工程项目管理期末考试复习资料

1、精选优质文档-倾情为你奉上工程项目管理期末考试复习资料第一章：工程项目管理概论1.项目的概念：项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、时间和质量），具有特定目标的一次性任务。2.项目的特征：运作的一次性独特性目标的明确性活动的整体性组织的临时性和开放性开发与实施的渐进性3.项目管理的概念：项目管理就是项目的管理者，在有限的资源的约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。4.项目管理的特点：是一项复杂的工作具有开创性需要集体权领导并建立专门的项目组织项目经理在项目管理中起着非常重要的作用5.工程项目的概念：工程项目是以建筑物或构筑物

2、为交付成果，有明确目标要求并由相互关联活动所组成的特定过程。6.工程项目的特征：建设目标的明确性时空、资源、质量的限制性运作的一次性和不可逆性影响的长期性投资的风险性管理的复杂性7.工程项目的生命周期：包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。8.工程项目的建设程序：项目建议书可行性研究报批可行性研究报告编制设计文件建设前期准备工作编制建设计划和建设年度计划建设实施项目投产前的准备工作竣工验收第二章：工程项目策划与决策1.工程项目策划的概念：工程项目策划是指把项目建设意图转换为定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。2.工程项目决策策划的程序：环境调查与分析项目构思项目目

3、标系统设计项目的定位与定义项目系统构成项目策划报告3.可行性研究阶段包括的内容：投资机会研究初步可行性研究详细可行性研究项目可行性研究报告的评估第三章：工程项目管理体制1.工程项目管理的类型：业主方的项目管理目的：对工程项目实施有效地管理，有利于实现工程项目目标。设计方的项目管理目的：实现以最低的成本完成业主满意的设计产品，以实现自己的经营目标。施工方的项目管理目的：实现企业的经营目标和履行施工合同工程总承包方的项目管理目的：可以依据自身的技术和管理优势，通过对设计和施工方案的一体化优化以及实施中整体化管理来实施项目管理。2.工程项目管理的任务：项目组织的建立组织协调合同管理目标控制风险管理3

4、.工程项目承发包的基本模式：平行发包模式特点：各个承包商之间的关系是平行的，他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理单位的协调和监督。设计、施工总分包模式特点：业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计总承包单位和一个施工总承包单位，并分别于他们签订合同。施工总承包管理模式特点：业主与分包单位之间签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。施工总承包还礼单位不参与具体工程的施工。工程总承包模式特点：一并发包给一个工程总承包单位第四章：工程项目组织1.P79组织论的基本内容示意图：组织论包括：组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式包括：职能式组织结构、线性组织结构、项

5、目组织结构和矩阵式组织结构。注：理解掌握每项组织结构的特点，有可能考简答题组织分工包括：工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织是一种动态关系。第五章：工程项目计划1.工作结构分解的概念：工作结构分解，即WBS方法，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作的方法。2.网络图与网络计划：P130 5.3节会绘制双代号网络图3.绘制双代号网络图的基本规定：网络图必须按照已定的逻辑关系绘制网络中严禁出现循环回路网络图中严禁出现双向箭头或无箭头的线段网络图中不允许出现代号相同的箭头

6、严禁在网络图中出现没有箭尾节点的箭线网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点，不应出现其他没有内向箭线或外向箭线的节点。注：会判断哪些是错误绘制网络图的方法4.单代号网络图的搭接关系：结束到开始（Finish To Start，FTS）时距开始到开始（Start To Start，STS）时距结束到结束（Finish To Finish，FTF）时距开始到结束（Start To Finish，STF）时距5.网络图计划时间参数计算：P142-P146注：计算题中会考到6.工程项目资源的种类：劳动力原材料设备工程施工所需的施工设备、临时设施和必须的后勤供应的设备设施此外，还可能包括项目部办公设备

7、、计算机及专用软件、信息系统等，资金也可以作为一种资源。7.工程项目成本计划：P192 三张图标注：计算题中会考到第六章：工程项目目标控制原理1.流程控制的基本环节（图6.5）：投入、转换、反馈、对比、纠正五个基本环节。2.主动控制和被动控制：主动控制是在预先分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟订和采取有针对性的防御措施，从而减少乃至避免目标偏离。主动控制是一种事前控制，前馈控制，开环控制被动控制，是从计划的实际输出中发现偏差，通过对产生偏差原因的分析，研究制定纠偏措施，以使偏差得以纠正。被动控制是一种事中控制和事后控制。3.前馈控制、过程控制和反馈控制：前馈控制（事先控

8、制）是在项目的策划和设计阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取相应的预防措施，尽可能地消除和缩小偏差。是一种防患于未然的控制方法。过程控制（现场控制）是在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制。反馈控制是在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠差的控制。第七章：过程项目进度控制1.影响进度的因素：业主的因素勘察设计因素施工技术因素自然环境因素社会环境因素组织管理因素材料、设备因素资金因素2.实际进度及计划进度的比较方法：横道图比较法包括：匀速进展横道图比较法、双比例单侧横道图比较法和双比例双侧横道图比较法S形曲线比较法香蕉曲线比较法前锋线比较法注：会

9、看图，会绘制进度前锋线3.进度拖延的原因：工期及相关计划的失误边界条件的变化管理过程中的失误其他原因4.解决进度拖延措施的基本策略：采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍然照原计划安排后期工作。5.解决进度拖延的措施：增加资源投入重新分配资源减少工作范围改善工具器以提高劳动效率提高劳动生产率将部分任务给另外的单位改变网络计划中工程活动的逻辑关系修改实施方案注：知道34种第八章：工程项目成本控制1.赢得值原理：P273-P274 注：BCWP：实际完成工作预算成本ACWP：完成工作的实际成本BCWS：计划工作预算成本2.成本超支的原因：原成本计划数据不准确，估算错误，预算太低，不适当地采取低价策略；外部原因：业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；实施管理中的问题工程范围的增加，设计的修改，功能和设计标准的提高，工作量大幅度增加。第九章：工程项目质量控制1.影响工程项目质量的因素：“4M1E”人的因素（起决定性的作用）材料的因素机械的因素方法的因素环境的因素第十一章：工程项目风险管理1.工程项目风险管理的内容：风险识别风险分析和评价风险的处理风险监督2.项目风险的控制对策：风险回避风险防御风险分