大型复杂项目的实施和控制

1、大型复杂项目的实施和控制摘要：本人2009年在某政府社会保障项目中任项目经理。主要负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。我们科学地运用了大型及复杂项目的管理的一般理论知识及其指导方法，比如：分级管理与分工管理和强调协调机制等。探讨了在大型复杂项目管理中，只有把充分握好自己的项目管理计划，项目过程控制和项目管理的定位关系，才能保证项目的质量和进度，达到预期的目的。并分别论述了项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等项目实施与控制过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。由于对于大型、复杂项目规模庞大，团队构成复杂，项目实施过程中的监督和控制尤为重要，由于项目目标是范围、质

2、量、进度和成本等几方面的集合，无论是基准计划还是实施绩效，都要从这几个方面来反映项目的特征。所以协作的作用特别突出，在控制过程中特别增加了协作管理。在该项目中，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望，最终项目获得了成功。正文：2009年我因为在政府行业内近10年的项目管理经验，被公司任命为某政府社会保障项目的项目经理。该项目建设主要目标在于建立全市统一平台的社会保障信息系统，系统的主要设计功能是实现了市、区、街道、社区四级联网，具备网上审批、信息统计、资金和人员管理、信息查询等多种功能，可以实现社会保障工作从申请、受理、核准、审批全程信息化和网络化。还要兼顾医疗救

3、助、廉租住房、临时救助等社会救助制度，以及与其相衔接的保险、就业、住房等政策，从而实现了资源信息在政府各部门间的充分共享。该项目在全市共计1000多个用户点，分布在全市各个角落以及海岛上，是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。大型及复杂项目通常都采用间接管理模式，本项目也不例外，我所在公司在企业级组织结构上就采用项目型的组织形式。本项目首先建立了一个管理团队，对项目实行分级管理和分工管理。使我有足够的精力投入对项目的过程控制中。项目过程控制的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设的意义上来说这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。就项目过程控制自身的阶段划

4、分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程作为项目经理，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的过程控制上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的成功。另外，我也考虑到，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。该项目是全市的重点民生工程，其实施的进度、质量和成本等，受到各级主管部门的严格要求和控制。所以，项目的协调机制显得是那么的重要、不可或缺。否则，稍有顾及不周之处，都将会给项目的实施带来很大的麻烦和影响。建立有效的协调机制是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础

5、。通过有效的协调机制，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目，本项目涉及到全市多个政府部门和利益群体，用户素质参差不齐，通过有效的协调机制使本项目实施过程中的发生的一些冲突得到顺利地解决。我在本项目的实施和控制过程中，着重关注了如下几点的工作。1、项目计划编制：只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，

6、同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，坚持科学、合理、全面、周详，做到详略得当。所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与各相关政府部门、各级用户单位、以及基层工作人员、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。2、项目计划实施：项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目

7、产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，我们的软件编程、与各部门主管人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。在项目实施过程中，我们严格落实每周召开项目周例会的工作制度，由项目经理审查项目成员的工作周报，并整理提交项目周报，在周例会上向公司领导汇报进度，并对须协调的关键问题提交领导决策。通过此种方式，有效地解决了项目前期项目成员虚报、误报工作进度的不良现象，加强了项目计划的严肃性

8、，同时通过公司领导对项目进度的审核把关，更有利于项目风险的识别及关键问题的决策指导，有力保证了项目各项工总按计划正常开展。3、项目变更控制项目变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。由于该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，各区甚至各街道都有很多个性化的业务需求，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于各个区之间经济发展的不平衡，同样条件的保障对象，会享受到不同的待遇。这种个性化的业务需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。在最终确定变更发生

9、前，我必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，我必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。我要求在变更发生时，必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使项目变更控制与管理工作规范有序。4、质量控制。质量控制主要是对阶段性的成果进行测试、验证，为质量保证提供参考依据。在本项目的质量监测过程中，对于前面质量计划中设置的见证点、停工待检点，质量监测人员都要按照作业程序及时进行测量检查，以确定项目成果（或阶段成果）符合相关的质量标准。对质量监测的结果采用相应的统计方法进行分析，如帕累托图法等。确定项目

10、实施过程是否在控制之中，同时进行趋势分析，对一些偏向于不合格的趋势及早进行控制。质量控制阶段应根据验收数据做出验收决定，确定是否进入下一步工序。对于质量监测中发现的不合格，应及时利用“因果分析图”等方法分析原因，并进行适宜的处置，保证不合格得到识别和有效的控制。5、协作管理。因为这是一个大型及复杂项目，为避免了很多由于对项目管理理解不同造成的沟通不畅。在项目开始之初，公司采用项目型组织结构，避免了双重甚至多重领导而导致管理纷乱的局面。项目经理对项目组人员控制权加大，项目组人员受项目经理单独领导，明确规定部门经理不能对各项目组人员随意调动。在项目的计划过程中，就使用project制定项目初步管理计划，统一分发与其它单位协商计划文档；建立良好的进度管理机制在项目进行中，及时完善、更新进度；计划前提有变动时要及时调整；建立跨单位的周例会制度，项目周报填报制度等。另外由于公司形成基本的项目管理体系后，特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。聘请了外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题并提供了有价值的意见。使本项目在实施的过程中，少走了很多的弯路，节省了大量成本。该项目顺利成功地实施完毕已经有二年多了。