南京地铁工程供电系统项目管理分析

1、南京地铁工程供电系统项目管理分析纵观我国的地铁建设， 可以追溯到 20 世纪 60 年代北京地铁的建设， 而我国地铁的快速发展，始于 20 世纪 90 年代，十几年的风风雨雨，使地铁的建设者们积累了丰富的建设经验和管理经验。笔者自 20 世纪 90 年代初参与国内地铁的建设，逐步体会到项目管理在地铁建设中的重要作用，利用它可以达到事半功倍的效果。现就项目管理在地铁应用的问题与同仁们一起探讨研究。1 国内地铁供电系统项目管理的分析(1) 广州地铁1 号线在机电设备系统中采用的是OPM管理模式，其具体做法是: 由德国德穗集团代表建设单位，对地铁机电各个子系统的内在质量、整体性能、相互之间的接口进行

2、组织、协调，监督、管理，并对项目的土期安排进行规划。(2) 广州地铁 2 号线在总结 1 号线 OPM经验的基础上， 由广州地铁总公司和中铁电气化勘测设计研究院研究合作，在广州地铁2 号线供电系统中实施了项目管理的工程设备质量管理机制。由于广州地铁 1 、2 号线供电系统项目管理的成功实施， 目前在地铁 3、4 号线已全面推广此工程管理模式。(3) 南京地铁 1 号线一期工程供电系统于 2001 年实施了项目管理，此任务由中铁电气化勘测设计研究院承担。(4) 武汉轻轨工程供电系统于 2002 年实施了项目管理，此任务由中国电工集团和北京城建设计研究总院承担。(5) 上海轨道交通明珠线于 199

3、9 年实施了项目管理，此任务由上海电气集团承担，负责整个项目从设计、供货到现场安装调试。上述的工程实例证明， " 项目管理 " 工程管理模式已得到建设单位的认可，并在保证工程设备质量上起到了应有的作用。2 南京地铁供电系统项目管理的思路和方法2.1 地铁供电项目需求分析根据项目管理的理论，在项目执行初期必须进行 " 项目的识别 " ，也就是必须根据地铁公司的招标要求，详细分析业主的目的和目标、实施该项目所需要的专业人员和设备、各种制约因素等。2. 2 地铁供电项目的构思通过对地铁管理项目的需求分析，项目经理必须及时对地铁整个管理项目进行" 项目

4、构思" ，提出项口的运作方法、所配人员和设施估计、工作重点难点、质量目标、工期目标、成木目标、约束条件等。2. 3 地铁供电项目的阶段划分地铁建设周期比较长，一般需要4 、 5 年的时间。我们在实际操作过程中，根据地铁工程供电系统的特点和进入时期，划分了如下几个阶段:(1) 项目准备阶段 ;(2) 招标阶段，包括标书编制、发标、清标、定标、合同签定;(3) 合同执行阶段，包括设计联络、图纸设/ 审核、设备生产 / 监造、工厂试验、交货 ;(4) 安装调试、系统联调阶段 ;(5) 受电、送电阶段 ;(6) 竣工阶段。2. 4 地铁供电项目管理的主要方法和工具2. 4.1工作分解及项目的

5、重点利用项目管理工作分解 (CBS ) 知识，我们对南京地铁供电系统项目管理内容进行了全面分解，在项目识别的基础上，绘制了南京地铁供电系统任务分解图。2. 4. 2 责任矩阵根据南京地铁供电系统任务分解图和项目人员构成，我们把每项工作进行了责任分配，形成了项日责任矩阵，使每项任务落实到人，做到责任分明、有法可依。2. 4. 3 项目计划和项目控制在项目计划 (PP) 的编制上，我们利用 Pryject 软件，实现了地铁供电项目的各种计划的编制，其中包括总下期计划、年度计划、季度计划、阶段计划等。在项目控制 (PC) 上，我们利用 " 反馈法 " ，及时检查、监督、修正项口计

6、划的执行。3 南京地铁供电项目管理的实施3. 1 项目管理的实施原则为了切实完成好南京地铁供电系统项目管理合同规定的各项要求，我们在结合以往地铁工程经验的基础上，为了指导项目管理工作的开展，制定了南京地铁供电系统项目管理的执行原则 :(1) 业主满意是宗旨 ;(2) 地铁供电系统功能的达标是追求的结果;(3) 保证 " 里程碑 " 、工期计划的实现是目标 ;(4) 质量保证是根本 ;(5 体现成本控制、降低和减少工程风险于过程控制。3. 2 项目管理者的自身定位作为项目管理的执行者， 应时刻注意自身的职责定位和工作范围， 它是我们工作的前提。此关系若处理的不好， 超出了自身

7、的工作权限， 会使工作处于非常被动的状态， 往往 " 欲速则不达 " ，容易产生误解。我们在南京地铁供电系统项目管理的执行中，采取了如下措施， 经实际操作， 效果良好。(1)尊重业主的各方人员、理解业主的各项要求:(2)从业主角度考虑问题 ;(3)不以技术专家的身份出现，及时和业主一起研究讨论各种间题;(4)对业主提出的不宜实现或有违常规的问题，采用谦虚的态度及时和业主沟通;(5)对一些风险问题及时做出事前预测，提醒业主加以防范;(6) 对业主决定了的事情，不折不扣地执行。3. 3 与业主共同制定工作程序目前业主和设计方或承包方普遍缺乏明文规定的管理程序，经常是"

8、 跟着感觉走 " ，想起什么事情临时决定，抱着 " 反正你得满足我的要求 " 的思想。为了提高地铁项目的工作效率，规范项目各方的行为，明确业主与设计方或承包方之间的工作流程，使双方的工作规范化、标准化、制度化，保证地铁工程的顺利实施，我们在实际项日的运作过程中，与业主一起制定了 " 甲乙方之问的工作程序 " 。内容主要包括 : 工作会议程序， 重点问题研究程序， 工作汇报制度 ; 文件传递程序，文件审批程序。3. 4 项目计划的制定和控制项目计划是项目管理工作的前提，良好的、可实施的、可操作的项目计划，是项目成功的基础。项目计划的制定不是闭门造

9、车，它要求计划制定者具有丰富的管理知识、技术水平和实践经验。在南京地铁供电系统项目的计划制定中，为使项目计划做到合理、具有可操作性，且满足南京地铁南北线一期工程总体实施计划的要求，我们充分考虑了该工程的特点，考虑了业主、设计院、 供货商、 安装承包商的情况，利用下期 " 倒排法 " 制定了全线供电系统的总计划、招标计划、设计联络计划、设备生产和交货计划、安装调试计划，经过和业主的充分讨论，以 " 刚性 " 计划确定下来。项目计划制定思路(1) 采用 WBS任务分解的方法来分解项目管理内容;(2) 确定各主要阶段的 " 里程碑 " ，依

10、据 " 里程碑 " ，将总工期按阶段性质分成若干子目标，并以 " 倒排 " 工期的手段，进行各阶段工作计划的制定;(3) 全面控制招标、设计、生产、安装调试周期。3. 4.2 项目计划控制(1)定期检查计划的执行情况，编写进度报告;(2)分析子项目的相互影响和衔接关系，分清轻重缓急;(3)分析计划提前或延迟的原因，修正下阶段计划;(4)对不可更改的目标，必须提出实际有效的解决办法，保证口标的如期实现;(5) 建立切实可行的责任负责制度。3. 5 供货商的管理对于供货商的管理，我们严格采取合同管理的方式，并在合同中明确" 在合同的执行过程中，设备

11、和系统供货商应遵守项目管理实施细则的各项管理规定 " 。在项目管理实施细则的执行过程中，为了取得各供货商的理解，我们充分尊重他们对项目管理实施细则的意见，并加以修改。3. 6项目的内部管理为了发挥项口组成员的积极性、能动性，在明确责任的基础上，我们采取了如下措施:(1)坚持每周例会，研究讨论各项问题，在会议上重点研究存在的问题和解决的方法;(2) 采用 " 头脑风暴法 " ，充分让成员发表白己的意见，对具体问题不搞" 一言堂 "(3) 发挥团队精神，增强凝聚力，提高工作效率;(4) 加强沟通，增强联系，建立汇报制度，及时通报项目信息;(5) 由

12、项目经理牵头，制定合同执行过程中的工作方法。3. 7 图纸文件的管理图纸文件的管理目的是在工程进行过程中，对不同责任方的资料输人/ 输出建立一套清晰完整的文件管理程序，建立一套有效的文档，在项目执行过程中明确各责任方的责任，对工程文件质量进行完整记录，以便对工程执行全过程进行监督、检查，在发生问题时进行有效的追踪和处理。目前，各城市地铁建设或多或少均制定了图纸文件管理程序和编码统一规定，但执行效果不够理想，查找文件比较困难，在南京地铁供电系统项目管理中，我们的做法如下:(1) 建立切实可行的图纸文件管理程序;(2) 第一次在地铁领域全面推广中文编码方式;(3) 明确图纸文件审核周期，杜绝图纸文件收到后就石沉大海的现象;(4) 编制统一的图纸文件编写格式。图纸文件管理程序的制定，明确了统一的原则，避免了管理方式过项目执行过程的检验，证明效果达到了预期目标。" 百花齐放" 的现象，经3. 8 设备监造管理在过去的工程建设中，人们也经常应用设备监造，但一般都是针对进口设备而言的，且时间较短 ; 国内此方面的工作较为薄弱，而且即使做了，也大多流于形式。为了把好设备质量关， 在本项目的执行