吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析

1、吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析摘要 文中分析了吉利并购沃尔沃后所面临的风险，提出了并购后的整合战略：在巩固沃尔沃欧美市场的同时，积极开拓中国市场，尽可能释放沃尔沃的产能；发挥沃尔沃的品牌溢出效应，提升吉利品牌价值；保持现有沃尔沃团队的稳定，维护沃尔沃品牌形象；通过交互安排吉利和沃尔沃的管理人员到对方组织中，逐步实现组织结构的调整和文化融合；将技术战略重点放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上； 在中国联合组建研发中心，降低吉利的研发成本。关键词 吉利；沃尔沃 (Volvo) ；并购；风险；战略中图分类号 F271文献标识码 A文章编号 10065024(2011)01002504一

2、、序言浙江吉利控股集团有限公司以18 亿美元并购福特旗下沃尔沃 (volvo) 轿车公司100的股权以及相关资产(包括知识产权、生产线、供应商体系等)， 2010 年 8 月 2 日完成交割。这是一宗典型的“蛇吞象”并购案。这是中国史上最大的汽车产业跨国并购案，这也标志着世界汽车产业新格局的出现。对于吉利并购沃尔沃的看法，据网易网上调查显示(截止4 月 25 日 )：在提交的10761 份回复中，表示很欣喜的占71.85，无所谓的占7.95，表示悲观的占20.2。跨国并购存在巨大风险，成功率通常只有20 30左右。一个仅有12 年汽车制造历史的中国民营企业并购后能否经营好沃尔沃这样具有 82

3、年汽车制造历史的世界级品牌 ?媒体和业内关注的焦点是对并购的质疑和担心，鲜有对吉利并购沃尔沃之后如何运营进行研究，而这正是本文研究的重点。二、吉利并购沃尔沃后面临的风险在汽车行业，可以举出很多无功而返的并购案例：戴姆勒兼并克莱斯勒，宝马整合罗孚，通用并购萨博和悍马，上汽并购双龙等。吉利并购沃尔沃无疑是一条艰难之路，面临着一系列风险：1.品牌信誉的维持风险。沃尔沃是高端品牌，而吉利是低端品牌。吉利并购沃尔沃之后，为削减成本，将实现沃尔沃部分国产化，可能会由于吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象，或者使消费者对沃尔沃的质量产生疑虑。数据显示， 2010 年，全美汽车 3 月份销量同比整体上

4、涨，而沃尔沃品牌因被吉利并购，在美国市场3 月份的销售下降18。若品牌受损，将会直接影响其销售及盈利能力。如何保持沃尔沃的品牌信誉无疑是吉利面临的极大挑战。2.关键技术和知识产权的所有权及使用权获得风险。吉利并购沃尔沃 100的股权，将拥有其关键技术及知识产权的所有权。但受法律限制，沃尔沃的相关技术只有很少一部分可以用到吉利车上。而且，福特之前已经将沃尔沃纳入了全球平台共享体系，以避免因被并购造成核心平台技术的外泄。福特拥有沃尔沃相当部分的知识产权并享有使用权，福特在车型上采用了共享平台战略，而福特品牌本身在我国也拥有合资公司，并已将部分沃尔沃车型实现国产。被并购企业会在转移定价、技术转让等方

5、面设置一系列苛刻的限制条款，以避免技术流出。汽车涉及的专利门类特别多，而专利涉及到的法律极其复杂。此外，跨国并购会存在许多不可预知的风险甚至陷阱。就在吉利并购沃尔沃正式签约后，沃尔沃集团即发表限制条款声明，强调吉利旗下的沃尔沃汽车公司，一半品牌拥有权仍归属沃尔沃集团。今后还将有诸如此类的限定条款浮出水面。如果吉利不能获得沃尔沃的核心技术和技术平台，并购的实效将大打折扣。3.企业文化融合及工会关系处理风险。在以往跨国并购中，许多失败案例都归结于未能解决文化冲突。80 多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利是一个年轻的中国民营企业，二者在分级决策风格方面存在巨大的差异。瑞典是

6、高福利国家，其社会福利制度也与中国相差巨大，如按当地法律规定，为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2 万瑞典克朗以上， 高出我国同行业员7 6至 8 倍。相对于吉利与沃尔沃之间的技术融合，企业之间文化融合难度会更大。 瑞典工程师、 工会主席桑德默表示： “最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的工作方式。”在欧美国家，企业工会组织政治影响力强，对企业发展有很大影响。并购后，若劳资双方不能迅速建立互信，不能有效处理好工会和企业文化融合等问题，新沃尔沃的运营就将困难重重。4.高端人才流失风险。沃尔沃的研发、管理、财务、市场等方面的精英是其最有价值的核心资产，尤其是那

7、些掌握核心技术或专业优势的人才。如果因为并购后企业未来的不确定性失去研发、管理、财务、市场等各方面的骨干，沃尔沃品牌就将成为一个空壳。5.财务风险。吉利除支付18 亿美元并购价之外，其未来投资还存在很大的不确定性，未来的重组可能超出预算。吉利和沃尔沃使用不同的平台和质量标准，在生产或营销方面难以产生协同作用，要通过吉利降低沃尔沃成本是非常困难的。沃尔沃的高薪员工、退休员工也是一项巨大的隐形支出。此外还可能出现沃尔沃以往相关债务的纠葛、中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、汇率风险、有形与无形资产的定价、税收窟窿及其他未登记风险以及融资成本等财务风险等。沃尔沃项目需要资金及其回笼周期

8、，若出现资金链断裂，就将直接影响到其未来战略，甚至危及母公司。三、吉利未来的战略选择2007 年 5 月，吉利汽车开始提出战略性业务转型，从低价向较高价轿车转移，增加投资于技术水平提升和品牌建设，将竞争重点由价格优势转向技术及性能领先。吉利的销售目标为 2015 年要达到年销量200 万辆，其中2 3 出口到海外。吉利计划并购完成后， 沃尔沃在 2011 年实现盈利， 2015年实现息税前利润7.03 亿美元。 吉利运营下的沃尔沃计划最终要达到 60 万辆以上的年销售规模， 扩大沃尔沃在中国的销售规模，将沃尔沃扭亏为盈，使其成长为一个具有持续盈利能力的高档车制造商，与此同时实现吉利的转型战略。

9、要处理好二者之间的关系，达到整体效益最大化，新的吉利集团就需作出一系列战略选择。1.品牌及市场战略。沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”。吉利并购沃尔沃后，首先要维护好沃尔沃已有80 多年积淀的国际知名品牌形象。国际市场上，主要销售市场对沃尔沃产品需求仍较弱。针对吉利运营下的沃尔沃，随着世界经济形势逐渐改善，可采用市场渗透战略。在法国，沃尔沃以 25.7 万辆的销量名列 2009 年外国品牌家用新车销量榜首，这表明沃尔沃在欧洲市场具有良好的品牌美誉度。在原有产品和市场的基础上， 需进一步提高产品质量、 加强广告宣传，保持老客户、 争取新客户， 逐步提高原有产品的市场占有率，摊薄技术研发成本，形成

10、利润。在巩固稳定沃尔沃现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场。 2007 2009 年沃尔沃的全球销量分别为 45.83 万辆、37.43 万辆、33.48 万辆。 2009 年比 2008 年减少 10.8，但其在中国市场却激增近 80，这一增速高于整体豪华车市场 20的平均增幅 (2009 年 1 11 月统计数据)。2010 年 1 2 月份，沃尔沃在中国销售同比增长140(包括进口车型 )。因此，沃尔沃要大力开拓中国高档车市场，通过引入更多的沃尔沃新产品和扩大产能，实现盈利。据2009年国务院印发的汽车产业调整和振兴规划，从 2009 年开始，各级政府和公共机构配备、更

11、新公务用车，自主品牌汽车所占比例不得低于 50，这为未来本土化的沃尔沃提供了极佳的发展机遇。由于强调安全的沃尔沃具有成为公务用车的潜质，在中国市场，可效仿奥迪的运营模式，实行市场开发战略，大力开拓政府采购市场，使其成为政府采购的高端用车。若沃尔沃成为公务用车，将会扩大其市场份额。此外，政府采购汽车还会对私人消费市场起到巨大的示范带动作用。据网易所做的一项在线调查(截止 4 月 25 日)显示，吉利并购沃尔沃后，客户对于是否还会考虑购买沃尔沃产品的看法，在提交的7460 份回复中，表示会的占67.8，不会的占12.3，表示有疑问的占 19.9。数据表明，吉利将沃尔沃引入国产后，如能注意增加更加时

12、尚、活力、激情的国际化元素，在降低其销售价格，同时保持其豪华品牌形象和原有品牌的安全性能，其在国内的市场前景是光明的。当然，在国内高端车市场， 宝马、奔驰、奥迪等德系车占了很大部分，沃尔沃要扩大在中国高端车市场的份额，路途艰难。吉利品牌目前属于整个中国汽车产业的低端，而沃尔沃却是高端品牌。为降低两个双方品牌之间的互相干扰，吉利和沃尔沃将各自独立运营。这是明智的选择。但吉利要尽快放弃自己在低端品牌的生存方式，积极利用沃尔沃高端品牌和研发优势，利用中国的市场并加以放大。针对吉利本土品牌汽车，可采用市场发展战略 (或新产品市场战略 )，提高产品质量，刺激和增加需求。对于低端车起步的吉利，可通过品牌移

13、植，利用旗下沃尔沃的高端品牌形象、技术和完备的经销团队，吸收其品牌管理经验，发挥沃尔沃的品牌溢出效应，提升其本土品牌价值。可仿效上汽利用从罗孚获得的技术开发出荣威品牌的做法，开发新品牌，重塑品牌形象。吉利要进入发达国家市场，对抗传统的竞争对手，要使其低成本结构优势最大化，可通过拓展沃尔沃曾经的客户群以及增加市场份额、整合两个品牌的海外分销渠道，给吉利品牌带来一定的溢出效应。瑞典Dagens Nyheter 日报汽车编辑Jacques Wallner认为，“假以时日，西方消费者会接受中国生产的车的质量。 ”那时，其品牌溢出效应会更明显。提高产品质量、改进产品是提高吉利品牌形象的唯一途径。2.人才

14、与组织结构战略。企业的组织结构应当适应和服从于企业战略。吉利在并购沃尔沃交易完成后，将组成新的董事会，沃尔沃的总部仍然在瑞典，吉利将以两套管理班子服务于不同的消费群体。这种运作方式类似大众与奥迪的运作模式。吉利将按照“沃人治沃”的方式管理沃尔沃，两者之间是兄弟关系，有别于福特集团与沃尔沃的父子关系。人才是吉利未来运营沃尔沃项目成败的关键要素之一。并购完成后能否拥有一个相对完整的研发团队，将直接关系到沃尔沃能否保持发展原动力和持续造血能力。并购之后，保证并购后沃尔沃的品牌与运营独立性，以“无为而治”的方式，充分发挥原品牌的核心价值，可保持现有沃尔沃团队的稳定、维护沃尔沃品牌形象。况且吉利目前极缺

15、乏具有国际市场运营经验和能力的人才，这种组织安排无疑是明智的选择。 JD Power 的分析师 John BonneH 指出，吉利经营沃尔沃“成功的办法将是接受和学习沃尔沃现有的管理，而不是主宰它，不要试图扼杀或者征服它。 ”但是“沃人治沃”不等于吉利不作为。明基在并购西门子手机业务时，因对西门子的敬意和恐惧，完全依赖德方团队，没有有效的系统监控西门子的重整进程，甚至连财务数据和销售数据报告都严重滞后，导致明基最终放弃西门子。吉利要避免明基的结局，实现吉利集团的总体战略，需要对沃尔沃和吉利的组织结构实行逐步调整。聘请国际化的管理团队参与沃尔沃品牌的经营，同时完善沃尔沃的管理层激励机制和绩效考核

16、。由于文化的整合需要一个过渡期，可将吉利和沃尔沃的管理人员交互安排到对方组织中，逐步实现文化的融合，并自然过渡到技术、管理、市场、产品方面的融合。 JacquesWallner认为，“中国没有工会的传统，共同决策和尊重工人它是官僚社会。希望吉利和中国将来更多地向沃尔沃学习，不仅仅是技术。 ”为提高吉利的经营管理能力和适应不同文化环境的能力，吉利通过选派部分管理团队进入瑞典沃尔沃，介入管理，尤其是吉利的一些储备人才到沃尔沃学习，为未来沃尔沃以及吉利全球运营业务的高端人才做准备。吉利并购沃尔沃后，计划在中国建立沃尔沃的 30 万台生产基地。这就需要建立一个与沃尔沃瑞典总部相当规模的综合性管理系统和

17、研发机构。为保证中国本土沃尔沃的品牌价值与质量，就要吸纳瑞典沃尔沃的高管、中层，甚至一线的工作人员参与到中国沃尔沃项目的运营中。选派瑞典沃尔沃管理人员对吉利的员工进行培训，这样一方面可以解决沃尔沃总部的瑞典员工的出路，另一方面可以迅速提升中国本土沃尔沃的管理水平。面对复杂的市场，除了派驻沃尔沃总部瑞典员工到中国本土沃尔沃基地，中国本土沃尔沃基地还要采用在全球范围内招贤纳士与强化自育内生型人才两条腿走路的“双人才”战略。3.技术战略。根据资源基础观，技术是企业重要资源。吉利提出了“造最安全、最环保、最节能的好车”的总体战略，技术战略必须同总体战略保持一致。吉利所要解决的问题是如何积累、整合和激活

18、企业独特的资源与能力，从而达到在成本、技术、人才、质量、服务方面的全面领先。在这些要素中，自主创新是关键。并购沃尔沃的最主要的目的在于提高吉利的技术能力和品牌形象。通过对沃尔沃整体并购，可突破以往合资企业的技术壁垒，接触沃尔沃轿车公司现有车型的所有技术，甚至正在研发的技术。受制于知识产权特别协议，吉利只能获得少量沃尔沃的相关技术。据瑞典媒体报道称，吉利将获得所有沃尔沃独立开发的技术的控制权，沃尔沃的一些重要技术来自福特，但吉利不得从沃尔沃获得或拥有来自福特的技术。因此，吉利的技术战略重点应该放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上。通过对这些技术能力的消化和吸收，可以使吉利在产品设计、研发和制

19、造等方面少走弯路。另外，吉利汽车可通过与沃尔沃汽车在中国联合组建研发中心，同时与瑞典的研发实现全球化合作。联合中心的研发团队应由沃尔沃和中国本地的工程师组成，使其更贴近中国市场。吉利在高端车型方面可逐步与沃尔沃共享技术平台、车型共用平台，降低沃尔沃的研发成本，同时提升吉利的技术水平，实现在高端车型方面的技术协同效应。4.成本管理战略。 吉利主要通过融资借债完成其杠杆并购，但公司将承担高负债的风险。由于大幅举债，吉利公司资产负债率由2008 年末的 25升至 67。并购沃尔沃之后，其资产负债率肯定会远高于国际惯常的65这一警戒线。要降低吉利的高资产负债率风险，就要求提高资金回笼速度。保持其现金流

20、是资金链的关键，这就要迅速扩大吉利和沃尔沃的销量，以满足这些资本的回报诉求。2005 年，沃尔沃盈利3.77 亿美元，但2006 年后年年亏损， 2006 年 2009 年分别亏损3900 万、 1.64 亿、 14.65 亿、9.34 亿美元。作为一个豪华车制造商，2009年沃尔沃全球销量仅为 33.48 万辆，而 2009 年宝马、奔驰的销量分别为128.63万辆和 101.23 万辆。沃尔沃的销量远不及奔驰、宝马，但在研发投入上则和后两者差不多，导致较高的平均成本，这是沃尔沃陷入困境的主要原因之一。要扭亏为盈，就需要提升沃尔沃的销量。吉利计划把沃尔沃在中国的销量增加到20万至 30 万辆

21、，通过拓宽产品线，尽可能释放产能，最终实现盈利。吉利在成本控制方面具有成功的经验，如通过实施平台战略增加各车型之间共享零部件部分的比率，重组和精简供应商，改良内部控制系统以及有效控制生产成本等措施，保证了企业良好的盈利能力。 虽然 2009 年沃尔沃的营业收入超过吉利 22 倍，但吉利 2009 年净利润为 11.8 亿元人民币，而沃尔沃则亏损 9.34 亿美元。 吉利的经验可以在一定程度上帮助沃尔沃降低运营成本。并购沃尔沃之后，可在中国增设配套工厂，增加沃尔沃在中国的采购，通过交易内部化，以改善现有运营业务的成本，最大限度降低采购成本。逐步提高吉利高端车型与沃尔沃车型零配件和系统的通用性。制定新的奖励考核机制，更好地提升瑞典现有管理团队的效率。通过在中国建立新的研发中心，以降低人力和开发成本。要盘活沃尔沃需降低其运营成本，但不能单靠降低成本来实现，因为要保持沃尔沃的豪华车特性，需要大量的资金来维系，包括研发、经营、管理等费用。要盘活沃尔沃，关键还在于扩大市场份额。时机成熟时，考虑关闭部分海外工厂或者精简员工。沃尔沃是一个利基品牌，作为豪华车品牌有其特定的消费群体，难以具有庞大的市场，不会成为现金牛。但吉利