系统集成项目管理工程师软考下午题及答案

1、精选优质文档-倾情为你奉上09-1B 市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。2008年9月 19日B 市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。 该项目由C公司承建，小李作为C公司项目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在 2009年 1月 20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监

2、控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。 可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。问题1请简要分析项目进度拖后的可能原因。（1）历时估算不准确；（2）没有考虑到法定节假日，模块联调工作不应该安排在节假日内；（3）机动时间不足，没有安排一定的应急时间；（4）没有做好进度控制。问题2请简要叙述进度计划包括的种类和用途。（1）项目综合进度计划：计划整个项目的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止；（2）项目实施进度计划：根据所

3、需人工数，求出各项活动的实施时间，制定实施进度计划； （3）项目采购的进度计划：按项目总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间要求，确定出各项采购实施的具体日期； （4）项目验收进度计划：实施中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。一般包括试运行、系统初验、系统运行、系统终验等几个阶段；（5）项目的维护计划：项目的后期维护计划。问题3请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。 滚动计划法的优点 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾。 能够灵

4、活地适应内外环境条件的变化，从而有利于实现项目的预期目标。 确定滚动周期的依据：滚动间隔期的选择，要适应项目的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，工期较长的大项目宜采用较长的滚动间隔期，工期相对较短的项目则可考虑采用较短的间隔期。 本项目滚动周期的设定： 典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。 本项目估算历时大致为100天，可划分为“系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试

5、运行、验收”七个阶段，滚动周期以23周为宜。 09-2下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。 工作节点图例如右： 问题 1请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES）、 最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。见右图：问题 2请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。1） 关键路径是ACDE； 总时差 = 最迟开始时间 - 最早

6、开始时间 A的总时差 = 0 0 = 0 B的总时差 = 12 5 = 7 C的总时差 = 5 5 = 0 D的总时差 = 20 20 = 0 E的总时差 = 35 35 = 0 关键工作分别为 A、C、D、E，由这四个关键工作组成了关键路径ACDE。 2） 总时差 = 最迟开始时间 - 最早开始时间 自由时差 = 紧后工作的最早开始时间 紧前工作的最早完成时间 B的总时差= 12 5 = 7，B的自由时差 = 20 13 = 7； C的总时差= 5 5 = 0，C的自由时差= 20 - 20 = 0； 3） 此网络工程的关键部分不能在40个工作日内完成。 因为关键路径的时间跨度 = 5+15

7、+15+10 = 45天，所以至少需要45天才能完成此关键部分。 问题 3请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。通常情况下，若想缩短工期可采取以下措施 （1）投入更多的资源以加速活动进程。比如：加班赶工（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。（3）减小活动范围或降低活动要求。（4）通过改进方法或技术提高生产效率。比如：并行、改进逻辑关系。 09-3某系统集成公司在 2007 年 6 月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。 因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了

8、一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。 问题 1请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。（1）缺少软件开发和实施相关文档； （2）没有制定质量管理计划； （3）没有实施质量保证； （4）没有实施质量控制； （5）工期太短，人手不够。问题 2针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。在项目建设时可能采取的质量控制的方法和技术有：测试、检查、统

9、计抽样、6o。 在项目建设时可能采取的质量控制的工具，包括“老七种工具”和“新七种工具”。 （1）老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图。 （2）新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网络图。问题 3请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供以下支持， （1）给小李增加人手； （2）对小李进行质量管理方面的培训； （3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导 09-4H公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进

10、行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。 H公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。 经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。 问题 1请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。（l）合同中缺乏以下内容：· 项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。· 项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。 · 对客户的售后服务承诺。（2）项目

11、实施过程控制中出现的问题：· 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。 · 没有让客户及时对阶段成果签字确认。（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。 （4）合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。问题 2针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。根据项目现状，为了促使该项目进行验收，需要采取一些补救措施，加强沟通以解决问题。（l）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。（3）

12、就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。问题 3为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。 （l）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。（2）加强项目执行过程中的控制。加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。加强计划执行的控制。制订详尽

13、的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。09-5小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示： 项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。问题 1根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。小赵在项目整体管理方面可能存在如下问题

14、：没有做好项目管理计划；没有做好范围计划；没有做好进度计划；没有做好成本计划；没有做好沟通管理。问题 2（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。（1）瀑布模型的优点：为项目提供了按阶段划分的检查点。当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。可在迭代模型中应用瀑布模型。 瀑布模型的缺点：在项目各个阶段之间极少有反馈。只有在项目生命周期的后期才能看到结果。通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。（2）可以使用原型化模型弥补瀑布模型的不足，它可以减少瀑布模型中因为软件需求不明而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义

15、，提供了新的方法。问题 3针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。 项目进入实施阶段，项目经理小赵应该完成的项目文档有：数据要求说明书。概要设计说明书。详细设计说明书。数据库设计说明书。模块开发卷宗。测试计划。测试分析报告。开发进度月报。项目开发总结报告。 09-6 系统集成公司A于2009年1月中标某市政府B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。 A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。

16、在项目实施了2个星期后，由于政府B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B参照原合同，委托A公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。 在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A公司提出索赔。 问题1请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。A公司和B部门的补充协议有漏项，没有对增加部分网络交换设备导致中心机房的供电变化做出明确的说明。补充协议没有说明增加设备引起的变更对机房的影响

17、。 A公司和B部门的补充协议没有对分拆中心机房导致的风险与责任归属做出明确的规定。 A公司和B部门的补充协议应该明确规定双方的责任以及工作的范围。 如果分包的中心机房的电力改造工程属于A公司和B部门合同的主要部分，则A公司与C公司的该分包应争得B部门的同意。 A公司应该按规范的采购流程，事前审查分包商的资格并争得B部门的同意、最好由B部门直接与C公司签订协议以免责。问题2请简要叙述合同的索赔流程。如右图：问题3请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理。与B部门和C公司协商解决。如三家协商不成，则可与C公司单独协商，由C赔偿B部门的损失。如B部门或C不能接受，即可考虑进入仲裁

18、或诉讼程序。 在A公司处理索赔事件应该厘清责任归属，陈述应清楚、准确、有根据、文字要精炼、条理要清楚，对C公司的索赔计算必须合理、正确。 09-7 C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。 W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，

19、C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。 合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。 就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。 W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产

20、生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。 问题1请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。对本案例而言，详细的项目范围说明书应包含如下内容：项目的目标 产品范围描述 项目的可交付物 项目边界 产品验收标准 项目的约束条件 项目的假定 对照本案例，本案例缺乏上述条款、或上述条款太过粗略、或上述条款陈述得不详细。 C公司和H公司对如下方面

21、的理解出现了重大偏差：C公司和H公司对项目产品的理解上出现了重大偏差。H公司认为待开发的是视频聊天网站，C公司要开发的是通过视频聊天实现网上交易的电子商务系统。另外， C公司缺乏科学的企业管理，同时也缺乏科学的范围变更管理。问题2请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。 在项目的更早阶段，案例的【说明】中已指出“在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准”。 “S主管要求H公司完善系统功能并如期交付”意味着H公司还要做大量的协议外的工作，而这

22、些工作的完成即需要时间也需要成本。因此如果H公司不追加投资还要求H公司如期交付就不太合理。 C公司多次提出范围变更的可能原因： C公司自己的思路没有梳理清楚，没有明确表达出通过项目要开发的是个什么样的产品； H公司没有获得客户的真实需求，或没有规范的范围管理流程，或项目范围管理计划有漏项，尤其是没有范围变更管理流程，导致范围蔓延； H公司的工作不能使C公司满意。H公司应该根据C公司的要求对原方案进行彻底的改造。 问题3作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？ 作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下：建立范围基准，并征得甲方同意。事先建立变更控制系统和变更控制委

23、员会；记录范围变更的全过程；监控项目基准WBS与项目实际工作之间的偏差；对范围变更申请进行甄别；对造成范围变更的因素施加影响，使这些变更得到批准或拒绝； 当范围变更发生时，按变更流程对实际的变更进行管理，杜绝范围蔓延。 如变更得到批准，则变更项目的范围基准（重订范围基准）和项目计划；使用配置管理系统等工具对变更进行管理。供参考的答题思路 本题聚焦于范围管理。 09-8F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与

24、F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。 李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。 最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。 问题1请简要分析该项目一再拖期的主要

25、原因。1.“李工参考以前曾经成功实施的项目，估算该项目的工作量为120人月”，李工用类比法估算的工作量可能不准，因此导致人力投入不足，导致工期延误。 2.“项目工期从6个月缩短为4个月，而且项目工作量不变，还要保质保量”。意味着为了赶进度，可能要牺牲质量，从而导致反复返工，进而导致进度延误。 3.“李工要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度”，可能导致士气低落、质量下降，从而延误进度。 4. “给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人”，单纯增加人手不一定能加快进度，何况增加的都是新人。新人需要时间来培养、熟悉项目工作，这对时间紧张的项目来说可能不合适 5.“李工还决定项目组取消每日例会

26、，改为每周例会”，这样导致监控周期变长。每日例会保留，但可以优化变短。 6.“李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计”。客户可能不接受未经确认的需求开发的电子政务系统，从而可能给项目带来极大的风险，由此导致严重的进度延误。问题2请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。常见的项目进度控制的主要技术和工具有进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、进度跟踪甘特图、进度压缩等。问题3请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。可采用以下有效缩短项目工期： 1.科学地估算工作量，以便准确地安排工期 2.申请增加优质资源如

27、增加预算、增派有经验的高手 3.加强培训 4.对项目及时监控 5.保留必要的质量控制手段如测试、评审和用户确认 6.赶工 7.缩小工作范围 8.优化流程 09-9某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：问题1请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。1. 挣值（EV）：EV是已完成工作的预算值。 可以根据计划值（PV）、实际

28、成本（AC）和挣值（EV）这3个值，来获得评价工作是否按照计划完成的尺度。最常用的尺度是：2. 成本偏差(CV) ( Cost Variance )，成本偏差是度量一个项目成本绩效的尺度。CV = EVAC CV 0，表明项目实施按预算进行； CV>0，表明项目实施的实际成本小于计划的预算成本，项目处于成本降低状态，此时项目成本绩效表现良好；CV<0，表明项目处于成本超支状态，此时项目成本绩效表现不好。无论CV是正偏差还是负偏差，如果过大，都要查原因，并采取相应的措施。 3. 进度偏差（SV）( Schedule Variance )，进度偏差是度量一个项目进度绩效的尺度。 SV

29、= EV PV SV 0，表明项目实施按计划进度进行； SV>0，表明项目实施进度超过计划进度，项目进度进展良好；SV<0，表明项目实施进度落后于计划进度，项目进度进展不好。 同样，无论SV是正偏差还是负偏差，如果过大，都要查原因，并采取相应的措施。 也可以用绩效指数来反映项目的成本绩效和进度绩效。 4. 成本绩效指数CPI ( Cost Performance Index ) ，成本绩效指数CPI是度量一个项目成本绩效的另一个可选的尺度。 CPI = EVAC CPI 1，表明项目实施按预算进行； CPI>1.0表示节省成本，实际成本少于计划的预算成本，资金使用效率较高，项

30、目的成本绩效良好； CPI<1.0表示成本超支，实际成本多于计划的预算成本，资金使用效率较低，项目的成本绩效不好。 无论CPI是大于1还是小于1，如果过大，都要查原因，并采取相应的措施。 5. 进度绩效指数SPI ( Schedule Performance Index )，进度绩效指数SPI是度量一个项目进度绩效的另一个可选的尺度。 SPI = EVPV SPI 1，表明项目实施按计划进度进行； SPI>1.0表示进度超前，进度效率高，项目进度进展良好；SPI<1.0表示进度滞后，进度效率低，项目进度进展不好。 同样，无论SPI是大于1还是小于1，如果过大，都要查原因，并采

31、取相应的措施。 根据上述公式，对本项目当前在成本和进度方面的执行情况的判断如下： 成本超支，进度落后问题2请简要叙述成本控制的主要工作内容。成本控制的主要工作内容简述如下： 1. 对造成成本基准变更的因素施加影响； 2. 确保变更请求获得同意； 3. 当变更发生时，管理这些实际的变更； 4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 5. 监督成本绩效，找出与成本基准的偏差； 6. 准确记录所有的与成本基准的偏差 7. 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8. 就审定的变更，通知项目干系人； 9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 项目成

32、本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。 09-10系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。 张工在担任此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。 在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全

33、覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。 问题1请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。A公司在项目管理过程中的不妥之处如下： 1. 使用SQA李工做质量控制工作，可能不妥。应该由系统分析师做需求分析，测试工程师依据测试计划进行测试进行质量控制，质量保证人员从事质量保证工作。 2. SQA李工制定的项目质量计划可能不完整、有漏项。最好由项目经理来负责制定项目管理计划。 3. SQA李工制定的质量管理计划可能有漏项例如没有明确质量度量指标、没有制定质量检查单或过程改进计划。项目的质量管理计划应该包含质量方针、质量目标、人员分工、项目应遵守的标准以及如何满足这

34、些标准。4.按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作，可能不妥。正确的是测试工程师设计需求测试用例、制定需求测试计划。 5. A公司可能没有规范的项目质量管理制度。问题2请简述项目质量控制过程的基本步骤。项目质量控制涉及的活动包括：1通过度量来获得项目质量的实际状态；2将项目质量的实际值与质量标准进行比较；3.识别项目的质量偏差并确认问题；4.对项目质量原因进行分析，采取纠正措施来消除偏差。问题3请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。在制定项目质量计划时，采用的主要技术、方法如下： 1. 成本/效益分析 2. 基准分析 3. 流程图 4. 实验设计 5. 其他工具如质量

35、成本曲线。 10-1 某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历，并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。 在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行合同。 在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最终

36、导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。 问题 1将以下空白处填写的恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。(1)在该项目实施过程中_、_与_工作没有做好。 沟通管理配置管理质量管理范围管理绩效管理风险管理 (2) 从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是：合同中缺少 明确的范围说明以及当事人各自的权利和义务 、项目变更约定与违约责任、验收标准 的相关内容。 (3) 对于建设方提出的新需求，项目组应 把变更的后果告知建设方并与建设方协商处理变更 ，以便双方更好地履行合同。 问题 2将以下空白处应填写恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。 从合同变更管理的角度来看，项目经理应当遵

37、循的原则和方法如下： (1)合同变更的处理原则是 公平合理、双方沟通协商一致 。 (2)变更合同价款应按下列方法进行： 首先确定 合同变更量清单 ，然后确定变更合同价款。 若合同中已有适用于项目变更的价格，则按合同已有的价格变更合同价款。 若合同中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价格变更合同价款。 若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由 承包人 提出适当的变更价格，经 监理工程师和业主 确认后执行。问题 3为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理。 通常，项目的正式验收包括：验收项目产品、文档、及移交已经完成的交付成果和产品。 对这个项目来说，作为承建方的项

38、目经理，应该：1. 与建设方沟通和协商，确认或补充合同内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等；2.与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝；3.科学地处理变更，无论是合同变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理；4.加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目的文档完整、准确、版本一致；5.在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题；6.按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的顺序，进行项目验收。 10-2 某系统集成公司选定李某作为系统集成项目 A 的项目经理。李某针对 A 项目制定了WBS，将整个项目分为 10 个任务，这 10 个任务的

39、单项预算如下表。到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为 25 万元。 问题 1请计算此时项目的 PV、AC、EV（需写出计算过程）。 PV计划成本=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3（万元） AC实际成本=25（万元） EV=3*100%+3.5*100%+2.4*100%+5*100%+4*100%+6.4*100%+3*0%=24.3（万元） 问题 2请计算此时项目的绩效指数 CPI 和 SPI（需写出公式）。 CPI=

40、EV/AC=24.3/25=0.972 SPI=EV/PV=24.3/27.3=0.89 CV=EV-AC=24.3-25=-0.7（万元） 问题 3请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。因CPI<1、SPI<1，该项目在第四个月月底时的状态为成本有些超支、进度有点落后。可在以下方面采取措施以保障项目的顺利进行。 在成本超支时，可以采取“进行成本变更控制、进行绩效测量分析、采用预测技术、进行项目绩效审核、采用计算机工具、进行偏差管理” 等一般的成本控制方法、技术与工具。对本题而言，应着重进行“绩效测量分析、偏差管理、制定建议的纠正行动”。

41、在进度落后时，可以采取“定期编制进展报告、遵循事先制定的进度变更控制系统、进行绩效测量、使用项目管理软件、进行偏差分析、使用跟踪甘特图、进行情景分析、使用进度压缩技术、进行资源平衡”等一般的进度控制方法、技术与工具。对本题而言，应着重进行偏差分析和使用进度压缩技术，例如使用赶工、缩小范围和快速跟进等技术以把落后的进度追回来。 10-3 王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员，并任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长，因此将项目的质量检查时间定为每月1次。项目在实施过程中不断遇到一些问题，具体如下： 事件 1：项目进入编码阶段，在编码工作进行了1个

42、月的时候，李工按时进行了一次质量检查，发现某位开发人员负责的一个模块代码未按公司要求的编码规范编写，但是此时这个模块已基本开发完毕，如果重新修改势必影响下一阶段的测试工作。 事件 2：李工对这个开发人员开具了不符合项报告，但开发人员认为并不是自己的问题，而且修改代码会影响项目进度，双方一直未达成一致，因此代码也没有修改。 事件 3：在对此模块的代码走查过程中，由于可读性较差，不但耗费了很多的时间，还发现了大量的错误。开发人员不得不对此模块重新修改，并按公司要求的编码规范进行修正，结果导致开发阶段的进度延误。 问题 1请指出这个项目在质量管理方面可能存在哪些问题？1. 质量保证一般由组织内质量保

43、证部门或者类似的相关部门完成，一般由质量管理经验丰富的专职人员负责质量保证。任命程序员李工兼任质量保证人员是不恰当的。 2. 质量检查的周期太长，违背“预防胜于事后检查”质量管理原则。 3. 没有制定质量保证计划，或质量保证计划不完整，例如可能没有明确编码所需遵守的规范，或者没有把要遵守的编码规范落实到人，也没有对相关人员进行编码规范的培训和考查。 4. 质量责任没有落实到具体的人员，李工缺乏质量保证的经验和权威。 5. 既没有对编程人员进行编码技术培训和把关，也没有对编程人员进行编码规范的培训，就仓促让其上岗编程。 问题 2质量控制的工具和技术包括哪六项？（从以下候选项中选择，将相应的编号写

44、入答题纸的对应栏内） A. 同行评审B. 挣值分析C. 测试D. 控制图E. 因果图 F. 流程图G. 成本效益分析 H. 甘特图 I. 帕累托图（排列图） J. 决策树分析K. 波士顿矩阵图 问题 3作为此项目的质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?作为此项目的质量保证人员，其质量保证活动一般可以划分为“产品、系统、服务的质量保证”和“管理过程的质量保证”两部分。质量保证人员在整个项目中应该完成如下工作。 1. 依据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定质量保证（QA）活动，这些QA活动是QA计划的依据； 2. 制定和维护QA计划，这个计划明确了QA活动与整个项目开发生命周期中各个

45、阶段的关系； 3. 执行QA计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目环境相适应的质量保证工具； 4. 评审项目产品、工具与设施； 5. QA活动审查项目开发过程； 6. 参与技术和管理评审； 7. 制订QA报告； 8. 做QA度量； 9. 在项目各阶段中组织进行质量检查或抽查，阶段末进行质量审计； 10.不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。 10-5 老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求： (1) 本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划； (2) 本项目各小组组长各自监督其团

46、队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况； (3) 项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。 在执行了三个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。 问题1请简要分析造成项目目前状况的原因。1.老陆“因工作安排太忙，无瑕顾及本项目”，老陆没有对项目进行应有的管理，这会导致项目失控。2.老陆“要求本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划”，这说明老陆没有制定项目的整体管理计划，从而导致项目各项工作一盘散沙。3 “本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况”，说明老陆没有对项目的整体、对各组的工作进行组织协调，也缺乏对项目的整体监控。4. “项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改”，这说明老陆缺乏整体变