控制的灵活性和弹性.10（三） 以人为本，整合人力资源10（四） 薪酬激励与预算考核的有效对接.11

2、结束语.13参考文献.14 W公司 全面预算管理 权责利对称 人本管理 构造提升企业效益的预算管理体系自古以来，“预”与“立废存亡”联系在一起，引起社会各界对它的高度重视。在管理实践中，有效地运用预算与计划，可以为我们的行动指明方向、预见变化、缓解冲击，设立标准、方便控制、提高效率、减少浪费和冗余。预算作为现代企业管理控制的一种主要方法，产生于20世纪前半期，首先应用在通用电气、杜邦、通用汽车等美国公司，并很快就成为大型工商企业的标准作业程序。预算最初的表现方式是计划与协调，发展到现在，集整合、控制、激励、评价等功能为一体，形成一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，在企业管理中更是处于核心地位。

3、近年来，全面预算管理这一科学的管理理念在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。财政部等国家有关部委的行政规章制度已明确提出企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。我国已有相当一批企业包括国有企业、民营企业、上市公司，将全面预算管理放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，并且大力推行。我们应该注意到，预算也是一种比较复杂的管理方法，在运用过程中会出现许多的矛盾，主要表现在：（1）预算编制耗时费力，预算管理缺乏弹性，预算对市场变化反应迟钝；（2）预算的硬性约束有时会阻碍管理者灵活地调度资源，使企业“坐”失良机；（3）预算更多地关注部门成本的减少，导致在某些时候宁可以牺牲整体利益为代价；（

4、4）预算在某些方面不能将定量与定性有机地结合，使一些指标信息失真；（5）预算运用不当，会阻碍部门间合作，加大管理成本。诸如此类的问题，若不能得到解决，会不同程度地影响企业的效益，甚至使预算管理与企业的战略产生冲突，使企业受到巨大损失。承认预算的缺点并不意味着放弃预算。正确评价预算在企业管理中的作用，在实践中扬长避短，构造提升企业效益的预算管理体系，这一课题很值得我们分析和思考。一、 一个预算案例的启示（一） 预算概况W公司是一家集体（乡镇）控股的股份制企业，公司注册资本6000万元，员工192人，主要从事某类通信产品的生产和销售。公司设有经理部、财务部、人力资源中心、综合管理部、营销部、A厂、

5、B厂等机构。2000年年末，公司总资产16500万元，其中对外投资8200万元（属沉淀资产）；银行负债9000万元；其他负债6300万元，净资产1200万元。 2000年，公司经营业绩处于近三年来的低谷，并已出现财务危机。为使企业起死回生，公司决定于2001年推行一系列企业改革措施，其中一项就是预算管理。董事长兼总经理指示由一名助理总经理挂帅，外聘一名财务顾问负责业务指导，以财务部为主体，其他部门派员参加，组成预算管理工作组。预算工作组于2000年11月15日开始工作。工作人员根据历史数据编制各项预算，并利用讨论会形式征求各部门意见。2001年1月底，公司经理部批准颁发了W公司2001年度经营

6、预算。2001年3月底，该公司出台了多项与目标管理、经营考核、员工薪酬有关的规章制度。该公司2001年经营预算目标是：开源节流，扭亏为盈，为公司的生存和发展积蓄能量。 根据规定，预算工作组每季度公布一次关于各厂、部预算执行情况的考核报告，并于年终根据考核结果确定员工浮动性薪酬。 W公司2001年主要预算指标完成情况：单位：万台、万元（二）预算考评在年终预算考评时，各方面意见存在很大分岐，主要有： 1营销部门的意见营销部门认为，销售额只完成预算的84，主要是价格下降引起。2001年市场发生了很大变化，产品的价格下降应属不可控因素。销售额预算是财务部门根据历史数据分析估算 而成，虽然征求过营销部门

7、意见，但营销部门持有保留意见。本年度销售量超额完成预算，营业费用也有节余，说明营销部门员工已作出很大努力，公司应该修订薪酬制度，考虑该部门的年终奖金。2生产部门的意见A厂认为，该厂成本的下降对公司的贡献很大。虽然材料价格下降是成本下降的主要原因之一，但该厂采购策略的改变、工艺流程的重组、管理费用的节约也是促使成本下降的因素。预算报告中A厂产品成本的预算数、实际数等数据都由财务部门报出，游戏规则由以财务部为主体的预算工作组制定，不能因为公司整体没有完成预算，而对事先承诺的的年终薪酬不兑现或大打折扣。3财务部门的意见关于预算与实际的偏差，财务部门认为：年初编制预算时，各单位对预算的理解不够，支持度

8、不高；预算工作组主要根据历史数据编制预算，对市场不熟悉，导致销售额、成本预算与实际偏差较大。在预算执行过程中，预算工作组对价格的异常波动不敏感，当产品的销售价格被迫随行就市时，没有及时对产品材料成本的预算进行修正。关于考评制度，财务部门认为各项制度尤其是薪酬制度出台过急，考虑不全面。关于各单位绩效，财务部门认为：（1）预算执行结果表明，公司整体没有完成预算目标。（2）销售额没有完成预算，产品的市场价格普遍下降只是原因之一，还有产品结构、客户结构的调整不到位，对新市场开拓重视不够等原因。 （3）A厂产品的成本大幅度下降，给销售部门应对市场激烈竞争的“价格战”打下坚实的基础；胶料价格大幅度下降是A

9、厂成本下降的主要原因；薪酬制度中对降低成本的奖励没有考虑市场价格异常波动因素。关于成本节约奖是否兑现，财务部门认为：2001年公司继续亏损，亏损额达246万元，经营活动现金净流量680万元，支付利息费用后所剩无几，现金流无法支持大额的奖金开支。关于权、责、利关系，财务部门认为：在2002年预算编制工作中，各单位仍然对自身的目标与责任含糊其词，对薪酬过分关注，导致预算编制耗时费力，至今没有结果。4公司高层的意见公司经理部领导察觉到推行预算管理以来公司发生了以下变化：在销售回款、库存规模、采购付款流程等方面的管理得到规范，并产生了管理效益，现金流控制得力。降低成本求生存的观念深入人心。在预算执行、

10、考评过程中，各厂（部）对预算的关注度逐渐提高。公司领导指出，在推行预算管理过程中，收到一些厂（部）的投诉，主要有：预算过于注重全面、系统，表格多、指标多、制度多，这些指标、制度并不能解决实际工作中的主要 矛盾，给人以好看不中用之嫌；预算在阻碍部门间的合作，增加内部沟通成本；有些厂（部）在玩弄预算花招；等等。5非正式组织的意见员工们在议论：第一怪事，A厂作为预算的被动参与者，竟然意外得到一大笔奖金；第二怪事，销售部门不谈销售业绩，而关注营销费用是否也有节约奖励；第三怪事，财务部门干一些“费力不讨好”、 “损人不利己”的事。（三）案例的启示2002年1月，W公司一次性支付各单位2001年年终奖金3

11、0万元，其中，支付A厂节约成本奖18万元，其中8万元奖励给A厂厂长。在2001年预算考评和2002年预算编制工作中，各单位的局部利益与公司整体利益不能有机地统一，新年度预算迟迟未能出台，预算工作组的会议越来越多，员工对预算的抱怨越来越多。2002年2月，A厂厂长提出辞职，公司经理部批准了A厂厂长的请辞。2002年3月，预算工作组在争议中出台了W公司2002年度经营预算，紧接着营销部经理提出辞职，公司总经理以修改营销部工资预算及费用预算为条件，将营销部经理留任。2002年5月，因公司重组，预算工作组解体。W公司预算工作组费尽心机设计的预算体系，最终因增加管理成本且难以自圆其说而失败。分析该案例失

12、败的原因，主要有：1 该公司片面理解预算管理，认为预算就是一本用大量的数字、指标、表格反映出来的财务收支计划，以及一系列激励与约束制度。2 该公司预算工作组盲目追求复杂的预算形式，以至当预算编制大功告成后，预算因“计划没有变化快”而顿失活力，预算管理的关键环节过程监控及调整机制不能发挥应有的作用。3 在推行预算管理过程中，财务部门被各方面推上前台，处于矛盾的中心，预算成了财务部门的事。4 该公司推行预算管理没有良好的内外环境保障基础，出台的与预算管理配套的奖惩制度存在严重缺陷，导致各种矛盾层出不穷。该案例给我们提出一个课题：如何构造能提升企业效益的预算管理体系？ 二、 正确理解全面预算管理（一

13、）预算管理的概念 构造提升企业效益的预算管理体系，首先必须正确理解预算管理的概念。斯蒂芬P罗宾斯在管理学中对预算的定义是：预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。安达信公司在“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中对预算的定义是：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。我国现行高级财务管理教材对预算的定义是：所谓预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置以预算的形式加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。它是涉及到全方位、全过程

14、和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。我们发现，在不同时期不同版本的“预算”定义中，人们对预算的理解不断地升级，预算已不仅仅是数字性计划，更应该是一种整合性管理系统。（二）理解全面预算管理概念的要点对全面预算管理概念的理解，汤谷良教授在“从财务预算到全面预算”一文中归纳了五个要点：第一， 全面预算是在公司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”。第二， 全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。第三， 全面预算管理是一种整合性的管理系统，具有全面控制的能力。第四， 预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制尺度。第五， 预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。全面预算的实

15、施，有一个必要的高度，那就是企业将全面预算管理当作公司治理结构下的制度安排，使之成为企业战略体系中强有力的不可或缺的支持系统。预算要体现战略的思想，要保障战略的实施。全面预算以资源整合配置与有序运作为基本点，有效地聚集各项经济资源，使企业具有强大的风险抗御机能。全面预算的显著特征体现在它实施过程中的控制力。它为预算主体的行为树立一根标杆，使其清楚地知道自己的目标、目标完成情况、如何努力去完成、以及与自身收益的关系，从而起到自我约束与自我激励相对等的作用。全面预算不是一种将企业各项经济活动用大量的数字、指标、表格反映出来的数字游戏；不是一种单纯的管理方法；而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制

16、。全面预算管理是 整合公司管理的最佳工具。（三）财务部门在全面预算管理中的定位通过对全面预算管理概念的正确理解，我们再来分析W公司的预算失败的原因，很明显，原因之一是：预算没有上升到一个“必要的高度”。W公司没有设置在董事会领导下的预算委员会，只设置了由一名助理总经理领导的、以财务部为主体、各厂（部）派员参加的预算工作组。该公司的预算制度，不是在公司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”，而只是预算工作组为经理部考评各部门业绩所设立的一个又一个标杆。在W公司，预算工作组相当于一个虚拟的部门，它周旋于公司经理部与各厂（部）之间，与各厂（部）玩猫捉老鼠的游戏。这样的预算工作组，它对公司资源（包括人

17、力资源）的整合力、控制力有多大可想而知；在它领导下所做的工作，对公司战略实施的保障与支持的程度有多高可想而知。构造提升企业效益的预算管理体系，必须把握好财务部门在全面预算管理中的定位。全面预算不能等同于财务预算，更不能定位于财务部门的预算或预算工作组的预算。全面预算管理关注的是企业内部流程和体制问题，关注的是各责任单位的经营目标及经营责任，其领导者必须有绝对的权威性，不能用预算工作组替代领导角色。预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员，也就是通常所说的“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”。财务部或预算工作组应该负责的是审查、汇

18、总、平衡、以及指导、检查，如果由财务部门大包大揽，集领导、编制、实施、报告、考评等角色于一身，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，其结果必然是低效率甚至是行不通的。三、 构造自己企业的预算管理体系（一）预算不能拘泥于形式每个企业都有自身特定的主要矛盾，因而也必须有切合企业实际的预算体系。如果过分强调预算管理的理论性，使预算管理制度成为一本人云亦云的“教科书”， 成为一套涵盖所有会计科目的表格，期望仅仅通过数据勾稽作一番表面文章来得出全面预算，这样的预算管理只能是徒劳无功的尝试。W公司的预算就犯了类似的错误。在预算编制之初，该公司预算工作组在选择预算解决方案上分为两派，一派主张全面系统、一步

19、到位；另一派主张突出重点、循序渐进；最终“简单派”妥协，预算工作组拿出来的是一整套逻辑严密的预算表格、数据，一系列在财务 教科书上应有尽有的考核指标，以及一系列与之配套的管理制度。这套理论化的预算体系运用到W公司这样一个在二十多年的改革开放中，靠政策发家的乡镇企业，在企业文化上不可避免地出现重量级的碰撞。W公司没有根据自身的基础条件选择合适的预算方法，过分拘泥于复杂的预算形式，在短期内造成员工工作量加大；当客观环境发生大的变化时，预算控制立即受到其他业务部门的质疑，“预算不切合实际”成了各个部门依旧各行其是的理由。预算被各责任单位束之高阁，它能使企业的经济效益得到提升吗？（二）如何构造自己企业

20、的预算管理体系在管理实践中，我们无法找出一种适合于任何行业及企业的预算体系，因而构造企业自身的行之有效的预算体系尤为重要。一般而言，建立自己企业的预算管理体系，要在以下几个方面重点把握：1 预算导向企业的预算要以目标利润为导向。每个企业都有自己的目标利润，目标利润是公司战略的具体体现，既反映了企业资产在行业市场中的报酬水准，又反映了企业资产本身的充分利用水准，还反映了企业股东对其收益的期望水准。以目标利润为导向，使企业的每一项经济活动有着明确的方向，便于落实各责任单位管理者应承担的责任，便于管理者在若干的选择中求出关键线路。2 预算环境预算环境，包括外部环境和内部环境，即国家经济形势、市场状况

21、、行业性质、行业规则、业务特点；企业主营业务所处的发展周期；企业的组织架构与决策程序；企业的财务会计体系；企业的管理文化等。推行预算管理，必须提升企业自身素质，建立健全的内部环境体系：优化企业的价值观念；明确企业发展方向；完善企业系统管理；培养企业家阶层，塑造企业家精神。3 预算的形式和内容预算的表现形式不只是财务部门编制各种财务预测报表，更重要的是各责任单位根据公司战略规划编制相应的运作计划并贯彻落实。这些运作计划至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，并且具有本部门的特色。预算的重轴不应该放在预算编制环节，而应该体现在执行过程中的调控职能上。预算应该明确告诉责任人承

22、担着哪些责任、要达到什么目的、拥有多少资源以及对资源的使用权限，鼓励责任人灵活、充分地利用有限资源，最大限度地增加企业价值。 4 关键绩效指标各种运作计划及预测数据，最终生成公司关键绩效指标和各部门非财务类的关键绩效指标。有些教科书上的重要指标，在本单位并非关键绩效指标。关键绩效指标是预算控制的重点，控制若没有重点，面面俱到，高成本低效率，就失去了管理的意义。过细过繁的预算等于让授权名存实亡，让各单位负责人在变化的环境中不知所措，使预算偏离企业目标，最终导致预算失败。5 预算控制过程中灵活多样的报告机制不要将预算报告理解为预算年度末各种财务数据报表。在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种

23、层次、不同频度的管理报告来监控经营进度。整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决预算执行过程中出现的问题，及时修正不切合实际的预算。6 具有企业特色的绩效考评绩效考评机制是否先进，并非表现为其概念是否超前；而是表现为考评机制在企业的经济活动中是否具有正面推动力，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求；考评机制是否能使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标。四、 建立有效的激励与约束机制（一） 目标与责任决定权力构造提升企业效益的预算管理体系，必须处理好各责任单位的权、责、利关系。在权责利三者对

24、称关系的确定上，应当强调目标与责任决定权力，而不是相反。预算是经济活动，其中涉及到经济利益的分配。由于人性在本质上总是自私的，在同一企业的经济活动中，各责任单位不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。这种以自身局部财务目标最大化取代整体财务目标最大化，以及由此产生的缺乏协作精神的现象，称为目标换位。出现这一问题的原因主要有两个方面，一是所设计的各责任单位的预算指标与公司整体战略目标缺乏明确而直接的衔接，二是对各责任单位预算考评的标准以及对应的考核内容与方法存在缺陷。W公司的预算就是如此。以A厂的预算考评为例，A厂降低成本的目标与公司扭亏为盈的整体目标没有有机地结合起来；A厂的考核内容关注

25、的是成本绝对值的减少，而不是管理行为所带来的成本降低额对公司整体目标所作的贡献；在对A厂的考核方法上，没有考虑材料市价的异常波动。预算中的目标换位现象得不到有效的解决，就会出现诸如“各单位自行其是”、 “讨 价还价”、“内部不合作”、“玩弄预算花招”等行为，严重损害预算控制的整体效率与效果。各责任单位所分配的资源要与其责任目标相对称。各责任单位所得利益的大小要与其任务完成效果的优劣相对称。公司整体目标要与各责任单位的责任目标相关联。公司整体利益要与各责任单位局部利益相一致。目标、责任决定权力，目标、责任决定资源，目标、责任决定利益，这是构造提升企业效益的预算管理体系的基本点，也是处理好激励与约

26、束关系的重要原则。（二） 预算控制的灵活性和弹性预算控制必须具有一定的灵活性和弹性。在确定各部门的目标、责任以及奖罚标准时，要有一个原则性的目标框架，但对一些细节问题，只需提出一个总的指导方针，具体执行由各部门灵活掌握。如果事事硬性设定，既增加了预算编制的难度，也没有操作性。一个没有操作性的标准，是不能依其考评奖惩的。预算体系的组织者、设计者必须有运筹学的常识。预算控制还需要考虑一个稳定与适度调整的问题。如果不顾实际环境的变化与需要，机械地墨守业已脱离实际的既定预算指标，就会给企业带来机会损失，并有可能导致整个预算控制失去价值。适度调整要谨慎从事，体现实事求是、公平公正的原则，否则随意调整预算

27、，同样会影响预算的有效性。（三） 以人为本，整合人力资源不论经济环境如何变化，不变的是，处在知识经济的时代，人力资源是企业竞争中最重要的资源。商场如战场，在提升企业效益的战争中，人才以及人才效益的充分发挥起着决定性的作用。所谓人本管理，即围绕着调动人的积极性、主动性和创造性而展开的一切管理活动。管理是科学，也是艺术，预算管理作为一种整合性管理系统，其内核在于谋求人本主义或人治基础上的法治。预算管理必须正确运用人本管理理念，关注其对人力资源的整合效率。公司主要领导要利用其领导角色及人格魅力，亲自担当公司预算的领导工作，向员工深入浅出地阐述公司的近期目标和远期目标，阐述预算工作的重要意义；在充分激

28、发员工的主动性和创造性的同时，还要处理好集权与分权的关系，培养一批敢于负责任、敢于追求人生价值的中坚力量。预算是一种责任的落实，要认识到责任预算对人的行为可能具有正反两方面的不同影响：责任预算明确规范了人的行为，有利于实施预算控制；如果将责任预算绝对化，不尊重客观事实，会使上、下级关系对立，就会引发类似“玩弄预算花招”、“部门间不合作”、“将自身利益凌驾于企业利益之上”等预算行为。因此，以人为本有利于形成有效的激励与约束 机制。（四） 薪酬激励与预算考评的有效对接预算考评与薪酬激励不是简单地使用“胡萝卜与大棒”。 预算考评与薪酬激励的有效对接，是预算承前启后、良性运行的基础。1预算考评要注意如

29、下几点：（1）应该注重与公司整体目标息息相关的关键业绩指标关键业绩指标体现着公司持续经营能力和核心竞争能力，是以公司发展战略规范为基础确立的；关键业绩指标是一个体系，比如销售额、成本、利润、质量、现金流，各指标之间相互关联，共同支持公司战略导向；关键业绩指标的着眼点是综合评价，既要克服单纯财务指标的种种缺陷，也要体现其评价企业核心竞争能力的聚焦功能。（2）应该遵守可控性原则各责任部门只须对其可以控制的预算差异负责，利益分配也应以此为前提。各责任部门对其权责范围内的经济行为是具有重大影响力和作用力的，预算考评就必须重点关注这些影响力和作用力是否有效，即是否有利于公司整体效益的提升，有利于公司战略

30、的实施。可控性是相对的而不是绝对的，可控性体现在施加重大影响力和作用力上；因而考核时既要关注结果，也要关注过程；既要关注定量指标，又要关注定性指标。（3）应该考虑预算考评标准的可行性考评标准的可行性体现在标准是否切合企业实际情况，是否能引导责任主体有步骤地朝着企业战略目标努力。所谓“有步骤”，就是要分阶段分层次。标准过高或者不符合企业现阶段实际情况，让行为主体竭尽全力而不及；标准过低，使企业在市场竞争中失去优势，对被考核者来说没有压力就没有动力；过高或过低的标准，都有失公平与公正，是起不到激励与约束作用的。（4）预算考评指标不能取代个人薪酬评价指标部门业绩与个人薪酬有关联但不能等同。有些部门的

31、业绩可以用计量指标衡量，而有些部门的业绩是不能单纯用定量指标衡量的（如顾客服务部门）。各部门的业绩联系在一起，才构成企业整体效益。预算考评指标适用于决定部门与个人的可变薪酬分配系数；而可变薪酬总额应根据企业整体效益情况而定；这样可以有效地发挥团队的作用，避免纯粹个人激励时诸如扯皮、拆台等弊端。2薪酬激励必须注意如下几点：（1）激励要与约束相结合 没有约束的经济必然是低效率的。约束机制给责任主体带来的不仅仅是压力，还有责任感、使命感，这些压力、责任和使命能使激励的功能得到更加充分的发挥。单纯的约束只有责任没有激励，对人的需求视而不见，损害了人的积极性和创造性。只有将个人利益与组织的整体利益相结合，使个人的事业与组织的战略目标相结合，才能建立有效的激励与约束机制。（2） 个人激励必须兼顾团队精神在激励功臣的同时，还要注重打造优秀的团队。兼顾团队精神不是提倡“吃大锅饭”，而是指实施奖惩必须有据有度、公平公正，关注奖惩行为在群众中所产生的影响。企业的成功离不开优秀的团队，如果因为奖惩不公而伤害团队的战斗力，这样的奖惩是有害而无益的。（3） 对经营者